Dipl.-Ing Helmuth Gienke
EBZ Beratungszentrum GmbH - Betriebsorganisation und Technologietransfer-

Die Analyse des japanischen Erfolges und seines Umfeldes zeigte, daß ein Team schlagkräftiger als eine hierarchisch gegliederte Betriebsstruktur ist als der einzelne, hierarchisch geführte Mitarbeiter, wenn das kulturelle Umfeld stimmt.

Die klassische Methode zur Lösung dieses Problems war die Gruppenarbeit, in der jeder einzelne für das Gesamte verantwortlich ist. Diese Methode versagte fast immer, die Gründe sind vielfältig, hauptsächlich aber eine mangelhafte Durchdringung in allen Ebenen der Unternehmenskultur. Die Gruppe wurde entweder zu einem Bollwerk gegen den Rest des Unternehmens, zu einem unbeweglichen Komplex, der mangels eigener Zielsetzung auf Impulse von außen wartete oder zu einem Konglomerat, das eigene Ziele verfolgte, teilweise sich sogar auf die eigenen Probleme konzentrierte. Entscheidend ist gewesen, daß die Gruppe nicht strukturell konsequent in einer einheitlichen Unternehmenskultur etabliert war.

Jetzt galt es herauszufinden, wie man diese Erkenntnis in Europa nutzen kann. Die folgenden Analysen bezogen sich auf das kulturelle Umfeld im Unternehmen. Zielsetzung ist hierbei immer, das Unternehmen fit für den Wettbewerb in einem sich chaotisch ändernden Umfeld zu machen, und hierzu die Organisationseinheiten des Betriebes zu dynamisch den Umständen entsprechend agierenden Einheiten einzurichten.

Welche Prinzipien und Methoden erfüllen diese Anforderungen? Das moderne Unternehmen muß die Nachteile herkömmlicher Organisationsstrukturen in Europa überwinden. Aus der bisherigen Erkenntnis ergibt sich, daß die Einbindung der Mitarbeiter in ein Team und die Vernetzung der bisher egozentrisch ausgerichteten Gruppen im Unternehmen erforderlich ist. Mit dem Gestaltungsprinzip "Selbstähnlichkeit" aller Ebenen des Betriebes kann dieses Ziel erreicht werden. Dieses Prinzip muß sich deshalb im Modellansatz niederschlagen. Daraus ergeben sich die Strukturen und die erforderlichen Lenkungsmechanismen, um die Mitarbeiter anzuspornen, ihre Aktivitäten auf die Unternehmensziele zu richten.

Aus dieser Überlegung wird ein Modellansatz für das Vorgehen und die Gestaltung zugrunde gelegt, der 6 Dimensionen umfaßt:

Diese Dimensionen gilt es, mit einem geschlossenen Konzept abzudecken, um eine einheitliche Taktik und Strategie eines organisch strukturierten, möglichst lebendigen und entwicklungsfähigen Unternehmens zu erreichen.

Mehr Autonomie für den einzelnen bedeutet, überschaubare Einheiten, Verringerung der gegenseitigen Abhängigkeiten durch Zusammenfassen von Funktionen und einheitliche Zielsetzung. Die Gestaltung der Dimensionen muß sich also an diesen Punkten orientieren. Das Potential für den Erfolg des Umwandlungsprozesses zu einem teamorientierten Unternehmen ergibt sich dann aufgrund einer gezielten Analyse,

Mit diesem methodischen Ansatz unterscheidet sich die teamorientierte Unternehmen von herkömmlichen Strukturen. Zum Beispiel umfaßt der moderne Ansatz der logistischen Kette nur die Dimensionen "wirtschaftliche Aspekte", "Information" und "Prozesse und Materialfluß", wobei die Abläufe im Vordergrund stehen. Damit integriert dieser Ansatz zwar alle Logistikfunktionen aus funktionaler Sicht, gewährleistet aber die ständigen Veränderungen im turbulenten Umfeld nicht. Zwei wichtige Aspekte sind nicht berücksichtigt, die Strukturveränderungen und die Mitarbeitersicht, die es erlauben, selbstorganisierte, zielorientierte Anpassungen zu ermöglichen.

Beim gruppentechnologischen Ansatz, mit dem häufig die Lean Produktion verwechselt wird, werden die Dimensionen soziologisches-psychologisches Verhalten und Information, teilweise auch die wirtschaftlichen Aspekte in den Vordergrund gestellt, während die Ablauforganisation schwerpunktmäßig im Gruppenprozeß gestaltet wird. Die kulturelle und strategische Dimension wird nicht betrachtet, wodurch die Eingliederung der Gruppe in vertikal übergeordnete (zusammenfassende) Organisationseinheiten vernachlässigt wird.

