Dr.-Ing. Jürgen Bischoff und Dipl.-Ing Helmuth Gienke

Im Beitrag "Unternehmensanalyse: Erkennen von organisatorischen Schwachstellen und Verbesserungspotentialen" wurde aufgezeigt, daß zwischen Gruppenarbeit im herkömmlichen Sinne und Teamarbeit im Sinne dieser Serie qualitative Unterschiede bestehen, die besonders dadurch gekennzeichnet sind, daß ein Team nicht ein isolierter Bestandteil des Unternehmens ist, sondern sich hinsichtlich seiner Ziele, seinem Verhalten und seiner Motivation in das Unternehmen integriert. Der Begriff Teamarbeit ist in der Literatur nicht einheitlich definiert, deshalb sind einige Erläuterungen erforderlich. J. Forster beschreibt Teamarbeit (nach M. Schlund, verkürzt)

Die Merkmale sind durch folgende Eigenschaften repräsentiert:

Außerdem haben wir festgestellt, daß die Möglichkeit und die Freiheit zur Selbstorganisation und die sachliche und kulturelle Integration in den Betrieb wichtig sind, um isolierte Inseln zu vermeiden und optimalen Nutzen von der Teamarbeit zu erreichen. Es muß dem Leser bewußt sein, daß jeder Mensch (und jede Gruppe) ohne Lenkung durch äußere Kräfte danach strebt, für sein Umfeld eine isolierte Optimierung zu finden, die häufig nachteilig für das Gesamtgefüge ist. Für die Beseitigung dieser Nachteile ist es also wichtig, daß jedes Element des Betriebes sich als Teil des Gesamten betrachtet und außerdem durch geeignete Zielsetzung und Zielakzeptanz die Nachteile der restlichen isolierten Optimierung mindert. Man muß aber diese generelle Bestreben mit einbinden, denn wie damals Adenauer sagte, man muß die Menschen nehmen wie sie sind, man bekommt keine anderen. Das darf aber die Betriebsleitung nicht daran hindern, durch gruppendynamische Prozesse Einfluß auf die Gestaltung des Teams auszuüben.

Weiterhin ist im oben genannten Beitrag beschrieben, wie man Defizite in den Ebenen

erkennt und bewertet. Es gilt nun, diese Defizite durch eine geeignete Teamstruktur zu reduzieren.

Das im vorhergehenden Schritt aufgedeckte Bild zum Potential des Unternehmens zeichnet sich durch Stärken und Schwächen aus. Es gilt, die Stärken und die Reserven zu nutzen und die Schwächen weitgehend zu eliminieren. Fast immer ist dafür eine neue Ablauf- und Aufbauorganisation erforderlich, auch wenn der Betrieb schon in einer posttayloristischen Phase ist. Die erforderlichen Änderungen sind mit die schwersten Aufgaben, weil traditionsbedingtes Verhalten und Machtstrukturen zu überwinden sind. Jede Änderung in der Organisation eines Betriebes muß außerdem mit den kulturellen und marktorientierten Unternehmenszielen übereinstimmen und daher gegen unterschiedliche Ansätze abgewogen werden. Auch kann ein Betrieb nur eine gewisse Größe an Reorganisation in einer Zeiteinheit ertragen, weil neue Abläufe aufgebaut werden und sich bewähren müssen, ohne die Marktfähigkeit des Betriebes zu stören. Kein Kunde hat übermäßiges Verständnis dafür, daß sein Lieferant Probleme hat, weil er reorganisiert. Andererseits treten bei Herausnahme von Betriebsteilen aus der bisherigen Organisation Ablaufbrüche auf, für die schnell und wirtschaftlich eine Lösung gefunden werden muß.

Bei der Entscheidung über die Alternative sind die Mitarbeiter einzubeziehen, die vorhergegangenen Analyse und die Zielfindungsphase bilden hierzu eine gute Basis für eine sachgerechte Entscheidung, die auch die intimeren Kenntnisse der Beteiligten über die Schwachstellen einbezieht. Bei der Umsetzung des Projektes kann man dann ein hohes Engagement erwarten, weil es "unser Projekt" ist. Den Nachteil der Betriebsblindheit, das heißt der Dominanz der alten Strukturen und Verfahren, muß man durch Ideenförderung entgegengehen.

