Erfolg im Unternehmen durch zielorientiertes Management
mit Hilfe der Balanced Scorecard

Ein Beitrag von Rainer Kämpf

Erfolg im Unternehmen ist als positives Ergebnis unternehmerischen Handelns definiert, das in qualitativer oder quantitativer Form gemessen wird. Die Bewertung des Erfolges unterstellt einen nach bestimmten Kriterien definierten quantitativen Erfolgsmaßstab, der branchen- und unternehmensspezifisch variiert und zusätzlich noch einer historischen Entwicklung unterliegt. In der vom Strategic Planning Institute in den 70er Jahren durchgeführten PIMS-Studie wurden Marktanteil und Marktwachstum als wesentliche Cash-Flow-Treiber gefunden; heute erweitert man die Erfolgsfaktoren um qualitative Kriterien wie z.B. Kundenstruktur und Unternehmensimage (Performance Measurement).

Für jedes Unternehmen ist eine spezifische Definition der Erfolgsfaktoren notwendig, um die aktuellen Situation des Unternehmens, seine produkt-, markt- und ressourcenbezogenen Besonderheiten zu berücksichtigen. Für ein Unternehmen der Konsumgüterindustrie mag eine Erhöhung des Marktanteils um 0,2 % im eng umkämpften Markt ein Erfolg darstellen, während im Anlagenbau dieses Ergebnis sicher kaum Beachtung findet. Hierbei ergibt sich auch die Frage, in wie weit Erfolge verschiedener Unternehmen vergleichbar gemacht werden können bzw. übertragbare Erfolgsmaßstäbe existieren ? Nur die Anwendung solcher Maßstäbe garantiert den Unternehmen, daß der eigene Erfolg auch von der Konkurrenz oder dem Markt als Erfolg angesehen wird.

Der Erfolgsfaktoren und der Erfolgsmaßstab werden meist in der Vision oder der Mission des Unternehmens definiert. Aussagen wie z.B. "Wir verkaufen Qualität zu günstigen Preisen" (Handelshaus) zeigen aber auch, daß sehr oft die Erfolgsfaktoren zwar genannt werden ("Qualität" und "Preis"), der Erfolgsmaßstab jedoch oft nur sehr ungenau formuliert ist. ("hohe Qualität" und "günstiger Preis"). Diese fehlende Quantifizierung erschwert die Festlegung von operationalisierbaren Zielvorgaben für die verschiedenen Hierarchieebenen und Mitarbeiterteams bzw. macht dort eine nachfolgende Quantifizierung des Erfolgsmaßstabs erforderlich. Nur auf dieser Basis lassen sich erfolgversprechende Strategien ableiten und alle daraus resultierenden Entscheidungen und Aktivitäten der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Zielorientierung bewerten. Für die Bewertung der Zielerreichung werden die operationalisierbaren Zielvorgaben durch Kennzahlen abgebildet. Hierbei ist zwischen eindeutig quantifizierbaren Kennzahlen und rein qualitativen, vergleichenden Kennzahlen zu unterscheiden. Bewertet werden unter anderem

• kundenorientierte Aspekte, sie beschreiben die Sicht des Kunden auf das Unternehmen. (z.B. Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Neukundenakquisition, Marktanteil);
• prozeßorientierte Aspekte, sie sollen die Identifikation und Umsetzung von Kundenwünschen, die betriebliche Leistungserstellung, die Kundendienstaktivitäten und die Kommunikation nach innen und außen charakterisieren (z.B. Durchlaufzeit, Bearbeitungszeit, Reaktionszeiten, Erfolgsrate im ersten Durchlauf, Nachbesserungsanteil);
• mitarbeiterorientierte Aspekte, sie beschreiben die Fähigkeiten und Potentiale der Mitarbeiter (z.B. Zufriedenheit, Produktivität, Motivation, Qualifikation);
• betriebswirtschaftliche Aspekte, sie übersetzen die strategischen Zielsetzungen des Unternehmens in die Sprache der Anteilseigner und ermöglichen Aussagen über die finanzielle Situation des Unternehmens (z.B. Rentabilität, Liquidität, Stabilität).

