Die Balanced Scorecard in der Logistik

Ein Beitrag von Christina Borsum, Rainer Kämpf und Thomas Kern

Das Prinzip der Balanced Scorecard hat das Ziel, den starken Vergangenheitsbezug und vor allem die Konzentration herkömmlicher Kennzahlensysteme auf eine kurzfristige finanzielle Wertschöpfung zu durchbrechen. Die Balanced Scorecard versucht statt dessen herauszufinden, welche Faktoren für den langfristigen Erfolg der Unternehmung ausschlaggebend sind.

Ihre Ursprünge hat die Balanced Scorecard in einer Studie des Nolan Norton Institute, im Jahre 1990, welche auf der Erkenntnis beruhte, daß sich Performance-Measurement-Ansätze nicht länger nur auf Finanzkennzahlen zur kurzfristigen Leistungsmessung stützen durften.

Wichtigstes Ziel der Balanced Scorecard ist demnach die Umsetzung von Unternehmenszielen auf allen Ebenen des Betriebes. Dies soll dadurch erreicht werden, daß sich, ausgehend von der Vision oder Strategie eines Unternehmens, klar definierte Ziele ableiten lassen und diese wiederum in meßbare und kontrollierbare Kennzahlen übersetzt werden können.

Diese Kennzahlen sollen die folgenden vier Perspektiven abdecken:

Während die Kennzahlen der finanziellen Perspektive die langfristigen Endziele der Strategie repräsentieren, stellen die Größen der anderen Perspektiven die sogenannten Leistungstreiber dar, also jene Faktoren, die letztendlich zu langfristigem Wachstum und finanzieller Wertschöpfung führen.

Aufgrund dieser Aussage wird deutlich, daß möglichst alle für die Scorecard ausgewählten Kennzahlen Teil einer Ursache-Wirkungsbeziehung sind, die sich im Idealfall (rückwärts) durch die gesamten vier Perspektiven der Balanced Scorecard zieht:

1.2 Funktionsweise des Balanced Scorecard-Konzepts

Die Funktionsweise der Erstellung und Wirkung einer Balanced Scorecard läßt sich anhand vierer, teilweise parallel ablaufender Prozesse sehr gut verdeutlichen:

Oberziel der Balanced Scorecard ist die Verwirklichung einer übergeordneten Unternehmensstrategie. Dementsprechend ist auch der erste Schritt bei Einführung der Balanced Scorecard die Strategiefindung.

Diese erfolgt in Form einer Teamarbeit der obersten Managementebene. Nur durch die Mitarbeit und die volle Unterstützung durch das Topmanagement kann eine unternehmensweite Strategie umgesetzt werden.

Erstes Ergebnis ist eine auf dem Konsens der Vorstandsetage basierende Unternehmensstrategie, beziehungsweise Vision.

Ist eine Strategie qualitativ formuliert, so besteht die Aufgabe des Teams darin, diese Strategie in konkrete Zielsetzungen und somit in meßbare Zielkennzahlen der vier Scorecard-Perspektiven zu übersetzen.

Dabei werden zunächst die Endziele formuliert, das heißt die Ziele der finanziellen Perspektive. Das Top-Management entscheidet sich demnach, ob es seinen langfristigen Fokus beispielsweise auf eine hohe Rentabilität oder auf einen hohen Cash-flow legen möchte.

Ist dies geschehen, so werden die Leistungstreiber dieser Endziele in sämtlichen Perspektiven mit Hilfe der Ursache-Wirkungsketten identifiziert und ebenfalls in Kennzahlen übersetzt.

1.2.2.1 Kommunikation der Strategie

Nachdem die Strategie sowohl formuliert, als auch in konkrete Zielsetzungen übertragen wurde, kommt ein Schritt, der für den Erfolg des Konzepts von großer Bedeutung ist und auf welchen der Balanced Scorecard-Ansatz größten Wert legt.

