Rainer Kämpf und Helmuth Gienke

Der Begriff Qualität bezog sich in der Vergangenheit auf die Produktqualität, was sich in der Definition des Begriffs Qualität ausdrückt:

Dies schließt zwar eine Erweiterung auf organisatorische Einheiten und andere Bereiche als die Produktqualität nicht unbedingt aus, jedoch ist unseres Erachtens der Begriff Qualität nicht ausreichend definiert.

Die Unzufriedenheit mit der Zielsetzung wird sichtbar in den diversen verschiedenen Methoden zum Thema Qualität, die über diese Definition hinausgehen. Die älteste populäre Methode ist Zero Defect, deren Ziel ist, die Produktion "ohne Fehler" durchzuführen. Eine weitere Methode ist in der Zielsetzung der meisten Vorschlagswesen implementiert, in der die Mitarbeiter durch ein Anreizsystem mit materiellen Vorteilen und Anerkennung aufgefordert werden Vorschläge zur Verbesserung der Produktion zu machen. Aus dem Toyota Production System, das im atlantischen Raum als Schlanke Produktion populär wurde ist die Methode der ständigen Verbesserung KAI ZEN bekannt, mit der jeder Mitarbeiter angeregt wird, sich ständig Gedanken über die Verbesserung seiner Arbeitsweise und seines Produktes zu machen. Weitere, individuellere Methoden sind von Unternehmen und Beratungsinstituten entwickelt worden.

Ein Ansatz der neben der eigentlichen Qualitätserfüllung stärker mit der Erfüllung der Kundenanforderungen befaßt ist, ist das Quality Function Deployment ( nach Yoji Akao). Die Kundenanforderungen werden systematisch in einem Analyseverfahren erarbeitet. In Baumdiagrammen werden sie systematisch in Teilaspekte zerlegt. In einer Mehr-Punkte-Abfrage werden die Gewichte der einzelnen Aspekte ermittelt. Das Ergebnis ist eine gewichtete Auflistung der Qualitätsattribute der die angestrebten Qualitätsmerkmale entgegengestellt werden. In einem weiteren Schritt werden Realisierbarkeit einschließlich Kosten ermittelt und dann hat man die Möglichkeit, nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten die Qualitätsziele zu definieren. Diese Methode kann nicht nur auf "externe" Kunden, sondern ebenso auf die Kunden-/Lieferantenbeziehungen im Unternehmen angewandt werden.

Die Qualitätsverfahren müssen sich an den Untenehmenszielen orientieren. Diese sind in vielen Unternehmen im Prinzip definiert als

Diese Zielsetzung bedingt Erwerbung oder Erhalt eines angemessenen Marktanteiles durch Kundenzufriedenheit und Kundennähe hinsichtlich Liefer- und Betreuungservice sowie einen angemessenen Marktwert der Produkte durch Qualität, Funktionalität und Nutzernähe. Diese Ziele erreicht man nur, wenn alle Aktivitäten des Unternehmens auf Erfüllung der Anforderungen ausgerichtet sind, wodurch sich der Begriff "Total Quality Management (TQM)" erklärt, der nach ISO 8402 definiert ist als:

Das bedeutet also nicht, daß man sich nur auf Produkt- und Sevicequalität beschränkt, sondern daß die Bedienung der Kundenwünsche im Mittelpunkt steht und implizit, daß dieses Ziel nur erreicht wird, wenn alle Mitglieder der Organisation, also im Normalfall alle Mitarbeiter des Unternehmens in die Erfüllung des Zieles eingebunden sind.

Die European Foundation for Quality Mangement (EFQM) hat diese Erkenntnisse zusammengefaßt und vergibt jährlich den European Quality Award (EQA), wofür die Unternehmen nach folgenden Kriterien und Gewichtung bewertet werden:

Zur Beurteilung der Ergebnisse werden die Kennzeichen Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, gesellschaftliche Verantwortung und Geschäftsergebnisse herangezogen. Die Meßwerte zur Beurteilung beschreiben die konkreten Leistungen, den Grad der Zielerreichung und im Rahmen des Benchmarkings den Vergleich mit dem Wettbewerb.

Zwei Besonderheiten fallen auf, zum einen wird unterschieden zwischen den Potentialfaktoren (Befähiger) und den Ergebnissen, die beide gleichmäßig bewertet werden, womit herausgestellt ist, daß Qualität nicht nur am Ergebnis zu messen ist, sondern auch am Weg dahin, als Resultat der Erkenntnis, daß Qualität nicht gemessen sondern erzeugt wird.

Zum andern werden Einzelausprägungen betrachtet, die im herkömmlichen Begriff des Qualitätswesens nicht berücksichtigt werden, wie Führung, Mitarbeiterorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit. Dieses ist die Erkenntnis, daß optimale Ergebnisse eines Unternehmens das Engagement aller Beteiligten bedingen. Bestimmendes Ziel ist auch nicht die Qualität, sondern das Geschäftsergebnis, und dieses wiederum nicht ausschließlich als finanzielles Ergebnis, sondern die Zielerfüllung auf allen im Zielkatalog definierten Gebieten. Das ein Zielkatalog (mit quantifizierten und meßbaren Zielen) vorhanden ist, wird für ein modernes Unternehmen stillschweigend unterstellt.

Weiterhin bedeutend ist, daß den Prozessen eine hohe Bedeutung beigemessen wird.

Diese Definition kann man sowohl auf gegenständliche Umwandlung (mechanische Bearbeitung) als auch auf den Zustandstransfer immaterielle Objekte anwenden (wie am Beispiel Auftrag). Diese Prozesse setzten sich meist aus eine Vielzahl von Teilprozessen zusammen. Da der Gesamtprozess zielorientiert ist, müssen auch die Teilprozesse im selbstähnlichen Aspekt dieses Ziel verfolgen. Dieser Aspekt verstärkt die Betrachtung der Führungsqualität. Zur Realisierung der Führung müssen die Prozesse auf ein überschaubares Maß verdichtet und reduziert werden. Ein wesentliches Hilfsmittel ist dabei die Fähigkeit, die Entscheidungen über die Art und Kontrolle der Prozesse auf die ausführende Ebene zu verlagern. Zusätzlich gilt es aber,

• die für den Unternehmenserfolg entscheidenden Prozesse zu identifizieren,
• Verfahren zu erarbeiten, mit denen diese Prozesse systematisch geführt werden,
• die Prozesse zu überprüfen und Verbesserungsziele zu definieren und zu quantifizieren,
• die Mitarbeiter zu Innovationen und Kreativität bei der Prozessverbesserung anzuregen
• Prozessveränderungen zu ermöglichen und hinsichtlich der Kosten und des Nutzens zu bewerten.