Zur Schwachstellenidentifikation gilt es also, zuerst die Ziele festzulegen. Hierzu dienen Verfahren zur Zielfindung und Zielverankerung. Für die erfolgreiche Durchführung des Projektes ist ein zielorientiertes Vorgehen erforderlich. Hierbei kommt der Zielformulierung und der Akzeptanz der Ziele eine entscheidende Rolle zu. Ausgehend von der Grundlage unternehmensspezifischer Leitbilder und den daraus abgeleiteten Strategien zu ihrer Operationalisierung werden Zielsetzungen für die Neuorientierung der Organisation wesentlich durch sozio-psychologische und wirtschaftlich-finanzielle Aspekte geprägt. Erst auf dieser Basis sind Zielvorgaben für ihre Instrumentalisierung und Umsetzung in Informations-, Materialfluß- und Fertigungssysteme machbar. Für die Formulierung des Zielsystems wird im Rahmen von 2 Projektsitzungen gemeinsam erarbeitet, bewertet und verabschiedet. Dazu sollten die Geschäftsführung sowie die Verantwortlichen aus den betroffenen Fachbereichen einbezogen werden.

Die Moderation der Projektsitzungen sowie die Ausarbeitung der anzuwendenden Methoden zur Zielfindung sollen von einem externen Moderator vorgenommen werden. Dabei müssen gruppendynamische Prozesse und eine intensive Interaktion erreicht und genutzt werden. Visualisierungmittel wie Pin-Wände und Techniken wie Metaplan werden dabei eingesetzt. Die Zielfindung muß in entspannter und sachlicher Atmosphäre vorgenommen werden, was besonders von den Führungskräften des Unternehmens eine gewisse Disziplin erfordert.

Der Prozeß der gemeinsamen Zielfindung bewirkt zusätzlich, daß Projektziele, Lösungsansätze und Vorgehensweisen für alle Projektbeteiligten transparent gemacht werden und trägt so zur Verankerung des Projektes im Unternehmen bei. Die dadurch erreichte Erhöhung der Akzeptanz seitens der Mitarbeiter der Auftraggeber steigert maßgeblich die Effizienz in der Projektabwicklung.

Die Prinzipien für das Arbeiten in teilautonomen Teams sind Selbstorganisation und Selbstoptimierung. Dazu werden den Mitarbeitern weitreichende Handlungsspielräume gewährt, die sich nicht nur auf die Einrichtung des Arbeitsplatzes beschränken, sondern auch strukturelle Veränderungen im ganzen Team und auch dessen Beziehungen zu anderen Teams umfassen. Diese Handlungsspielräume gehen einher mit einer konsequenten Dezentralisierung von Entscheidungen, was einerseits die Motivation der Mitarbeiter erhöht, andererseits die nicht direkt produktiven Bereiche reduziert und durch Entscheidungsfindung am Ort des Geschehens auch sachgerechtere Entscheidungen ermöglicht.

Um ein Optimum für den gesamten Betrieb zu erreichen und die oben genannten Gefahren der Isolierung von Gruppen zu vermeiden, muß die Entscheidungsfindung gelenkt werden. Diesem Zweck dienen allgemein anerkannte und akzeptierte Ziele, die sich nicht auf die Handlungen des Teams beschränken, sondern übergeordnete Aspekte repräsentieren. Dabei ist es eben wichtig, daß diese Ziele gemeinsam mit den operativen Stellen erarbeitet werden und nicht oktroyiert sind.

Wichtig ist, daß die Ziele realistische Ziele sind und keine Pseudoziele, also Ziele, die eigentlich nur Werkzeuge zur eigenen Zielerreichung sind. wie zum Beispiel das klassische Pseudoziel "Transparenz". Mit der Transparenz, also dem Überblick über das Geschehen im betrachteten Bereich will man Ziele wie Einsatz der Mitarbeiter, schnelle Durchlaufzeiten etc. erreichen, die also die eigentlichen Ziele darstellen. Der Sinn eines Unternehmens ist der wirtschaftliche Erfolg, der durch Maßnahmen erreicht wird, die sich an diesem Ziel orientieren. Diese Maßnahmen richten sich jeweils an die hier zu betrachtenden Unterziele.

