In den Unternehmen, die sich letztendlich für den Einsatz der Balanced Scorecard entscheiden, können eine Vielzahl von Faktoren den auslösenden Impuls geben.

Beispielsweise sind hohe Kosten denkbar, die nicht transparent im Unternehmen entstehen. In der Entwicklungsphase der Scorecard werden Kostentreiber identifiziert – und zwar nicht ausschließlich vom Controlling sondern über die verschiedenen Funktionsbereiche hinweg. Zusätzlich erfüllt dabei die Scorecard eine ganzheitlich informierende Aufgabe. Da Logistikleistungen aufgrund ihres Dienstleistungscharakters gegenüber Sachleistungen schwer zu operationalisieren und quantifizieren sind, ist eine Intransparenz der Logistikkosten häufig vorzufinden. Es kann dann lediglich die Aussage gemacht werden, dass die Logistikkosten hoch seien.

Ausschlaggebend kann auch die Tatsache sein, dass Mitarbeiter überlastet sind. Das führt vor allem zu einer Kundenunzufriedenheit und sollte analysiert werden, wenn Ziele und kritische Erfolgsfaktoren der Kundenperspektive identifiziert werden. Über Ursache-Wirkungs-Beziehungen ergeben sich dann Konsequenzen auch für die Prozessperspektive und die vierte Perspektive "Innovation und Wachstum", denn dort wird der Veränderungsprozess ausgelöst.

Ein Ursache-Wirkungs-Zusammenhang ist hier zum Beispiel, dass die Anzahl der Mitarbeiter, die mit dem Versand von Endprodukten befasst ist, zusammenhängt mit der Fehlerhäufigkeit im Versandprozess beziehungsweise mit der Anzahl der Reklamationen. Die individuelle Nachbearbeitung wiederum verursacht hohe Kosten. Eine Kostenreduzierung für die Reklamationsbearbeitung kann dann erreicht werden, wenn ein umfassendes Informationssystem zur Verfügung steht, das eine lückenlose Dokumentation der Produktions- und Logistikprozesse sichert und demnach das Aufspüren des Fehlers erleichtert und zeitlich stark verkürzt. (Die Informationsinfrastruktur ist Bestandteil der vierten Perspektive und als "Enabler" zu sehen.)

Es gilt, den Status Quo zu quantifizieren und dann die Ziele präzise zu formulieren: realistisch aber ebenso herausfordernd. In diesem Beispiel wären folgende Kennzahlen involviert:

Anzahl der Versendungen pro Mitarbeiter pro Tag (die Kennzahl kann durch Neueinstellungen verändert werden) – Prozessperspektive

Fehlerhäufigkeit, d.h. Anzahl der fehlerhaft versandten Pakete bei der Gesamtzahl der Versendungen – Prozessperspektive

Investitionen in Informationstechnologie – Innovation und Wachstum

durchschnittliche Bearbeitungszeit für Reklamationen – Prozessperspektive, aber auch Kundenperspektive

Anzahl Wiederkaufenden Reklamtionskunden (Prozentsatz) - Kundenperspektive

Auch äußere Markteinflüsse können Veränderungen notwendig machen, d.h. die Prozesse der Konkurrenz sind leistungsfähiger und erfüllen die sich wandelnden Kundenbedürfnisse umfassender. Die Schaffung eines innovativen Umfeldes sollte dafür sorgen, dass Trends nicht verschlafen werden und Kundenwünsche erkannt werden. Um dies zu messen, kann man Kennzahlen in der vierten Perspektive einführen, die zum Beispiel versuchen die Anzahl der zukunftsorientierten, strategisch-ausgerichteten Kundengespräche pro Kundenbetreuer pro Monat zu quantifizieren. Oder die Anzahl der Tage pro Monat, an denen sich die Mitarbeiter auf Messen und Kongressen befinden beziehungsweise sich umfassend über Trends informieren.

Es hat sich gezeigt, dass sich die Balanced Scorecard besonders bei Unternehmenszusammenschlüssen oder –partnerschaften als Management-Werkzeug bewährt. Da die Balanced Scorecard Transparenz schafft, die in untereinander fremden Unternehmenskulturen häufig noch gar nicht vorhanden ist. Die neuen Partner sind gezwungen, die strategische Stoßrichtung und Ziele zu formulieren, die durch die organisatorische Umwandlung entstehen. Dabei reicht es aufgrund der Scorecard nicht, vage Erklärungen abzugeben, sondern die Festlegung der für die neue Organisation so wichtigen konkreten Ziele wird durch das Konzept erzwungen. Außerdem kommuniziert die Balanced Scorecard die gemeinsame Strategie, die Prozesse, die gemeinsamen Ziele und Maßnahmen sehr verständlich für alle Mitarbeiter.