Prozesse und Ihre Umstrukturierung betreffen das gesamte Unternehmen. Da die wichtigste Konsequenz der Prozeßbetrachtung nach Franz eine Anpassung der Organisationsstrukturen ist, sollte das Projektteam bzw. Beraterteam die Geschäftsleitung über ihre Bereitschaft, organisatorische oder struturelle Veränderungen durchzuführen, befragen. In diesem Gespräch sollten auch die wesentlichen Problemfelder aus Sicht des Managements erfragt und Ansprechpartner für die unterschiedlichen Bereiche benannt werden.

Die Führung hat, laut Kühlechner, ein recht gut fundiertes Gespür in welchen Gebieten Handlungsbedarf besteht, da sich auf der Management-Ebene Informationen verdichten und somit eher auf Wirkungsfelder hindeuten. Es besteht jedoch die Gefahr des Vorfilterns durch vorgefaßte Meinungen. Das Management sollte spätestens zu diesem Zeitpunkt eine Vision für das Unternehmen formulieren.

Die Vision hat also eine Sinngebungs-, Koordinations-, Orientierungs- und vor allem eine Motivationsfunktion. Sie stellt damit die notwendige Basis für jedes Zielsystem dar.

Um zu verhindern, daß das Projekt durch mangelnde Achtung und ein mangelndes Vertrauensverhältnis fehlschlägt, sollten die Mitarbeiter rechtzeitig vor der Erfassung des Ist-Zustandes über Sinn und Zweck des Projektes informiert werden. Die Mitarbeiter sollten die Möglichkeit haben, über das bevorstehende Projekt zu diskutieren und ihre Vorbehalte zu äußern.

2.2    Schulungen

Ein weiterer vielfach unterschätzer Aspekt sind Schulungen. Die Vorbereitung der Mitarbeiter auf ihre neuen Aufgaben und die an sie gestellten erweiterten Anforderungen reduzieren die natürliche Angst vor Veränderungen. Eine mögliche Vorgehensweise ist die kaskadenartige Schulung eines Unternehmens. Zunächst werden die Führungskräfte geschult, die wiederum ihre Abteilungsleiter und diese wiederum ihre Mitarbeiter schulen. Diese Form der Schulung wirkt dem Autoritätsverlust der Führungskräfte entgegen und etabliert sie in ihrer neuen Rolle als "Couch". "Zudem hat sich gezeigt, daß die größte Identifikation mit einer neuen Idee und den Schungsinhalten dann erreicht wird, wenn die Schulung durch die Führungskräfte selbst erfolgt".

Neben der Vermittlung der Bedeutung des Kunden und einer hohen Qualität für den eigenen Arbeitsplatz ist in den Schulungen deutlich zu machen, daß ein TQM Konzept eine Chance und ein Angebot ist, eigene Ideen zu verwirklichen und den Arbeitsplatz selbst zu gestalten. Unterstützung bei dieser herausfordernden Aufgabe sollte durch die Inhalte der Schulung wie z. B. Präsentationstechniken, Methoden der Entscheidungsfindung, Problemlösungstechniken und Kreativitäts- sowie Moderationstechniken geboten werden.

Als vierte Stufe des Mitarbeitertrainings ist nach der Informationsveranstaltung, dem Vermitteln von Werten und Einstellungen sowie den Techniken und Methoden eine kontinuierliche Unterstützung des Mitarbeiters zur Identifizierung von Schwachstellen und ihrer Eliminierung sinnvoll.

Diese, so schlägt Tollinson vor, "should be provides on a just-in-time-basis". Er unterstützt diese Ansicht durch die Behauptung, daß eine Schulung am effektivsten ist, wenn ihre Inhalte sofort angewendet und ausprobiert werden können.

Ein Ziel ist ein gedanklich vorweggenommener Soll-Zustand, der in der Zukunft liegt, real sein soll, bewußt gewählt wird, dessen Erreichen wünschenswert ist und der nur durch Handlung erreicht werden kann. In einem Unternehmen spricht man von einem Zielsystem, da Bereichsziele in Abteilungszeile detailliert werden und Abteilungen wiederum indivuduelle Ziele für Ihre Mitarbeiter formulieren. Somit entsteht ein System von vielseitigen, unterschiedlichen Zielen.

Ziele haben eine Motivationsfunktion, denn nur durch identifizierte Ziele kann es Erfolge und durch diesen Anerkennung geben. Neben der Motivationsfunktion haben Ziele aber auch noch eine Orientierungsfunktion. Das Erreichen eines unbekannten Ziels ist fraglich, da Abweichungen nicht korrigiert werden können, wenn nicht bekannt ist, was eine Abweichung darstellt. Auch ist die Koordination der einzelnen Aktivitäten ohne explizites Ziel fast unmöglich.

3.2     Methodische Ansätze zur Zielfestlegung

Unternehmens- und Marktorientierung setzen sich aus einer Vielzahl von Elementen zusammen und bedingen unmittelbar die Kontinuität eines Zielsystems. Unter anderem geben unternehmensinterne Leistungen und Möglichkeiten einen Rahmen für die Visionen und Ziele vor. Vergleiche mit anderen Firmen schaffen die Voraussetzung für Anregungen und eine Zukunftsorientierung.

Weitere Elemente sind die Kundenanforderungen und Marktentwicklungen. Die Bewertung der Konkurrenz und die dadurch bedingte Anregung oder Repositionierung für das eigene Unternehmen sowie die Beobachtung der Marktentwicklung und die Unternehmensanalyse sind wichtige Bestandteile der Positionierung für jedes Unternehmen.

Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen jedoch die Kundenanforderungen. Diese müssen jedem Mitarbeiter bekannt und präsent sein, damit er zur Prozeßoptimierung beitragen kann. Zur Identifizierung der Kundenanforderungen müssen zunächst die Kunden identifiziert und dann deren Bedürfnisse erfaßt werden. Kunden des Unternehmens sind im Rahmen eines Total Quality Managements alle Personen, "die von der zur Erreichung der Qualitätszeile erforderlichen Produkte und Prozesse in irgendeiner Weise betroffen" sind. Folglich müssen nicht nur externe Kunden sondern u. a. auch Mitarbeiter, Lieferanten und natürlich auch das Management, welches Effizienz und Effektivität der Prozesse verantworten muß, als Kunden definiert werden. Interne Kunden lassen sich durch den Ablaufplan bei jeder Verantwortungsübergabe erkennen.

Um die Ergebnisse einer Anforderungsanalyse nicht zu verfälschen, sollte man die Grundregeln der Marktforschung beachten. Dies impliziert eine Konzentration auf die wichtigsten Kunden z. B. durch eine ABC-Analyse. Weiterhin sollten die befragen Kunden klassifiziert werden, z. B. Umsatz, Produkt, Lieferzeiten usw. Dies ermöglicht eine bessere und differenziertere Auswertung der Ergebnisse.