Ziele müssen aber nicht nur definiert werden, sondern ebenso verfolgt werden und deren Verfolgung und der jeweilige Grad der Zielerreichung durch die steuernden aber ebenso durch handelnden Teams überprüft werden. darum gehört zur Zieldefinition ebenso die Quantifizierung mit meßbaren und überprüfbaren Größen. Hierbei spielt natürlich das Potential des Unternehmens eine Rolle, das aber erst in der weiteren Studie ermittelt wird. Es zeigt sich aber bei einem späteren Abgleich zwischen den hier vereinbarten Zielen und dem Potential, wo Schwächen im Selbstverständnis des Betriebs sind. Es gilt ja nicht nur, daß Potential der vorhandenen Struktur zu ermitteln, sondern ebenso Ansätze zu einer weitergehenden Strukturentwicklung.

Ergebnis dieser Projektphase ist eine Dokumentation des gemeinsam erarbeiteten Zielsystems sowie eines Maßnahmenkataloges, die allen Projektbeteiligten ausgehändigt werden und Grundlage für die Planung der folgenden Maßnahmen sind.

Zielsetzung des Potentialchecks ist es, im Rahmen einer Vorstudie, die im Zeitraum von 2 bis 3 Wochen im Unternehmen durchgeführt wird, Potentiale und Ansätze für die Neuausrichtung der Organisation aufzuzeigen, zu bewerten und zu einer Entscheidungsgrundlage für das Management zu verdichten.

Der Potentialcheck ist methodisch in

untergliedert.

Während der Analysephase werden zunächst im Rahmen einer systematischen Abfrage mögliche Orientierungsschwerpunkte mit dem Management festgelegt, die in einem zweiten Schritt durch partielle Untersuchung von Teilabläufen oder Funktionsbereichen spezifiziert werden. Mit dieser Methode wird ein Gesamtbild des Unternehmens, seines Umfeldes und seiner Mitarbeiter gewonnen.

Dieses Bild wird in der Interaktionsphase verfeinert. Kern dieser Phase ist ein Workshop mit einem repräsentativen Kreis von Mitarbeitern des Unternehmens. An diesem Workshop sind Mitarbeiter aus allen Hierarchieebenen beteiligt, um einen Aufschluß auf das Mitarbeiterpotential zu gewinnen. Auf dem Prüfstand steht zum Beispiel die Fähigkeit im Team gemeinsam Entscheidungen zu treffen oder zielgerichtet eine Aufgabe durchzuführen. Schon bald sieht man hier als Beobachter, wie die einzelnen Mitarbeiter hier ihre Rolle finden und ob das Team insgesamt zweckorientiert operieren kann. Wie spricht man miteinander im Unternehmen? Wie erfolgt die Verteilung der Aufgaben? Welche Kriterien sind ausschlaggebend für die dominierende Rolle? Wie werden Vorschläge aus verschiedenen Ebenen akzeptiert? Wie fallen Entscheidungen? Dieses und weitere Puzzleteile ergeben ein Gesamtbild der Unternehmenskultur und das soziale und informelle Gefüge des Unternehmens.

Durch Verdichtung und Überlappung der Ergebnisse werden Rückschlüsse auf zusätzliche Orientierungsschwerpunkte möglich. Zusätzliche Informationsbeschaffung wird durch Fragebogen, im Rahmen von Interviews mit systematisierten Abfragen oder gruppenbezogenen Fallstudien durchgeführt. Zur Informationsverdichtung werden spezifische Kennzahlen oder graphische Visualisierungsmittel (Polygraphen) eingesetzt, die auf der Basis von Abschätzungen oder Skalierungen quantifizierbare Aussagen ermöglichen. Je ermitteltem Orientierungsschwerpunkt wird darauf ein Potentialprofil entwickelt, das Chancen und Risiken der Neuorganisation gegenüberstellt.

In der Rückkopplungsphase werden mit den Mitarbeitern die Ergebnisse der Analyse diskutiert. Die Einstufung der Mitarbeiter wird dabei nach den Kriterien

aufgeschlüsselt und die Potentiale dem jetzigen Stand gegenübergestellt. Die Potentiale werden unter Verwendung einer Benchmarkingdatenbank aus durchgeführten Projekten ermittelt.

Der Fragebogen ist in zwei Teile gegliedert, im ersten Teil werden im wesentlichen Fachbezogene Fragen gestellt, deren Ziel ein Überblick über die wirtschaftlichen Bedingungen, über das formale Informationsverhalten und über die Prozesse und den Materialfluß liefern soll.

Im zweiten Teil stehen dann Fragen zur Unternehmenskultur, dem soziologisch-psychologischem Verhalten und der informellen Information. Dieser Fragebogen wird anonym ausgefüllt, um den Einfluß der bestehenden Strukturen so gering wie möglich zu halten.