Zu berücksichtigen ist auch, daß sich der Unternehmenserfolg nur als Folge einer "Win-Win"-Situation ergeben kann, d.h. daß Unternehmenserfolg wesentlich von den Erfolgen der Mitarbeiter abhängt. Aus den persönlichen Erfolgen erwächst die Motivation für das Engagement des Mitarbeiters im Unternehmen. Sie schafft die Basis für eine langfristige Erfolgssicherung, da sie eine Konzentration aller Kräfte im Unternehmen ermöglicht, die Synergien schafft, Fehlentwicklungen reduziert, Akzeptanz erzeugt und Rollenkämpfe verhindert.

Damit ergeben sich folgende Voraussetzungen für die Umsetzung des zielorientierten Management im Unternehmen:

• akzeptierte Unternehmensziele, die auf eigene Ziele der Teams bzw. Mitarbeiter heruntergebrochen sind,
• Zielverfolgungssysteme, die es jedem einzelnen Mitarbeiter erlauben, nachzuvollziehen, wieweit er und sein Team die eigenen Ziele erreicht haben,
• Zielanreizsysteme, die das Team bzw. den einzelnen Mitarbeiter dazu motivieren, alle Entscheidungen ausgerichtet auf die Unternehmensziele zu treffen,
• Informationskultur, die eine offene Zusammenarbeit der einzelnen Mitarbeiter und Teams ermöglicht.

 Die operative Umsetzung des zielorientierten Managements im Unternehmen erfolgt auf der Basis der Balanced Scorecard. Sie beinhaltet eine Methode zur Erarbeitung und unternehmensweiten Kommunikation von Vision, Mission und daraus abgeleiteten Strategien des Unternehmens. Sie soll allen Beteiligten mit Hilfe geeigneter Kennzahlen konkret vermitteln, wie die Unternehmensziele mit der Mission und der Vision des Unternehmens zusammenhängen und wie sie praktisch umzusetzen sind. Die Kennzahlen müssen in kommunikativer Zusammenarbeit aller Beteiligten daher so dargestellt werden, daß sie allen Mitarbeitern verständlich sind. Die Balanced Scorecard ist in diesem Sinne ein Management-System zur strategischen Führung eines Unternehmens mit Kennzahlen. Führung durch Kennzahlen setzt dabei voraus, jede Kennzahl mit IST und SOLL, mit Maßnahmen zur Erreichung des SOLL, mit Verantwortlichkeit für die Maßnahmen und mit Regelungen zur Motivation der Verantwortlichen zu verbinden.

In der Organisation der Unternehmen hat in den letzten Jahren ein spürbarer Wandel eingesetzt. Flexible Strukturen, kurze Entscheidungswege, Dezentralisierung und Eigenverantwortung gewinnen zunehmend an Bedeutung. Dies ist bei der Definition der Balanced Scorecard für das Unternehmen zu berücksichtigen. Denn in dem Maße, wie flache, dezentralisierte und eigenverantwortliche Strukturen geschaffen werden sollen, benötigen diese Strukturebenen auch ihre eigenständigen strategischen Orientierungen. Selbstverständlich im Rahmen der strategischen Orientierung des Gesamtunternehmens. Deshalb arbeitet jede Strukturebene mit eigenen Balanced Scorecards. Ausgehend von der Mission und Vision erhalten die strategischen Kennzahlen des Gesamtunternehmens den Charakter von Richtzahlen. Diese Richtzahlen stecken den Rahmen ab für die eigenständigen Entscheidungen der dezentralen Einheiten. Auf ihrer Basis erarbeiten sie ihre eigenen Scorecards. Im Endeffekt entsteht ein "Netz" über die Unternehmens-Scorecard miteinander verwobener Struktur-Scorecards. Auf diese Weise kann die Arbeit an und mit der Balanced Scorecard den Aufbau moderner Führungsstrukturen wirksam unterstützen. Außerdem erhält die oberste Unternehmensführung die Möglichkeit, die dezentralisierten Strukturebenen mit wenigen Kennzahlen zu führen.

Beispiel einer Balanced Scorecard für ein Automobil-Zulieferbetrieb
(aus Friedag,R.; Schmidt, W.: Balanced Scorecard, Haufe Verlag, Freiburg 1999)