Im Unternehmen herrschen sehr oft Mutmaßungen über die Einstellung und Gewohnheiten der Kunden vor, die teilweise für die einzelnen Mitarbeiter zusätzlich noch verschieden sein können. Somit beginnt die Identifizierung von Kundenanforderungen, nach der Konzentration und Klassifizierung der Kunden, mit offenen Fragen innerhalb eines Interviews bzw. innerhalb eines Workshops. Die Identifizierung der Kundenbedürfnisse durch Einzelinterviews oder innerhalb eines Workshops ist etwas komplexer als man zuerst annehmen mag. Kunden sind meist nicht in der Lage ihre Bedürfnisse zu äußern, denn sie sind sich ihrer nicht in vollem Umfang bewußt oder sie wollen bzw. können sie nicht äußern. Unterstützend helfen hier Assoziativfragen oder die Anwendung von Methoden wie z. B. die Critical-Incident Methode.

Zur Erfassung der tatsächlichen Kundenanforderungen existiert eine sehr komplexe Methode, die sogenannte GAP-Analyse. Sie ist ein ganzheitlicher Ansatz, der die Diskrepanzen aufzeigt zwischen tatsächlichen und wahrgenommenen Kundenerwartungen,

• wahrgenommenen Erfolgsfaktoren und deren Umsetzung in Spezifikationen,
• gesteckten Zielen und tatsächlicher Leistungserstellung
• der tatsächlichen und vom Kunden wahrgenommenen sowie
• der erwarteten und real erlebten Leistung.

Mitarbeiterbefragungen sind trotz der eingangs beschriebenen Probleme durch die Theorien der Mitarbeiter als Ergänzung einer Anforderungsanalyse von unschätzbarem Wert. Durch die intensive Interaktion mit dem Kunden und den Einblick in die Möglichkeiten des Unternehmens sind sie in der Lage Vorschläge für zukünftige Qualitätsziele zu machen und momentane Kundenbedürfnisse zu benennen. Sie können sich meist in die Lage des Kunden versetzen und dessen Bedürfnisse artikulieren. Nach Meffert und Bruhn ist die umfassende, regelmäßige Mitarbeiterbefragung von besonderer Wichtigkeit für die Entwicklung und Umsetzung eines Qualitätsmanagements im Unternehmen.

"Ein gemeinsames Zielsystem bildet die Voraussetzung für eine effektive sowie effiziente Unternehmensführung sowie für deren Umsetzung. Grundlage dafür ist die durchgängige Verankerung der Ziele auf allen Hierarchieebenen. Dies kann nur gelingen, wenn die formulierten Ziele für den Mitarbeiter "faßbar", verständlich, transparent gemacht werden". Die Operationalität ist dann gegeben, wenn konkrete meßbare Ziele realisiert und die Zielrichtung geprüft werden kann. Die Voraussetzung dafür ist die Bezeichnung des Zielinhaltes und de Bemessungsgrundlage.

Der Operationalisierung des Zielsystems muß hohe Bedeutung beigemessen werden, um eine Kongruenz zwischen Unternehmenspolitik, Gesamtziel des Unternehmens und Zielen einzelner Entscheidungsträger sicherzustellen. Ein Modell, das in diesem Zusammenhang immer wieder Erwähnung findet und in unterschiedlichen Ausprägungen auch in der betrieblichen Praxis große Verbreitung findet, ist das Management by Objectives (MbO).

MbO ist ein Führungsmodell, bei dem durch vertikale Top-down-/Bottom-up-Prozesse die Visionen und Unternehmensziele mit den individuellen Vorstellungen der Mitarbeiter in Einklang gebracht werden sollen. Das Konzept ist eine verbesserte Identifikation mit den Unternehmenszielen, eine Objektivierung der Leistungsbeurteilung, Forderung der Eigeninitiative, Handlungsverantwortung, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter im Sinne des TQM zum Ziel. Das Management by Objectives fördert jedoch auch die funktionale Abgrenzung durch das Herunterbrechen eines Zieles innerhalb eines bestimmten Bereiches. Schnittstellenprobleme bleiben ungelöst oder vergrößern sich. Auch wurde bis zum jetzigen Zeitpunkt nicht erläutert, wie man die erarbeiteten Anforderungen der Kunden in ein funktionales Ziel übersetzen kann.

"Der Erfolg eines Produktes (Dienstleistung), und damit das gesamte Qualitätsmanagement hängt davon ab, wie gut die Anforderungen des externen Kunden verstanden und umgesetzt werden". Zur Umsetzung der Anforderungen in konkrete Kennzahlen für die einzelnen Bereiche bedient man sich im Produktionsbereich häufig des Quality Function Deployment (QFD. Dieses Verfahren ermöglicht eine Fokussierung der gesamten qualitätsbezogenen Planungsprozesse auf die Wünsche und Anforderungen des Kunden.

Zum Erarbeiten des House of Quality bieten sich Workshops mit abteilungs- und hierarchieübergreifenden Teams an. Diese Kombination von Erfahrungen liefert den Informationspool, der für eine so komplexe Aufgabenstellung benötigt wird. Zunächst werden dem Workshop die Vision des Unternehmens und die Ergebnisse der Kundenanalyse vorgestellt.

Anfangs werden die Kundenanforderungen systematisch analysiert, gruppiert und in eine Tabelle eingetragen. Dabei sollten die Kundenanforderungen möglichst stark differenziert werden. Hilfreich bei der Spezifizierung der einzelnen Anforderungen sind das Baumdiagramm und die Mehr-Punkt-Abfrage. Das Baumdiagramm ermöglicht eine systematische Zerlegung einer Kundenanforderung in ihre Teilaspekte und die Mehr-Punkt-Abfrage determiniert die Gewichtung der einzelnen Aspekte einer Anforderung sowie die einzelnen Anforderungen. Wahlweise ist weiterhin eine Beurteilung der Eigen- und Konkurrenzleistung möglich. Qualitätselemente einer Leistung sollten ebenfalls in einer Tabelle aufgelistet werden. Die Qualitätselemente sollten mit Hilfe der abteilungs- und hierarchieübergreifenden Teams in einem Workshop mit meßbaren Attributen, den Qualitätsmerkmalen, konkretisiert werden.

Die beiden erstellten Tabellen werden in einer Matrix gegenüber gestellt und die Intensität der Beziehung zwischen Anforderung und Merkmal durch Zahlen dargestellt. Die Ergebnisse der Analyse der Matrix werden auf Korrelationen untersucht. Dadurch erhält man eine gewichtete Auflistung meßbarer Qualitätsattribute, den Qualitätsentwurf. Wahlweise können über die Fremdanalyse hier bereits deren Erreichbarkeit und der zur Realisierung notwendige Aufwand bewertet werden. Nun werden die Prozesse mit Hilfe eines Baumdiagrammes in Teilprozesse, eventuell sogar in Aktivitäten untergliedert und diese in einer Matrix dem Qualitätsentwurf gegenüber gestellt. Diese zweidimensionale Graphik identifiziert die für den Leistungsprozeß relevanten Teilleistungen sowie die Qualitätsmerkmale, die in diesen Teilleistungen erfüllt werden müssen. Somit können die Kundenanforderungen in operative Ziele für einzelne Bereiche übersetzt werden.