Die Strategie und die Zielsetzungen müssen innerhalb des gesamten Unternehmens, ähnlich einer Marketingkampagne, kommuniziert werden. Dies erfolgt stufenweise "top-down", das heißt, ausgehend von der Vorstandsebene werden Leiter der Geschäftsbereiche und Geschäftseinheiten mit der Strategie und den konkreten Zielen vertraut gemacht. Diese wiederum schulen und informieren die Führungskräfte funktionaler Abteilungen, bis in letzter Instanz auch die einzelnen Teams und Mitarbeiter ein Verständnis für die langfristigen Ziele ihrer Arbeit bekommen.

Am Ende der Kommunikationsphase sollte im Idealfall jeder einzelne Mitarbeiter die Strategie des Unternehmens wiedergeben können.

Die Information der Mitarbeiter über die langfristigen Ziele ihrer Organisation sind ein wichtiger Schritt. Sie schaffen sozusagen die Voraussetzungen dafür, daß Mitarbeiter aller Ebenen ein Verständnis für die Strategie bekommen.

Dies ist eine notwendige, aber noch nicht hinreichende Bedingung, um auch das erforderliche Engagement bei der Belegschaft zu wecken. Dazu ist erforderlich, daß die Mitarbeiter verstehen, wie jeder Einzelne von ihnen durch seine Maßnahmen und seine Tätigkeit zur Verwirklichung dieser Vision beitragen kann.

Die übergeordnete Unternehmensscorecard wird dabei auf Geschäftsbereichsebene, dann auf Abteilungs- und Teamebene heruntergebrochen. Dies bedeutet, daß sich jedes Team überlegt, welche Kennzahlen durch seine Aktivitäten beeinflußbar sind und in welcher Form.

Es gibt sogar bereits Praxisbeispiele, in denen jeder Mitarbeiter eine eigene Mitarbeiterscorecard erhält, auf welcher nicht nur die Unternehmens- und Team-Ziele enthalten sind, sondern auch seine individuellen Ziele und Maßnahmen.

Für den weiteren Scorecard-Prozeß stellt die Ermittlung konkreter Zielvorgaben für die aufgestellten Kennzahlen den nächsten bedeutenden Schritt dar.

Da bereits mehrmals herausgestellt wurde, daß die Balanced Scorecard sich von der Erzielung kurzfristiger Erfolge lösen möchte, orientieren sich auch die Zielvorgaben an einem Zeithorizont von drei bis fünf Jahren.

Dabei ist zu betonen, daß Vorgaben gemacht werden, die das gesamte Unternehmen vor eine wirkliche Herausforderung stellen und die bei ihrer Erreichung eine herausragende Leistung darstellen. Als Beispiel könnte man eine Verdopplung des Umsatz innerhalb der nächsten drei Jahre anstreben, was für die meisten Unternehmen wohl in der Tat eine echte Herausforderung wäre.

Häufig erscheinen die gesteckten Ziele am Anfang unerreichbar und sind nur mit vereinten Kräften zu schaffen. Sie bedürfen daher der vollen Unterstützung der Mitarbeiter aller Unternehmensebenen.

Bei der Festlegung der Zielvorgaben wird bereits deutlich, daß bedeutende Veränderungen innerhalb der Organisation notwendig sind, um das Unternehmen innerhalb des geplanten Zeitraumes auf den gewünschten Kurs zu bringen.

Es ist daher notwendig, die strategischen Zielsetzungen mit strategischen Initiativen zu hinterlegen. Aufgabe des Managements ist, wiederum in Teamarbeit und in enger Kooperation mit den Mitarbeitern, die Ausarbeitung strategischer Maßnahmen und diese aufeinander abzustimmen. Bereits heute laufen bei vielen Unternehmen Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung. Diese führen jedoch aufgrund mangelnder Abstimmung mit der Gesamtstrategie oft nur zu operativen Verbesserungen, die nicht in der gewünschten Form zur Verwirklichung der langfristigen Ziele beitragen.

Somit werden nach dem Scorecard-Prinzip Verbesserungs- und Reengineering-Prozeße eingeleitet, die nicht nach ihrer kurzfristigen Kosteneinsparung beurteilt werden, sondern die sich messen lassen an ihrem Beitrag zur Erfüllung der Scorecard-Kennzahlen.