Zur Entscheidung über die geeignete Vorgehensweise ist eine Analyse erforderlich, ob die Reorganisationsmaßnahmen für das ganze Unternehmen oder für einen abgeschlossenen Bereich als Pilotprojekt durchgeführt werden sollen. Fast immer wird man sich für ein Pilotprojekt in einem abgegrenzten Ablauf entscheiden, der dann möglichst eine zusammenhängende Kette von Prozessen für ein mehr oder minder abgegrenztes Produktspektrum umfaßt. Hierbei ist eine abgegrenzte Einheit heranzuziehen, weil man nur dann mit neuen, also anderen Strukturen Erfolg hat, wenn die Abläufe nur gering oder gar nicht gestört werden. Interessant ist, daß diese Prinzipien auch auf nicht produzierende Betriebe erfolgreich übertragen wurden, wie zum Beispiel Handel und Krankenhäuser. Je nach Art des Betriebes sind die Gesichtspunkte different, bei Krankenhäusern ist das Pilotprojekt zum Beispiel eine Station, bei Handelshäusern ein Geschäftsfeld usw.

Die Auswahl des Pilotprojektes orientiert sich an drei Fragen:

1. Frage: wo sind die größten themenbezogenen Defizite?
2. Frage: wo die geringsten Widerstände?
3. Frage: wo ist das größte Demonstrationspotential?

Die letzte Frage beinhaltet, daß man nicht ein Randgebiet, möglichst isoliert von der eigentlichen Auftragsabwicklung aussucht, sondern zur Demonstration der Erfolge einen zentralen Ablauf. Es ist dabei fallweise zu unterscheiden, ob man die komplette Auftragsabwicklung einer Produktfamilie oder einen Teil der Produktion mit mehreren Schritten auswählt.

Für das erste wird man sich entscheiden, wenn die Fertigungs- und Entwicklungsabläufe weitgehend klar abgrenzbar sind und möglichst noch der gleiche Kundenkreis die Teile abnimmt. Die übrigen, organisatorischen Funktionen lassen sich leichter abgrenzen, eventuell sogar mit Teilzeitaufgaben von Mitarbeitern, die in den übrigen Zeiten für die herkömmlichen Abläufe verantwortlich sind. Diese Lösung hat sogar den Vorteil, daß Anregungen aufgrund der Teamstruktur sich schneller verbreiten.

Ist diese Abgrenzung nicht möglich, wählt man einen Teilbereich aus, der aber dann möglichst viele Funktionen umfassen sollte, also auch die Arbeitsvorbereitung, Materialbeschaffung (auch im eigenen Haus) und so weiter. Dabei kann man die Beschaffung aufgliedern in Beschaffungsmarketing, das beim bisherigen Einkauf bleibt, und der Beschaffungslogistik. In ähnlichen Konstruktionen wird eine weitgehende Autonomie erreicht, die für die Bildung eines autonomen, sich selbst organisierenden und dadurch dem Unternehmen am weitesten nutzenden Teams erreicht. Dabei kann der ausgewählte Bereich wieder ein Team von Teams sein, also eine interne Struktur bis hin zum einzelnen, weitgehend autonomen Mitarbeiter sein.

Die Unternehmensleitsätze und Ziele, die bisher nur die Führungsebene betrafen, müssen zu einem Zielsystem entwickelt werden, das auf alle Unternehmenshierarchien angewandt wird und akzeptiert wird. Dazu dient die vom Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung entwickelte Methode des Corporated Fractal Development. Diese Methode verbindet eine Meinungsbildung auf allen Ebenen mit einer gemeinsamen Konsenzfindung. Das Ergebnis sind Entscheidungen, die von allen Mitarbeitern akzeptiert und getragen werden. Hierdurch unterscheidet sich die Corporated Fractal Development Methode von anderen Reengineering-Ansätzen, die zumeist von zentraler Stelle durchgeführt werden und die hauptbetroffenen Mitarbeiter, die sich durch diese Maßnahmen motiviert fühlen sollen, nicht oder nur halbherzig einbinden.