Mitarbeiter sind die wertvollste Ressource eines Unternehmens, da sie mit dem Kunden interagieren und ihren Fachbereich und dessen Möglichkeiten sowie die Anforderungen der vorgelagerten Bereiche kennen. Wie bereits erwähnt, kann durch eine Beteiligung der Mitarbeiter an der Zielfindung eine höhere Akzeptanz der Ziele und somit eine bessere Voraussetzung für deren Durchsetzung erreicht werden. Die Position des Mitarbeiters in einem TQM geführten Unternehmen als interner Kunde und die dadurch begründete Mitarbeiterorientierung sowie die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit untermauern diesen Ansatz.

Die Erweiterung des Kundenbegriffs auf interne Kunden hat aber noch weitere Absichten. Zunächst werden durch die Betrachtung des Arbeitsverhältnisses als eine Kunden-Lieferantenbeziehung, Abteilungsschranken, die durch Konkurrenzdenken entstanden, abgebaut. Weiterhin erhöht die persönliche Bekanntschaft mit dem "Kunden" die Qualität der Arbeit. Die Wünsche des Endkunden werden besser kommuniziert und erfüllt.

Generell läßt sich die Partizipation des Mitarbeiters bei der Zielfindung in eine horizontale und eine vertikale Partizipation unterteilen. Horizontal stellt der Mitarbeiter Ziele an die ihm vorgelagerten Bereiche. Um die Übersicht zu wahren sammeln Abteilungen ihre Anforderungen und geben diese an ihre "Lieferanten" weiter. Die Lieferanten haben ihrerseits die Gelegenheit ihre spezifischen Möglichkeiten mit den gesteckten Zielen zu vergleichen und ihre direkten Kunden auf unrealistische Forderungen bzw. Probleme hinzuweisen. Vertikal überprüfen und modifizieren Mitarbeiter gegebenenfalls die an ihre Abteilung gestellten Ziele. Dies funktioniert nach dem Catch-Ball Prinzip, bei dem die Ziele mit der jeweils übergeordneten Ebne abgesprochen werden. Die geforderten Ziele werden in Abbildung 6 "Interaktiver Zielfindungsprozeß" durch breite, graue Pfeile dargestellt. Der mögliche Review der Anforderungen wird durch die dünnen schwarzen Pfeile dargestellt .

5.    Kontinuität

Die regelmäßige Erfassung von Kundenbedürfnissen und die Aktualisierung bzw. Modifizierung von Zielen ist ein wesentlicher Bestandteil einer TQM-Umsetzung. Da Kundenanforderungen und Qualitätsbegriff sowie die Positionierung des Unternehmens einem konstanten Wandel unterliegen, ist es notwendig, diese Veränderungen wahrzunehmen und sie bei der Führung des Unternehmens einzukalkulieren. Vernachlässigt wird oft die Überprüfung der Werte und der Zusammensetzung von Zielen, die sich bedingt durch interne und externe Faktoren konstant verändern. Intern sind bei Erreichung der Zielvorgabe neue herausfordernde Ziele zu definieren. Extern verändern sich Markt, Ansprüche und die Konkurrenz. Der kontinuierliche Verbesserungsprozeß wird somit einerseits durch die Nichterfüllung der Sollwerte der Kennzahlen und andererseits die Modifizierung der Ziele bedingt.

Folgende Darstellung versucht diesen Regelkreis als Basis für eine wirksame Qualitätsverbesserung darzustellen. Der Vergleich zwischen Zielen und Ist-Werten ist ein kontinuierlicher Prozeß und wiederholt sich mindestens einmal im Monat. Der Vergleich zwischen definierten Zielen und den Anforderungen des Marktes sowie den Anforderungen, welche durch die Unternehmenspotentiale vorgegeben werden, sollte einmal jährlich erstellt werden. Die jährliche Überprüfung der operationalen Ziele bietet sich an, da Budgets normalerweise einmal jährlich vergeben werden und man zur Festlegung von Zielen die dafür zur Verfügung gestellten finanziellen Mittel kennen sollte. Auch sollten die aufwendigen Analysen des Marktes aus wirtschaftlichen Gründen nicht allzu oft durchgeführt werden. Eine Prüfung und eventuelle Modifizierung der Kennzahlen oder Kennzahlenwerte ist jedoch zu jedem Zeitpunkt möglich. Sie wird ausgelöst durch unrealistische Werte oder unzuverlässige bzw. sich widersprechende Indikatoren.

Wie bereits erwähnt beginnt der Zyklus mit einer Markt- und Unternehmensanalyse. Die aus ihr ermittelten Anforderungen werden mit den momentanen Zielen verglichen und diese, wenn nötig, modifiziert. Die in dieser Weise erstellten Ziele werden mit den Ist-Werten verglichen und so beginnt ein sich ewig erneuernder Kreislauf.

6.    Grobanalyse und Auswahl wesentlicher, kritischer Prozesse

In der Grobanalyse werden zunächst die Prozesse eines Unternehmens erfaßt und dargestellt. Mit Hilfe des Zielsystems werden nun die wesentlichen Prozesse darunter identifiziert. Diesen wird ein Prozeßverantwortlicher zugeteilt, welcher für die langfristige kontinuierliche Verbesserung und die regelmäßige Analyse, Erfassung des Prozesses zuständig ist. Aus den wesentlichen Prozessen werden einige, für den Verbesserungsprozeß geeignete mit Hilfe der Kriterien des Leistungsdefizits und der Realisierbarkeit ausgewählt. Somit erfolgt eine Selektion von wenigen wesentlichen Prozessen, was die weitere Vorgehensweise vereinfacht und ihren Aufwand reduziert. Die anderen wesentlichen Prozesse werden jedoch nicht vernachlässigt, da sie durch die ernannten Prozeßverantwortlichen ebenfalls bearbeitet und kontinuierlich verbessert werden.

Die wichtigste Aufgabe der Ist-Aufnahme ist die Schaffung von Transparenz bei existierenden Abläufen fr Projektleiter, Mitarbeiter, Fachbereiche und Management. Die Ist-Aufnahme soll die existierenden Abläufe sowie die Schnittstellen zu anderen Bereichen dokumentieren. Um den Überblick nicht zu verlieren, sollte die Betrachtung nicht zu detailliert erfolgen. Es genügt zu wissen, "Was" benötigt oder geleistet wird, somit In- und Output eines Prozesses. Das "Wie" spielt dabei (noch) keine Rolle. Die genaue Erfassung des Ist-Zustandes ist die Basis für eine erfolgreiche Prozeßoptimierung. Mit der Relevanz und Genauigkeit der erhobenen Daten steht und fällt ein Projekt. Aus diesem Grund gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden zur Informationsbeschaffung. Sie beziehen sich nicht nur auf die Grobplanung, sondern sind auch bei der Feinplanung essentiell.

Die Wahl der Methode hängt von den erforderlichen Informationen und der Dimension des untersuchten Bereichs ab. In Bezug auf die Vollständigkeit der Information gilt es zu klären, welchen Umfang der zu erfassende Bereich hat bzw. in wieweit genaue Fakten wie Zeit, Kosten etc. ermittelt werden müssen. Hier stellt sich vor allem die Frage, ob die Erhebungselemente bereits identifiziert wurden, man somit genau weiß, wonach man fragt (Genauigkeit) oder detaillierte Informationen wünscht ohne diese genau zu spezifizieren (Detaillierung). Auch sollte das herrschende Betriebsklima als weitere Voraussetzung untersucht werden. Bei einem schlechten Betriebsklima bieten sich zunächst interaktive Methoden an, die Ängste und Bedürfnisse auszuräumen. Auch sind Methoden, die nur eine geringe Verfälschung der Aussagen durch den Mitarbeiter zulassen, hierbei vorzuziehen. Vorteilhaft sind Methoden, welche sowohl einen großen Umfang, als auch genaue und detaillierte Informationen bei einem schlechten Betriebsklima ermitteln können, also eine hohe Bewertung dieser Kriterien und die Möglichkeit, Rückfragen zu stellen und durch diese Unklarheiten zu beseitigen sowie die mögliche Verifizierung der Ergebnisse durch sich bestätigende bzw. sich widersprechende Aussagen ist wünschenswert. Im Rahmen des EQA Modells sollte bei der Auswahl einer Erhebungsmethode auch die Partizipation der Mitarbeiter und deren Horizonterweiterung durch die Methode berücksichtigt werden. Unter Partizipation wird hierbei sowohl die Anzahl der Mitarbeiter, die am Prozeß beteiligt sind als auch die Interaktion des Informationsbeschaffers mit dem Mitarbeiter bewertet. Eine hohe Bewertung der zweiten Sektion ist somit ein Indikator für die Eignung der bewerteten Methoden.

Die Informationen sollten weiterhin mit möglichst geringem Aufwand für den Ermittler und geringen Störungen des Betriebsablaufs erfaßt werden. Weiterhin sollte die Verfälschung bzw. Beeinflussung der Information durch den Mitarbeiter und durch den Informationsbeschaffer möglichst gering sein. Die Bewertung der dritten Sektion sollte aus diesen Gründen möglichst niedrig sein.

In der nachfolgenden Tabelle werden die vorgestellten Methoden vom Autor mit Hilfe der bereits erwähnten Literatur und anhand der von ihm aufgestellten Kriterien bewertet.

Abbildung 5: Bewertung der Methoden zur Informationsbeschaffung

Diese Bewertung ist stark von der Gewichtung der einzelnen Kriterien, den Anforderungen der Situation und der konkreten Version der jeweiligen Methode abhängig. Dennoch lassen sich einige Schlußfolgerungen aus ihr ziehen. So sind komplexe Methoden, wie z. B. die Multimomentaufnahme und die Selbstbewertung nur bei stark eingegrenzten Bereichen und bei der Anforderung an sehr genaue, bereits festgelegte Informationselemente empfehlenswert. Interaktive Methoden wie die schriftliche Befragung und die Aktive Mitarbeiten, bieten sich trotz ihres hohen Aufwandes zur Informationserfassung an. Auch Fragebogen und die Berichtsmethode wurden mit gut bewertet.

Eine bestimmte Technik kann nicht empfohlen werden, da die Wahl, wie bereits gesagt, stark von den Voraussetzungen und den Anforderungen der Aufgabe abhängt. Generell ist jedoch eine interaktive Informationserfassung zu bevorzugen, da sich der Mitarbeiter dabei eher in den Veränderungsprozeß integriert fühlt. Die vorgestellten Methoden sollten nach Meinung des Autors in einer Kombination angewendet werden. So können interaktive Methoden durch eine Dokumentenauswertung oder die Auswertung von Fragebögen ergänzt, bzw. vorbereitet werden.

Für die Grobanalyse bietet sich z. B. eine Auswertung der im Gespräch mit der Geschäftsleitung erhaltenen Dokumente zur Vorbereitung für Einzelinterviews oder einen funktionsübergreifenden Workshop an.

Die Identifikation der Vision, Mission und Ziele wurde bereits ausdrücklich besprochen. Somit muß bei der Identifikation der wesentlichen Prozesse sinnvollerweise bei den bis zu diesem Zeitpunkt definierten Zielen angesetzt werden. Um die Erfolgsfaktoren der Ziele zu bestimmen, sollte man in einem interdisziplinären Workshop, bei dem alle Bereichsleiter anwesend sind, die Frage stellen "Auf was müssen wir uns konzentrieren, um unsere Ziele zu erreichen?" bzw. "Was steht in direktem Zusammenhang mit unseren Zielen?". Um den Teilnehmern die Antwort zu erleichtern, sollten die Ziele in klarer, einfacher Form nochmals artikuliert und für jeden sichtbar aufgeschrieben werden. Auch sollte man die Erfolgsfaktoren der einzelnen Ziele nacheinander bestimmen, um sie systematisch zu erfassen. Die Fülle der Antworten sollten hinsichtlich ihrer Beziehung zueinander betrachtet und innerhalb des Workshops mit Hilfe eines Affinitätsdiagrammgruppiert und strukturiert werden. Die Antworten werden dabei für alle sichtbar gesammelt und mit Hilfe der Gruppe eng verwandte Faktoren unter eine Überschrift zusammengeführt. Somit erhält man aus einer Fülle von individuell bestimmten Erfolgsfaktoren ein Gemeinschaftsprodukt, welches wenige wichtige Erfolgsfaktoren hervorhebt.

Um die Prozesse, welche die Erfolgsfaktoren beeinflussen, zu bestimmen bietet sich das Ishikawa Diagramm an. In Kombination mit einem Baumdiagramm stellt es eine effiziente Möglichkeit dar, Einflußgrößen zu ermitteln und in optisch ansprechender Form darzustellen. Die vorgegebene Struktur des Ishikawa-Diagramms verhindert dabei Versäumnisse und zwingt zur Konzentration auf die wesentlichen Prozesse. Das Baumdiagramm ermöglicht eine einfache, systematische und übersichtliche Sammlung aller an den wesentlichen Prozessen beteiligten Teilprozesse. Um ihre Beziehung genauer zu analysieren bieten sich Beziehungsdiagramme an, deren eine Achse die Erfolgsfaktoren und deren andere Achse die Prozesse auflistet. Ein Zusammenhang zwischen Faktor und Prozeß wird innerhalb der Matrix durch ein Kreuz markiert und anhand der Summe der Kreuze pro Prozeß die wesentlichen Prozesse determiniert. Diese Vorgehensweise ist mit wenig Aufwand verbunden und liefert schnell nachvollziehbare Ergebnisse. Das bereits vorgestellte modifizierte Quality Function Deployment kann diese Methode noch differenzieren, indem sie durch eine quantitative Bewertung der Beziehung und eine Gewichtung der Erfolgsfaktoren, die relativen wesentlichen Prozesse identifiziert. Sie wird jedoch bei einer zu großen Anzahl von Erfolgsfaktoren und Prozessen unübersichtlich und stellt einen beträchtlichen Aufwand dar.