Entsprechend dieser Wirkung auf die Leistungstreiber und letztendlich auf die Zielkennzahlen müssen Initiativen und Projekte auch bewertet werden und notwendigerweise müssen auch die Ressourcen nach diesen Kriterien zugeteilt werden.

Damit schließt sich der Kreis wieder. Durch die Nutzung des strategischen Feedbacks werden neue Erkenntnisse für eine Modifikation der Strategie gewonnen, und der Scorecard-Prozeß beginnt von neuem.

1.3 Kritikpunkte am Konzept der Balanced Scorecard

Bei all den Vorteilen und Möglichkeiten, die eine Balanced Scorecard einem Unternehmen theoretisch und praktisch bietet, darf jedoch nicht übersehen werden, daß es auch Probleme gibt und daß auch dieses Konzept keine Wunder bewirken kann.

Sehr häufig wird der Balanced Scorecard vorgeworfen, sie orientiere sich, trotz ihrer Kritik an der finanziellen Ausrichtung herkömmlicher Performance-Measurement-Systeme, selbst immer noch zu stark an finanzwirtschaftlichen Zielgrößen. Kritiker fordern, das ganze Gewicht auf Kundenorientierung, die Verbesserung internen Prozesse und die Bedeutung des Humankapitals zu verlagern. Der finanzielle Erfolg stellt sich ihrer Meinung nach automatisch ein.

Diesen Kritikpunkt widerlegt jedoch die Praxis. Sie hat bereits in vielen Fällen gezeigt, daß trotz höherer Kundenorientierung und trotz einer höheren Effizienz interner Prozesse das Finanzergebnis nicht gesteigert werden konnte, was zum Beispiel an hohen Fixkostenblöcken durch Abschreibungen oder durch den Kündigungsschutz liegen kann.

Manchmal werden auch kritische Stimmen laut, die behaupten, es wäre nicht möglich, sich auf 20 bis 25 Kennzahlen gleichzeitig zu konzentrieren.

Auch dieser Kritikpunkt kann recht schnell abgewendet werden. Die Kennzahlen einer sorgfältig ausgearbeiteten Scorecard sind schließlich keine lose Ansammlung von Zielgrößen, sondern sie sind durch die Ursache-Wirkungsketten miteinander verknüpft. Daher hat die Veränderung einer Kennzahl in der Regel eine direkte oder indirekte Auswirkung auch auf andere Kennzahlen. Durch die Kausalbeziehungen wird vermieden, daß Kennzahlen aufgestellt werden, zwischen welchen sich ein Zielkonflikt entwickelt.

Obwohl sich das Prinzip der Balanced Scorecard recht simpel und einleuchtend anhört, muß jedem klar sein, daß auch dieses Konzept seine Grenzen hat.

Ein Unternehmen darf sich keinesfalls allein auf die 20 oder 25 Scorecard-Kennzahlen beschränken und dies als alleinigen Schlüssel zum Erfolg betrachten. Die ausgewählten Kennzahlen sollen dazu verhelfen, eine außergewöhnliche Leistung in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit zu generieren.

Dieser Gedanke ist Grundvoraussetzung für das richtige Verständnis der Balanced Scorecard als Managementsystem.

Neben den Zielgrößen der Scorecard benötigt ein Unternehmen parallel viele andere Kennzahlen, die das Unternehmen unter Kontrolle halten und aufzeigen, wo ein Eingreifen, zum Beispiel zur Erhaltung der Liquidität, erforderlich ist.

Desweiteren ist zu beachten, daß die Einführung einer Balanced Scorecard häufig sehr schwierig ist, da realistische Ursache-Wirkungsbeziehungen schwer vorhersehbar sind und daher sehr leicht falsche Leistungstreiber identifiziert werden können.

Diesem Problem wird zwar durch das "double-loop"-Lernen Rechnung getragen, doch treten die Wirkungen zwischen Leistungstreibern und Zielkennzahlen meist erst mit erheblicher Zeitverzögerung ein.

Kapitel 2: Logistik

Teil 2:
Neue Anforderungen an moderne Logistik-Strategien

Literatur