Die veschiedenen Ablauforganisationen haben durch die Scorecard eine bessere Chance, sich aneinander anzugleichen, um in einer späteren Phase zu einem reibungslos funktionierenden Unternehmen zusammenzuwachsen, denn die Scorecard sorgt für Kommunikation und Informationsaustausch auf allen Ebenen des Unternehmens.

Die Kontrolle der gesetzten Ziele und auch der Strategie in einem noch neuen und in der Konstellation unerfahrenen Unternehmen kann mit Hilfe der Scorecard unternehmensweit zielgerichtet erfolgen.

Durch die Detailierung der Scorecard bis zu jedem einzelnen Mitarbeiter deckt eventuelle Redundanzen oder durch die neue Organisationsstruktur ineffiziente Geschäftsprozesse auf.

Während bei einem Logistik-Dienstleister die Unternehmensstrategie schon eindeutig auch die Logistik-Strategie abbildet, so muss in anderen Unternehmen die Logistik-Strategie zunächst abgeleitet werden von der gesamten Unternehmensstrategie und nur ein Teil der weiter verfeinerten Scorecards beinhaltet überhaupt die Auseinandersetzung mit der Logistik im Detail. Es muss aber nicht notwendigerweise eine Logistik-Strategie abgeleitet werden, wenn die Logistikprozesse in der Prozessperspektive als Kernprozesse abgebildet werden; logistische Prozesse können durchaus den limitierenden Faktor, also den kritischen Erfolgsfaktor darstellen, der bei Nichtbeachtung ganz schnell eine Schwachstelle des Prozesses sein kann.

Je nach der "Position" der Logistik im Unternehmen, verändern sich Sichtweisen der einzelnen Perspektiven:

Bereits für die Finanzperspektive gibt es Unterschiede in der Zielsetzung: während der Logistik-Dienstleister eine Gewinnsteigerung durch neue, kostenintensivere Logistik-Produkte zu erzielen vermag, kann in kleineren klassisch produzierenden Betrieben die Reduzierung der innerbetrieblichen Transportkosten als Ziel gesetzt werden, indem bestehende Logistikprozesse optimiert werden sollen.

Der Logistik-Dienstleister meint in der Unternehmens-Scorecard als Kunden den, der seine Leistung letztendlich kauft und bezahlt und nicht dem Konzern angehört. Ist die Logistik ein eigener Geschäftsbereich, sind die Kunden zu einem großen Anteil innerbetrieblich beziehungsweise zumindest konzernintern und dem Kernprodukt des Unternehmens untergeordnet. Ein großer Teil der Logistik-Leistungen finden nicht in direktem Kontakt mit dem Kunden des eigentlichen Produkts statt. Bei den produzierenden Gewerben kann wiederum aufgrund eines Ziels der Kundenperspektive - hier wieder der tatsächliche Käufer – eine Ursache-Wirkungs-Beziehung zu einem logistischen Kernprozess identifiziert werden. (Beispiel: Verkürzung der Produktionszeit durch verkürzte Transportwege innerhalb des Betriebs)

Verschiedene Ansatzpunkte gelten natürlich ebenso für die Prozessperspektive: sind in der Unternehmens-Scorecard des Logistik-Dienstleisters eine Anzahl von logistischen Kernprozessen (die Leistungen des Unternehmens) zu finden, können diese, wenn es um das Herunterbrechen auf Abteilungs-Scorecard geht, nicht mehr als Ganzes vorhanden sein, sondern abteilungsspezifische Prozesse benennen. Ähnliches gilt für die Geschäftsbereiche der Logistik, da die Aufgaben unter dem Oberbegriff Logistik aufgebrochen werden in kleinere Einheiten. Andererseits kann es durchaus bei produzierenden Unternehmen erst in einzelnen Abteilungen oder bei einer Mitarbeiter-Scorecard zu der Identifikation von logistischen Prozessen kommt, die über eine Ursache-Wirkung-Beziehung mit den Zielen der Kunden- oder Finanzperspektive verbunden sind.

Für die Perspektive "Innovation und Wachstum" ist ebenfalls die "Position" der Logistik im Unternehmen entscheidend, wenn es um die Ausbildung oder Weiterbildung von Mitarbeitern geht, ist die Fokussierung auf Logistik entsprechend zu berücksichtigen bei der Erstellung der Balanced Scorecard. Der Anteil der Investitionen für Entwicklungen im Bereich Logistik wird abhängen von der Signifikanz im Unternehmen.