Sind die wesentlichen Prozesse erstmals erfaßt, gilt es Schnittstellenprobleme, die durch den abteilungsübergreifenden Charakter der wesentlichen Prozesse entstehen, auch langfristig zu lösen. Die wesentlichen Prozesse müssen regelmäßig identifiziert, analysiert und visualisiert werden um eine zeitgemäße Gestaltung zu gewährleisten.

Ausgangslage für die Prozeßgestaltung ist oftmals ein stark funktional gegliedertes Unternehmen. Um einen optimalen Prozeß zu ermöglichen müssen Hürden, die den Arbeitsfluß unterbrechen oder verzögern, beseitigt werden. Die Prozesse müssen abteilungsübergreifend organisiert sein, damit der Arbeitsfluß reibungslos ablaufen kann; dies gilt besonders für die wesentlichen Prozesse. In diesem Zusammenhang entwickelte sich das Konzept des "process owner" oder übersetzt Prozeßverantwortlichen. Es erwies sich als vorteilhaft, die Verantwortlichkeiten für komplexe Abläufe organisatorisch in eine Hand zu legen, um die Identifikation mit der erstellten Leistung zu fördern. Weiterhin werden durch dieses Konzept Schnittstellenprobleme bei ganzheitlicher Betrachtung erkannt und können behoben werden.

Die Aufgabe des Prozeßverantwortlichen besteht zunächst in der Unterstützung der Prozeßoptimierung und später in der kontinuierlichen Verbesserung und regelmäßigen Analyse, Erfassung und Dokumentation seines Prozesses. Um diese Aufgabe zu erfüllen, kann er sich ein funktionsübergreifendes Team zusammenstellen. Das Management sollte regelmäßig über die Veränderungen in den Prozeßabläufen informiert werden und den Prozeßverantwortlichen bzw. das Team bei der visionsorientierten Ausrichtung der Prozesse unterstützen. Um die Prozeßinteressen auch entsprechend vertreten zu können, ist die Position des Prozeßverantwortlichen in der Hierarchie entsprechend hoch anzusiedeln. Bei der Auswahl des Prozeßverantwortlichen sollten die Kenntnis des Bewerbers über den Prozeß sowie sein abteilungsübergreifender Einblick berücksichtigt werden. Potentielle Prozeßverantwortliche sind auch interne Endkunden, die ein direktes Interesse an dem reibungslosen Ablauf eines Prozesses haben und die externen Kundenwünsche am besten einschätzen können.

Nachdem die wesentlichen Prozesse identifiziert und langfristig durch die Ernennung von Prozeßverantwortlichen stabilisiert wurden, gilt es herauszufinden, welche der wesentlichen Prozesse sich am besten für eine Verbesserung eignen. Hierbei werden zwei Kriterien berücksichtigt. Zunächst wir die Notwendigkeit der Verbesserung und somit die Größe des Leistungsdefizits evaluiert. Weiterhin muß die Realisierbarkeit der Verbesserung und der damit verbundene Aufwand abgewägt werden Bereits in den Ausführungen der QFD-Technik wurde angemerkt, daß die Identifikation der wesentlichen Prozesse nicht ausreicht und eine weitere Klassifizierung durch einen Leistungsvergleich erforderlich ist.

Es empfiehlt sich, die Leistung eines Prozesses mit der erwarteten Leistung, gegebenenfalls auch der Leistung der Konkurrenz zu vergleichen. So können mögliche bzw. notwendige Leistungssteigerungspotentiale evaluiert werden. Leistungsdefizite lassen sich durch SWOT-Tabellen und Spinnwebdiagramme einfach veranschaulichen. Nachteil dieser Visualisierungsmethoden ist, daß die Gewichtung keine Berücksichtigung findet

Eine Alternative dazu stellt das Leistungs-Bedeutungs-Diagramm dar, bei dem der Prozeß an sich jedoch schlecht identifizierbar ist.

Abbildung 8: Beispiel für ein Spinnwebendiagramm

Nachdem die Bedeutung der Prozesse für den Kunden und die Leistungsdefizite betrachtet wurden, ist es wichtig die Erfolgschancen eines Verbesserungsprojektes und den damit verbundenen Aufwand zu hinterfragen.

Aus den schon vorselektierten wesentlichen kritischen Prozessen, sollten zunächst diejenigen verbessert werden, welche einen überschaubaren Umfang und eine gute Aussicht auf eine erfolgreiche Verbesserung möglichst geringer Ressourcen bedürfen. Ein weiters Kriterium sind personalbezogene Faktoren. Es sind Prozesse vorzuziehen, bei denen die involvierten Organisationsmitglieder sich durch eine hohe Änderungsbereitschaft auszeichnen und eine Kulturprägung nahe der Vertrauenskultur aufweisen.

Gerade in der Anfangsphase der Prozeßoptimierung sollten diese Kriterien nicht vernachlässigt werden. Hier ist es besonders wichtig, da frühzeitige Erfolge der Mitarbeiter die Kooperation der Geschäftsleitung mit den Mitarbeitern und ihr Vertrauen in ihre Fähigkeiten steigert. Auch hat Erfolg einen stark motivierenden Effekt auf die beteiligten Mitarbeiter.

Nachdem die zu verbessernden wesentlichen und kritischen Prozesse genau erfaßt und mit aussagekräftigen Kennzahlen bewertet wurden, gilt es nun die Probleme dieser Prozesse zu entdecken und zu minimieren. Zum Prozeß der Verbesserung gibt es unzählige Ansätze und Methoden. Grundsätzlich werden bei allen Methoden zunächst die Probleme identifiziert, wonach die Ursachen für das Problem ermittelt, Lösungen gesucht und ausgewählt sowie diese selektierten Problemlösungen implementiert und evaluiert werden. Das förmliche Durchlaufen dieses Zyklus wird unter anderem PDCA-Kreislauf (Deming), FADE-Prozeß (Organisational Dynamics) oder IMPROVE-Prozeß (Ernest & Young) genannt.

Defizite können durch die Auswertung von erstelltem Material (datenorientierte Defizitsuche) erkannt oder mit Hilfe von Mitarbeitern und Kunden gesammelt werden (Partizipative Defizitsuche). Schlafende Probleme müssen hingegen gesucht und erarbeitet werden.

Die bereits in der Feinanalyse erstellte Darstellung des Prozesses vereinfacht die folgenden Vorgehensweisen, da Beziehungen aufgezeigt und Zusammenhänge klarer werden. Beispielsweise ermöglichen Ablaufdiagramme einen schnellen Überblick über die Einflüsse eines Problems Die möglichen Ursachen werden visualisiert, so daß man systematisch die einzelnen Faktoren untersuchen kann. Die vorgestellten Methoden werden größtenteils in Workshops angewendet. Der Workshop sollte dabei aus von dem Problem Betroffenen und möglichen Produzenten des Problems zusammengesetzt sein.

Methodische Ansätze zur Ursachenermittlung sollen die Ursache eines Problems möglichst schnell und ohne großen Aufwand ermitteln. Die Ursache soll jedoch so verläßlich wie möglich und tunlichst präzise identifiziert werden. Das Erarbeiten der Ursache mit Hilfe des Mitarbeiters ist wünschenswert, da es seine Bereitschaft fördert, an einer Verbesserung mitzuwirken und ihn für die Probleme in seinem Bereich sensibilisiert. Weiterhin wird er in Zukunft die Probleme selbst herausfinden und eliminieren können, somit stellt eine Partizipation des Mitarbeiters in einem Ursachenworkshop eine Investition in die Zukunft dar.

In Abbildung 9 wurden die vorgestellten Methoden anhand der beschriebenen Kriterien vom Autor mit Hilfe der erwähnten und zitierten Literatur bewertet.

Wie aus der Bewertungsmatrix hervorgeht ist die Fünf-Warum-Methode eine relativ sichere und einfache Methode. Auch die Fehlerbaumanalyse ermöglicht ein systematisches Vorgehen, welches sicher und mit geringem Aufwand zu einem hilfreichen Ergebnis führt. Die beiden Methoden liegen in ihrem Bekanntheitsgrad weiter hinter den anderen zurück. Dies liegt wahrscheinlich vor allem an ihrer unspektakulären und nicht besonders präsentationsfähigen Art und ihrem einfachen Namen. Sind die Ursachen identifiziert müssen Lösungen zur Beseitigung oder Reduzierung der Ursachen entwickelt werden.

Bevor man mit Hilfe von Mitarbeitern beginnt Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung zu erarbeiten, sollte man den Teilnehmern bewußt machen, daß auch Vorschläge zur Reduzierung der Problembedeutung eine Hilfe darstellen können. Zur Einleitung von Maßnahmen der Qualitätsverbesserung bzw. der Lösung des zugrunde liegenden Problems bieten sich prinzipiell verschiedene Ansätze an die hier nach ihrer Priorität chronologisch geordnet sind:

• Vermeidung der Fehlerursache(n)

• Reduzierung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Fehlers

• Reduzierung der Bedeutung des Fehlers

• Erhöhung der Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung

Das Bild gibt eine Übersicht der gebräuchlichsten Kreativitätstechniken zur Ideenfindung.

Die Ideenfindung sollte in möglichst kurzer Zeit, bei geringem Aufwand und ohne Konflikte zu erzeugen eine hohe Quantität und Qualität an Lösungsvorschlägen ermöglichen. Weiterhin sollte eine Methode auch in der Lage sein, die Lösung komplexer Probleme zu unterstützen. Bei den drei zuerst genannten Kriterien wird eine möglichst geringe Punktzahl angestrebt. Bei den drei folgenden Kriterien hingegen, wäre eine hohe Punktzahl wünschenswert. In der nebenstehenden Tabelle wurden die vorgestellten Methoden anhand der genannten Gesichtspunkte durch den Autor mit Hilfe der erwähnten und zitierten Literatur bewertet.

Gewichtet man die Kriterien nicht, so stellt sich die PC-gestützte Ideengeneration als wirksamste Technik heraus. Sie wird jedoch dicht gefolgt von den meisten anderen Techniken, deren Vor- und Nachteile sich in etwa ausgleichen. Die Wahl der Methode wird damit von der Komplexität des Problems abhängig, denn nur bei komplexen Problemen lohnt sich die Anwendung von komplexen Methoden, die wiederum die einzigen sind, welche komplexe Probleme wirkungsvoll bearbeiten können. Die schlechte Bewertung des Betrieblichen Vorschlagswesens resultiert aus der vorausgesetzten Komplexität und der Konfliktmöglichkeiten dieser Methode. Garantiert das BVW eine systematische, wirksame Bewertung der Vorschläge und deren Umsetzung, bietet sie sich als ergänzende Methode zur Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen an.

Bei einigen der Kreativitätstechniken werden eine Fülle von Verbesserungsvorschlägen kreiert. Diese gilt es zu gruppieren und in eine übersichtliche Darstellungsweise zu überführen. Ein dafür hilfreiches Werkzeug ist das bereits erwähnte Affinitätsdiagramm. Nachdem die Verbesserungsvorschläge sortiert wurden, gilt es den geeignetsten auszuwählen. Hierbei sollten Aufwand, Chancen auf Erfolg, der Grad der potentiellen Verbesserung und eventuell problemspezifische Kriterien berücksichtigt werden.

Bevor man jedoch die einzelnen Vorschläge bewertet, sollte geprüft werden in wieweit die Vorschläge Auswirkungen auf andere Bereiche haben. Man sollte innerhalb des Teams die Konsequenzen durchdenken. Dabei geht es noch nicht um die detaillierte Erfassung aller Nachwirkungen, sondern lediglich um eine vernetzte und ganzheitliche Sichtweise. Um die Vor- und Nachteile einer Maßnahme zur Verbesserung besser abwägen zu können, bietet sich die Kräftefeld-Analyse (Force-Field-Analysis) an.

Die Kräftefeld-Analyse ist ein Hilfsmittel zur Entscheidungsfindung und Vor bereitung von unterstützenden Maßnahmen für die Entscheidungsfindung. Sie beruht auf der These, daß es für die Durchführung von Veränderungen immer positiv und negativ treibende Kräfte gibt. Diese werden in einer Gegenüberstellung aufgelistet und somit für jeden überschaubar.

Die anschließende Bewertung sollte möglichst auch bei einer Vielzahl von Verbesserungsvorschlägen überschaubar bleiben. Hierbei ist die optische Darstellung hilfreich, da sie einen Überblick ermöglicht. Ein Mittel zur Veranschaulichung ist ein Porfolio-Diagramm.

In einem Matrix-Diagramm werden die unterschiedlichen Lösungsvorschläge den gewichteten Kriterien gegenübergestellt. Ihre Bewertung pro Kriterium wird mit den Gewichtungen multipliziert und die einzelnen Bewertungen summiert. Somit erhält man eine Liste von Lösungsmöglichkeiten, die nach ihrer Zweckmäßigkeit sortiert sind (vgl. REFA 1996).

Um ein Projekt erfolgreich durchzuführen, maß man zuvor seine Parameter festlegen. Ein genauer Zeitplan (Milestones) sollte erstellt werden, in dem alle notwendigen Ressourcen, Aktivitäten und die Verantwortlichen für die einzelnen Aktivitäten festgehalten werden. Ein wesentlicher Bestandteil des Plans sind Schulungen und Weiterbildungsprogramme. Das Motto dieser Phase: "Jemand m u ß sich verantwortlich und vorbereitet fühlen, wissen was er erreichen will und mit welchen Mitteln und in welchem Zeitraum er es erreichen sollte".

Zunächst muß das Ziel in Teilziele und Maßnahmen zerlegt werden. Dies geschieht mit Hilfe eines Baumdiagramms . Bei einem Baumdiagramm werden Maßnahmen, Tätigkeiten oder Ursachen, die zu einem Gesamtziel führen, untergliedert. Das Gesamtziel der Betrachtung wird in verschiedenen Ebenen untersucht, wobei die Genauigkeit von Ebene zu Ebene zunimmt. Die dabei ermittelten Teilvorgänge werden mit Hilfe eines Netzplans gesteuert und in Beziehung gesetzt (vgl. REFA 1996).

Netzpläne, die in modifizierter Form auch als Softwareprogramme angeboten werden, reduzieren den Planungsaufwand und machen auf mögliche Schwachstellen innerhalb des Plans aufmerksam. Hierbei werden in einer Tabelle die einzelnen Teilvorgänge erfaßt. Die Vorgänge werden hinsichtlich ihrer Anordnungsbeziehungen untersucht. Dabei ergibt sich, daß einige Vorgänge nur nacheinander, andere hingegen parallel ausgeführt werden können. Weiterhin werden die für die Vorgänge benötigten Ressourcen ( z. B. Mensch, Material, Maschinen) diesen zugeordnet. Somit erhält man sofort einen Überblick über mögliche Überbelastungen. Die Dauer der einzelnen Aktivitäten, ihr frühester und spätester Anfangszeitpunkt und Endzeitpunkt werden nach vorgegebenen Regeln ermittelt. Dadurch erhält man die Projektdauer und den kritischen Pfad sowie die Pufferzeiten. Eine Absicherung des Projektes durch Sicherheitsmaßnahmen für den kritischen Pfad erhält man auf der Basis des Problem-Entscheidungs-Plans.

An der Erstellung des Netzplans sollten möglichst viele der beeinflußten Mitarbeiter beteiligt sein. Dies fördert nicht nur die Akzeptanz und verhindert unrealistische Ziele, sondern ermöglicht eine sofortige Verifizierung des Plans. Es ist essentiell, die Eignung des "neuen" Prozesses im Vorfeld so weit wie möglich abzuklären.

Bei größeren Projekten sollte ein Pilotprojekt in Erwägung gezogen werden, um die Wahrscheinlichkeit der erfolgreichen Implementierung des gesamten Projekts zu fördern. Das Pilotprojekt sollte die gleichen Rahmenbedingungen stellen und dieselbe Vorgehensweise fordern.

Die Implementierung eines jeden Vorschlags setzt sich aus vier wesentlichen Bestandteilen zusammen das bereits erwähnte Schulungs- und Weiterbildungsprogramm, die konkrete Ausführung des Plans, die regelmäßige Überprüfung des Fortschrittes bzw. der Annäherung an das Ziel sowie gegebenenfalls Korrekturen in der Ausführung oder Planung. Nach dem bereits angesprochenen Konzept "Hilfe zur Selbsthilfe" bzw. Training "ON a just-in-time-basis" sollten in dieser Phase vor allem Kontrollmöglichkeiten und der Umgang mit dem erstellten Kennzahlensystem trainiert werden. Erhöhen sich die Anforderungen an bestimmte Personen, sollten diese durch Fallbeispiele in einer Simulation auf die neue Situation vorbereitet werden.

Verantwortlich für die Verbesserung des Prozesses ist der jeweilige Prozeßverantwortliche, bzw. sein überfunktionales Team. Da es die Probleme, Ursachen und auch Lösungen gemeinsam erarbeitet hat, besitzt das Team den besten Einblick in das Projekt und da es sich um einen Prozeß handelt, von dem die Teammitglieder ein Teil sind, bzw. von dem sie direkt beeinflußt werden, auch das meiste Interesse an seinem Gelingen.

Es ist daher ihre Aufgabe die Abweichungen vom Projektplan möglichst gering zu halten. Auch müssen sie regelmäßig die Konsequenzen der Veränderung überprüfen und somit das Projekt bzw. den Lösungsvorschlag noch während der Implementierung evaluieren. Dies ermöglicht eine gegebenenfalls notwendige Modifizierung des Plans bzw. der Ausführung.

Der Erfolg oder Mißerfolg des Fortschritts eines Projektes sollte kommuniziert werden. Im Falle des Erfolges ist es eine Anerkennung, die die beteiligten Mitarbeiter motiviert und zu weiterer Projektarbeit anregt, im Falle eines Mißerfolges hat jeder die Möglichkeit, eventuelle logische Fehlschlüsse in dem Projekt und der Planung oder Fehler in der Ausführung zu benennen. Auch werden Mitarbeiter dadurch auf eigene unbewußte Versäumnisse aufmerksam gemacht.

Eine Prozeßverbesserung durch die beschriebene Vorgehensweise garantiert leider keine langfristige Verbesserung. Die Mitarbeiter und auch das Management verlieren mit der Zeit ihren Enthusiasmus. Dieses Phänomen wird nach Slack et al von Oakland mit "quality disillusionment" und von Slack mit "quality drop" bezeichnet. Um dies zu verhindern, gilt es eine kontinuierliche Prozeßverbesserung durch eine konsequente Förderung und Unterstützung des Mitarbeiters sowie durch systematische Abläufe auch langfristig zu garantieren.

Der Mitarbeiter ist der Motor des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. er allein muß sich verantwortlich für "seinen" Prozeß fühlen, motiviert seine potentiellen Probleme zu entdecken und zu beseitigen. Die Bedeutung der Vision und der gemeinsamen Ziele in diesem Zusammenhang wurde bereits erläutert. Aber Mitarbeiter zu motivieren und sie für etwas zu begeistern reicht nicht aus. Wie schon Schuster bemerkte, "there is nothing more dangerous than a gihly motivated, truly dedicated incompetent person". Für die Geschäftsleitung wird es somit zur essentiellen Aufgabe, ihre Mitarbeiter in jeder Hinsicht zu fördern und zu unterstützen. Dies reicht von der Verfügbarkeit von angemessenen IT-Ressourcen und Informationen bis zu einem gewissen persönlichen Spielraum. Faßt man die Kriterien, die einen leistungsfähigen Mitarbeiter ausmachen zusammen, erhält man die dargestellten Kategorien. Diese Kategorien interagieren sehr stark, so ist z. B. ein durch Aus- und Weiterbildung qualifizierter Mitarbeiter meist auch ein motivierter Mitarbeiter.

Imai, Masaaki: KAI ZEN, Wirtschaftsverlag Langen Müller Herbig, München 1992

Akao, Yoji: QFD - Quality Function Deployment, Verlag Moderne Industrie, München 1992

European Foundation for Quality Management: Bewerbungsbroschüre zum European Quality Award, Brüssel (Anschrift: Avenue des Pléiades 19, B-1200 Brüssel)

Carolin Friederich: Entwicklung eines Instrumentariums zielorientierten Optimierung von Prozessen, Wissenschafliche Arbeit am ESB, Reutlingen 1997

H.J.Warnecke: Aufbruch zum Fraktalen Unternehmen, Springer Verlag, Berlin und Heidelberg,1995