Eine erste Anwendung dieser Methode war die Potentialanalyse, der zweite Schritt erfolgt in der Projektstartphase. Gemeinsam mit Mitarbeitern aus allen Ebenen werden im Rahmen einer Zielfindungsrunde, orientiert an den Unternehmenszielen und den Defiziten, die im Potentialcheck erkannt wurden, Zielsysteme für den Mitarbeiter selbst, für den Bereich und für das Reorganisationsprojekt formuliert. Durch das gemeinsame Vorgehen wird außerdem erreicht, daß das Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet wird, woraus sich wertvolle Ergänzungen und Vereinfachungen der Abläufe ergeben. Durch dieses Vorgehen wird ein durchgängiges Zielsystem erreicht, daß auch den Anforderungen des Marktes optimal gerecht werden kann. Die Methoden der Zielfindungsrunde sind bereits in einem früheren Beitrag beschrieben.

Im nächsten Schritt wird die Struktur des neuen Bereiches entwickelt. Aufbauend auf den Erkenntnissen aus der Potentialanalyse und genauer Prozeßbetrachtung werden in gemeinsamer Arbeit mit den Mitarbeitern mehrere Strukturvarianten entwickelt, die im Rahmen einer Nutzwertanalyse bewertet werden. Auch hier arbeiten Mitarbeiter aus allen Ebenen an der Gewichtung der Zielkriterien für die Strukturfindung und anschließend an der Ausgestaltung mit. Dieses ist besonders wichtig und sollte zu einem fortlaufenden Prozeß gestaltet werden, da die Mitarbeiter die intimsten Kenntnisse der Probleme haben und von der Umstrukturierung direkt betroffen sind. Nur die Akzeptanz der Mitarbeiter verspricht eine erfolgreiche Gestaltung und später permanente Anpassung der Abläufe und Prozesse an eine sich ständig wandelnde Umwelt.

Startegien und Ziele auf Unternehmensebene sind für die Mitarbeiter kaum faßbar. Soweit sie im Unternehmen publik gemacht werden sind sie derart abstrahiert, nicht verständlich formuliert, daß sie nicht umgesetzt werden können. Vor allem fehlt der direkte Bezug zum Aufgabengebiet des Mitarbeiters. Ohne diesen Bezug beeinflussen die Ziele das direkte Aufgabengebiet des Mitarbeiters nur im geringen Maße oder gar nicht. Es ist also erforderlich, ein Zielsystem aufzubauen, das über die Hierarchiestufen hinweg die Unternehmensziele herunterbricht, klar definiert konkretisiert und in direkt beeinflußbare Größen umsetzt.

Wir haben vorher ausgeführt, daß der Zielverfolgung eine wesentliche Bedeutung zukommt. Gleich der Navigation im straßenleeren Raum ist es wichtig, ständig zu verfolgen, ob man auf dem richtigen Weg ist. Da die Ziele fast immer nicht nur monetär bewertbar sind, reichen die herkömmlichen Methoden der monetär orientierten Wirtschaftslenkung nicht aus. Das Sichtbarmachen der Ziele, die ständige Verfolgung der Zielerreichung und die permanente Anpassung an neue Gegebenheiten ist damit eine der wichtigsten Maßnahmen, die vom Team auch zur Erzielung eines permanenten Verbesserungsprozesses vorgenommen werden muß.

Um dieses zu erreichen muß das Zielsystem einigen wesentlichen Anforderungen genügen.

• die Ziele müssen meßbar sein. Das bedeutet, daß sie quantifizierbar sind und die Bewertung nach allgemein akzeptierten und sachdienlichen Maßstäben erfolgt. Nur so können sie als Ziele gelten, die es zu erreichen gilt, und die modifizierbar und anpaßbar sind.
• die Ziele müssen erreichbar sein. Dazu gehört, daß sie im Rahmen des Möglichen liegen und die erforderlichen Maßnahmen durch das Team beeinflußbar sind. Es gilt, die Ziele soweit aufzusplitten, daß die erforderlichen Aktivitäten der Mitarbeiter sichtbar sind, weil die Ziele sonst ignoriert werden.

• die Ziele und deren Maßstäbe müssen transparent sein. Der Mitarbeiter muß die Möglichkeit haben, zu erkennen, warum er oder das Team sein Ziel nicht erreicht hat und mit welchen Maßnahmen er gegensteuern kann.

Ergänzend zu dieser Zielfindung wird ein Navigationssystem aus Zielgrößen, der Möglichkeit, den aktuellen Stand zu ermitteln und darzustellen und ein Anreizsystem beschlossen und abgesprochen. Dabei ist zu beachten, daß sowohl der zu erreichende Zielwert als auch die aktuelle Zielerreichung in leicht erkennbarer und verständlicher Form angezeigt werden. Auch die Auswirkungen einzelner Maßnahmen auf die Zielerreichung sollte möglichst dargestellt werden, um die Auswirkungen einzelner Aktionen schnell zu erkennen. Wenn dieses nicht direkt möglich ist, ist anzustreben, Unterziele oder abgeleitete Ziele zu verfolgen.

Zu diesem Zweck ist die Datenbereitstellung organisieren. Auch wenn es nicht ohne weiteres einsehbar ist, die Motivation durch Zielsetzung und Zielverfolgung bringt einen erheblichen Produktivitätsschub, dessen Auswirkungen nicht unterschätzt werden dürfen. Es ist darum wichtig, daß diesen Maßnahmen eine der Bedeutung angemessene Beachtung geschenkt wird und darum auch für Datenbereitstellung ein angemessener Aufwand geleistet werden kann, ohne Einbußen in der Wirtschaftlichkeit.

Ein Team besteht nicht aus einer homogenen, amorphen Gruppe, sondern es wickeln sich innerhalb des Teams gruppendynamische Prozesse ab, die man einerseits bewußt nutzt, um die Wettbewerbsfähigkeit zu verstärken, die sich andererseits aber auch unbeeinflußbar entwickeln. Um die Interessen des Teams nach außen zu vertreten benötigt man einen Teamsprecher, der sich meist schnell aus den Teilnehmern herauskristallisiert. Außerdem sind aber für die Integration in das Unternehmen und die Zielorientierung Mechanismen aufgebaut, die betrieben werden, also auch gepflegt und weiterentwickelt werden müssen. Durch Anreize von außen, wie zum Beispiel die Pflicht zur Offenlegung des Zielerreichungsgrades und Anreizsysteme wird zwar ein erheblicher Anreiz gegeben, die Systeme funktionsfähig zu erhalten, aber der Teamsprecher sollte gegenüber dem Management für diese Aufgaben verantwortlich sein.

Die Auswirkungen dieser Maßnahmen können durchaus Quantensprünge sein. Produktivitätssteigerungen von 25%, und zwar auf Dauer, Verringerung der Durchlaufzeiten um 40 % und damit auch entsprechend sinkende Bestände, Meßbare, wesentliche Erhöhungen der Liefertermintreue, drastische Reduzierung der Fehlzeiten der Mitarbeiter sind die Regel. Um so wichtiger ist, daß man diese Maßnahmen nicht nur unter dem klassischen Controllerbleistift rechnet, sondern erkennt, daß dem Regelkreis aus Zielfindung, Zielkontrolle und Selbststeuerung eine wesentliche Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zukommt. Dazu ist eine ständige Rückkoppelung durch Darstellung der Ergebnisse wichtig, wodurch ein permanenten Anreiz und nicht nur momentane Erfolge bewirkt wird.

Für die Demonstrationsfähigkeit des Prototyps ist es aber nicht nur erforderlich, eine Ergebniskontrolle durchzuführen, und zu überprüfen, ob die Ziele erreicht sind, sondern ebenso die Darstellung dieser Erfolge in einer Form, die besonders für die Beteiligten der Folgeprojekte sichtbar und akzeptierbar ist. Es darf nicht vergessen werden, daß der Prototyp ein Demonstrationsbeispiel ist, anhand dessen die Verfahren von anderen Beriechen akzeptiert und übernommen werden.

Zuerst ist aber zu analysieren, welcher Aufwand erforderlich ist und wodurch er entstanden ist, um Schätzungen für die Fortführung des Projektes zu ermöglichen. Weiterhin ist interessant, welche Einflüsse auf die Umwelt, besonders die Abnehmer und die nicht eingebundenen, aber kooperierenden Bereiche sich ergeben. Methoden, die sich in dem jeweiligen Umfeld bewährt haben, müssen nicht unbedingt auch in anderen Bereichen die optimalen erfolge haben. Aus diesem Grunde ist auch hier erforderlich, im Rahmen einer Zielfindungsphase die Basis zu legen und mit intensiver Beteiligung der betroffenen die Ideen weiterzuverbreiten. dazu trägt die Publikation der bisherigen Erfolge und deren Methoden sowie der weitere Entwicklung in allen neu strukturierten Bereichen bei.

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