Der Fragebogen betrifft

Insgesamt sollen für jede Führungsebene (z. B. Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Facharbeiter) jeweils doppelt soviel Fragebögen beantwortet werden, wie für die übergeordnete, bei Organisationen mit den aufgeführten drei Führungsebenen also 7, bei einer zusätzlichen Ebene 15 Fragebögen.

Dieser Fragebogen wird ausgewertet und nach den vorne genannten Gesichtspunkten anhand eines Benchmarktestes vergleichbarer Unternehmen zusammengefaßt. In einer anschließenden Gruppenarbeit mit einer möglichst heterogenen Gruppe anderer Teilnehmer wird dieser Fragebogen erneut vorgelegt und jetzt in der Gruppe von den einzelnen Teilnehmern offen beantwortet. Durch die vorhergehende anonyme Aktion und in deren Folge interne Diskussionen sind die Teilnehmer dieses Workshops schon sensibilisiert und bereit, die Fragen viel offener zu beantworten. Es ist erstaunlich, daß diese offenen Antworten dann häufig negativer ausfallen, als die geheimen. Die Mitarbeiter des Beratungsunternehmen beurteilen in einer gesonderten Aktion das Unternehmen nach diesen 8 Kriterien aus eigener Sicht.

Die Ergebnisse der drei Aktionen

Einzelbeurteilung
Beurteilung in der Gruppe
Beurteilung durch den Berater

werden gegenübergestellt und aus den drei Beurteilungen zu den Kriterien ein gewichteter Mittelwert gebildet. Aus der Abweichung dieses Mittelwertes zum Optimalwert werden dann erste Aussagen zum Verbesserungspotential gemacht.

In einer weiteren Zusammenstellung werden die Ergebnisse aus der Befragung der obersten beiden Führungsebenen mit denen der übrigen Mitarbeiter gegenübergestellt. In einem gut geführten Unternehmen gibt es zwischen dem Fach-/Sachbearbeiter und den obersten Führungsebenen erstaunlich geringe Unterschiede in Motivation und Orientierung. Lediglich bei ungelernten Mitarbeitern gibt es Abweichung in der Motivation, die hier stärker eigenzentriert ist. Sind in der Gegenüberstellung also Abweichungen erkennbar, zeigen diese Differenzen Defizite in der Kommunikation oder dem Führungsverhalten auf und damit ein zusätzliches Verbesserungspotential.

Der Ansatz für die Defizite ergibt sich aus einer Aufgliederung in Einzelpunkte und deren Beurteilung, wie sie an einem typischen Beispiel aufgeführt sind.

Wichtig ist, daß die Ergebnisse visualisiert werden, um sie den Mitarbeitern transparent und die Defizite klar erkennbar zu machen. Diese Methode ist auch für die spätere zielorientierte Lenkung der Teams durch interne Anreize wichtig. Die Visualisierung erfolgt entweder in einem Diagramm, das klar aufzeigt, wo Defizite im bestehenden Zustand gegenüber dem optimalen Zustand bestehen. Bewährt hat sich ein radiales Potentialdiagramm, aber auch ein lineares Diagramm hat Vorteile.

Da die Bedeutung der einzelnen Faktoren bereits annähernd ausgeglichen ist, kann sich die Auswahl der Schwerpunkte auf die Felder konzentrieren, die die größten numerischen Defizite ausweisen. Eine Analyse der fragebögen führt schnell zu den Ursachen für diese Defizite, aus denen dann die erforderlichen Maßnahmen ergriffen werden können.

Die beschriebenen Maßnahmen zeigen, wo in der Unternehmensstruktur Defizite im Ablauf, in der Motivation und in der Zusammenarbeit bestehen. In der Einleitung wurde dargelegt, warum Teamarbeit, wenn sie betriebsumfassend gestaltet ist, erhebliche Vorteile gegenüber tayloristischen Strukturen hat.

Aus diesem Erfahrungen liegt es nun nahe, die Defizite durch gezielte Gestaltung der Teamarbeit, durch Eigenorganisation und durch Zielvereinbarung zu eliminieren. Die Ständige Zielkontrolle durch die Teammitglieder selbst und die Anpassung der Ziele an die Unternehmensziele sind dabei ein entscheidendes Hilfsmittel, um die administrativen, kostenbedingten und soziologischen Nachteile des Standortes Mitteleuropa auszugleichen.

1. Warnecke, H.-J.: Aufbruch zum Fraktalen Unternehmen

2. Kühnle, Herman: Teamarbeit in der fraktalen Fabrik, Technica 43 (1994), Nr. 8

3. Kirchhoff, Haag, Kurz: Wege zur Produktionsintegration, Die Maschine 48(1994),Nr. 11/12