3.4 Vorteile der Balanced Scorecard für die Umsetzung von Logistik-Strategien

Die Balanced Scorecard eignet sich besonders für die Logistik, weil der Unternehmenserfolg auch aus einer ganzheitlichen Sicht analysiert wird und Optimierung von logistischen Prozessen immer über die gesamte Logistikkette erfolgen sollte nicht punktuell, da die Gesamtkosten der Logistik entscheidend sind. Die Balanced Scorecard kann alle Prozesse umfassend abbilden, ohne dass einzelne Einflussfaktoren aus den Augen verloren werden.

Weiterhin eignet sich die Balanced Scorecard, um miteinander konkurrierende Ziele zu einem Konsens zu verknüpfen – wie der Name schon sagt: balanced = ausgeglichen. Wie bereits dargestellt hat die Logistik das Problem, Differenzierung durch Qualität mit Kostensenkungen zu verknüpfen. Andererseits eignet sich die unternehmensweite Scorecard auch, um die mit der Logistik konkurrierenden Ziele auszubalancieren. Während die Forschung & Entwicklung eine Teile- und Typenvielfalt anstreben könnte, ist die Produktion eher an großen Losgrößen und wenigen Typen interessiert. Der Vertrieb ist an schneller Auftragsabwicklung und Auslieferung interessiert, was hohe Lagerbestände und hohe Transportkosten bedeutet. Die Verwaltung legt hingegen auf kostengünstige Auftragsabwicklung und Auslieferung Wert.

Auf die Vorteile der Balanced Scorecard für Fusionen wurde bereits eingegangen.

Im Gegensatz zu anderen Management-Tools beinhaltet die Balanced Scorecard eine Kundenperspektive; das ist von besonderer Bedeutung in der Logistik, da der Servicegedanke beziehungsweise die Anpassung an Kundenwünsche die komparativen Wettbewerbsvorteile darstellen können gegenüber der Konkurrenz.

Die Einführung der Balanced Scorecard kann auch der entscheidende Schritt sein, um die Logistik im Unternehmen von einer operativen Ebene auf eine strategische zu heben, also Ziele verfolgt und Maßnahmen zur Zielerreichung ergriffen werden.

Bei der Erstellung der Balanced Scorecard und im weiteren Verlauf der Anwendung werden logistisches Wissen und logistisches Denken, das bisher nicht immer in den Organisationen verankert ist, an einen größeren Mitarbeiterkreis weitergegeben. Ebenso werden durch die Institutionalisiserung auch die Führungskräfte auf die Signifikanz von Logistik – die kurzfristige, operative Unternehmenssteuerung – aufmerksam gemacht.

3.5 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard – Beispiele für Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen aus der Logistik

Ein typischer logistischer Prozess wurde ausgewählt, um beispielhaft eine Scorecard zu erstellen: die Reklamationsabwicklung.

An diesem Beispiel sind auch einige Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu erkennen. Zum Beispiel:

Wenn Folgekosten (d.h. z.B. Ausfallkosten) minimiert werden sollen, dann ist es wichtig, den Kunden trotz zeitweiliger Unzufriedenheit als Kunden zu erhalten.

Sollen Kosten gesenkt werden, dann muss Ursachenforschung für die Reklamationen betrieben werden - einerseits die Fehler innerhalb des Unternehmens und dann die Reklamationen, die beim Übergang vom Unternehmen zum Kunden entstehen.

Kosten werden gesenkt, indem die Zeit pro Reklamation verkürzt wird.

Verkürzte Durchlaufzeiten erreicht man durch ein anwendungsfreundliches, spezifisch auf die Aufgabe abgestimmtes Software-Tool zur Verfügung stellen kann.

Kundenzufriedenheit erreicht man durch freundliche Mitarbeiter.

In einer weiteren Spalte der Balanced Scorecard sollten Verantwortlichkeiten festgelegt werden.

Eine zusätzliche Anmerkung zur vierten Perspektive: Innovation und Wachstum ist sinnvoll:

Ebenso wie bei der physischen Produktentwicklung gilt für die vierte Perspektive, dass im Umgang mit den Kunden deren aktuellen Bedürfnisse und zukünftigen Ansprüche herausgehört werden sollten. Mitarbeiter sollten antizipativ ihre Ideen bei der Leistungsentwicklung einbringen können. Entsprechend würde man in der Balanced Scorecard konstatieren: