Ein Beitrag von Rainer Kämpf und Johannes Boivin

Der Einkauf ist heute verantwortlich für einen Kostenblock, der einschließlich der Logistikkosten zwischen 50 % und 80 % der Herstellkosten umfasst. Die Tendenz ist weiterhin steigend. Dadurch vergrößert sich auch der Aufgabenumfang für den Einkäufer sowie die an ihn gerichteten Anforderungen.

Abb.1: Definition C-Teile

Speziell die Beschaffung von sogenannten "C-Teilen" verursacht einen hohen administrativen Aufwand für Kontrolle, Genehmigung und Abwicklung, der in keiner Relation zum erzielten Nutzen steht. Der Begriff ,,C-Teile" hat seinen Ursprung in der ABC-Analyse, die eine Klassifizierung des Beschaffungsobjekts nach Beschaffungs- bzw. Verbrauchswert ermöglicht. C-Teile sind dadurch gekennzeichnet, dass sie einen hohen Anteil am Teilespektrum eines jeweiligen Unternehmens darstellen (ca. 50%) und nur ein geringes Einkaufsvolumen ausweisen (ca. 10%). Bedingt durch die große Anzahl an Lieferanten in diesem Bereich (ca. 80%), die geringe Anzahl von Abrufen aus Rahmenverträgen (ca. 10%) und dem großen Anteil an Einzelbestellungen (ca. 50%) entsteht bei C-Teilen der größte Bestellaufwand (ca. 80%). Dieses Phänomen führt zu unverhältnismäßig hohen administrativen Kosten, d.h. zu überproportional hohen Prozesskosten im Verhältnis zum Einkaufspreis. Aufgrund des geringen Einkaufsvolumens sind C-Teile oftmals für den strategischen Einkauf wertbedingt uninteressant. Die zunehmende Vielfalt und die steigende Komplexität der C-Teile verursachen hohe Beschaffungskosten, die häufig selbst das Einkaufsvolumen übersteigen. So verursacht eine Bestellung von 10,- Euro für ein C-Teil annähernd genauso hohe Prozesskosten wie die Bestellung eines A-Teils von 10.000,- Euro, nämlich im Durchschnitt ca. 150,- Euro. Dabei beträgt die durchschnittliche Bearbeitungszeit des Beschaffungsprozesses etwa zwei bis drei Stunden.

Abb.2: Charakteristiken der C-Teile

Für jedes Produktsegment ist es essentiell, geeignete Beschaffungsprozessvarianten zu finden. Daraus resultiert, dass es keinen verallgemeinerbaren Beschaffungsprozess für alle Materialien geben kann, wie am Beispiel Büromaterial ersichtlich wird, welches der jeweiligen Fachabteilung direkt zugeht. Im Unterschied zum privaten Endkonsumenten sind bei Unternehmen meist mehrere Personen im Beschaffungsprozess involviert. Wie man in der folgenden Abbildung sehen kann, handelt es sich bei der Beschaffung um einen crossfunktionalen, d.h. abteilungsübergreifenden Prozess, der jeden Mitarbeiter eines Unternehmens berührt und von verschiedenen funktionalen Organisationseinheiten abgewickelt wird.

Abb.3: Der konventionelle Beschaffungsprozess

Der konventionelle Beschaffungsprozess von C-Teilen besteht dabei aus folgenden Abläufen:

Zunächst meldet der Bedarfsträger bzw. Besteller seinen Bedarf an. Jener erstellt in der Fachabteilung eine Bestellanforderung (BANF), indem er ein Formular ausfüllt oder seinen Bedarf im EDV-System einpflegt. Die Bestellanforderung wird an den Vorgesetzten des Bestellers zur Genehmigung weitergeleitet. Zusätzlich ist die Zustimmung der zuständigen Controllingabteilung und die Vorkontierung der Positionen erforderlich. Bei C-Teilen wie z.B. EDV-Zubehör kann auch die Genehmigung der Fachabteilung notwendig sein. Wurde die Bestellung vom Vorgesetzten geprüft und von ihm und der Controllingabteilung genehmigt, wird diese weitergeleitet an den Einkauf. Dort erfolgt dann die Lieferantenauswahl, d.h. der Einkauf wählt, in Bezug auf Preis, Qualität, Lieferbedingungen u.a.m., unter verschiedenen Lieferanten den günstigsten aus, der entweder bereits als Vertragspartner existiert oder noch kurzfristig ermittelt werden muss. Das bedeutet, dass die Anfrage den betreffenden Lieferanten übermittelt und die abgegebenen Angebote geprüft und verglichen werden müssen. Die Bestellung wird nochmals im Einkauf geprüft und bearbeitet, bevor sie im System erfasst und als Bestellschreiben per DFÜ, Fax oder per Post an den Lieferanten übermittelt wird. Im Anschluss daran wird sie abgelegt.

Doch damit endet die Arbeit im Einkauf nicht. Es müssen vereinbarte Anlieferungstermine überwacht, Störungen, d.h. eventuelle Modifikationen von Seiten des Bestellanforderers sowie Rückfragen der Lieferanten bearbeitet, Rechnungen geprüft und erledigte Bestellvorgänge aussortiert werden. Hat der Lieferant den Auftrag bestätigt und die Ware geliefert, so muss diese nun vom Wareneingang entgegengenommen werden. Die Ware wird dort quittiert, ausgepackt, auf Qualität und Menge geprüft, im Lager eingelagert und der Eingang im System verbucht. Intern erfolgt nun die physische Warenverteilung an die jeweilige Fachabteilung, welche die Ware entgegennimmt. Der Bedarfsträger bzw. Besteller erhält die Ware und kontrolliert gegebenenfalls nochmals auf Vollständigkeit und korrekte Lieferung. Handelt es sich um Dienstleistungen, so entfallen die Tätigkeiten des Wareneingangs. Allerdings muss der Erhalt der Leistung vor der Rechnungsverbuchung zusätzlich durch die betroffenen Stellen bestätigt werden.

In der Zwischenzeit hat die vom Lieferanten gestellte Rechnung oftmals schon die unternehmenseigene Buchhaltung erreicht, noch bevor die bestellte Ware dem Bedarfsträger zugegangen ist. Die Rechnung wird hier gesichtet und sortiert, geprüft, im System verbucht, d.h. dem Kostenträger oder der Kostenstelle zugeteilt und schließlich abgelegt. Daraufhin erfolgt die Freigabe der Zahlung an den Lieferanten.

In der Literatur werden unterschiedliche Prozesskosten für diesen konventionellen Beschaffungsprozess angeführt. Während die Kosten für einen Beschaffungsvorgang bei manchen Unternehmen mit 75,- Euro bis 125,- Euro angegeben werden, liegen sie in anderen Analysen zwischen 135,- Euro und 150,- Euro bzw. teilweise sogar bis weit über 400,- Euro. In den USA und der Schweiz liegen die Prozesskosten für einen Beschaffungsvorgang ähnlich hoch wie in Deutschland: Ein Beschaffungsprozess kostet demnach 80 US$ bis 120 US$, bzw. 80 CHF bis 160 CHF.

In einer 1997 von KPMG im Auftrag der Lufthansa AirPlus erstellten Studie, wurden die Prozesskosten im Bereich der Beschaffung von C-Teilen in verschiedenen Unternehmen gegenübergestellt. Befragt wurden bei dieser Studie150 Unternehmen aus verschiedenen Industrie- und Dienstleistungszweigen mit einer Belegschaft von 50 bis 10.000 Mitarbeitern. Erfragt wurden Details zur Ermittlung existierender Beschaffungsabläufe wie auch Parameter zur Ermittlung der Prozesskosten. 14 Unternehmen nahmen an der Prozesskostenanalyse teil. Das Ergebnis waren ermittelte Prozesskosten von durchschnittlich 89,- Euro für einen C-Teile Beschaffungsprozess, unabhängig vom Einstandspreis, vom Warenwert und der Branchenzugehörigkeit des Unternehmens. Dabei gab es extreme Abweichungen in den nach gleichen Kriterien bewerteten Prozesskosten.

Einsparungspotentiale lassen sich in einer Vielzahl von Bereichen identifizieren. Dazu gehören nicht nur Kosteneinsparungen im Bereich der Prozesskosten sondern auch Reduzierungen der Materialeinstandspreise. Darüber hinaus lassen sich durch effizientere Beschaffungsprozesse Lagerbestände reduzieren und Durchlaufzeiten optimieren.

Der elektronischen Beschaffung über das Internet wird sogar eine Verringerung um bis zu 70% der Beschaffungskosten der Unternehmen zugebilligt. Marktforschern der Aberdeen Group zufolge ermöglicht die Automatisierung der Prozesse Verwaltungs- und Prozesskosteneinsparungen von durchschnittlich 73% pro Bestellung. Führende Fachleute halten in Einzelfällen 90%-ige Einsparungen in der C-Teile-Beschaffung für reaIistisch.

Die Ziele für ein erfolgreiches C-Teile Managements liegen im Wesentlichen in:

• der Optimierung der Beschaffungsprozesse insbesondere durch die Reduzierung der Beschaffungskosten, der Teilevielfalt und der Lieferantenanzahl;

• der Transparenz über die Beschaffungsvorgänge;
• der Verkürzung der Gesamtdurchlaufzeit, d.h. Beschleunigung des Informations-austauschs;
• der Dezentralisierung des Bestellwesens;
• der Reduzierung des Maverick-Buying;
• der Reduzierung der Einkaufspreise;
• der Optimierung des Lieferservices und
• dem Abbau von Lagerbeständen.

Electronic Commerce auch EC oder E-Commerce genannt, bedeutet elektronischer Handel und ermöglicht eine umfassende und elektronische Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen Unternehmen und deren Kunden über öffentliche Netze (Internet) und unternehmensinterne Netze (Intranet). E-Commerce wird an anderer Stelle auch bezeichnet als Unterstützung von Handelsaktivitäten über Kommunikationsnetze. Eine weitere Möglichkeit des E-Commerce ist die Abwicklung von Geschäftsprozessen über das Extranet, das auf der gleichen Technologie wie das Internet bzw. das Intranet, dem TCP/IP-Standard, aufbaut und ebenfalls z.B. die Übertragung von e-mails im World Wide Web (WWW) zulässt. Extranets ermöglichen einen kontrollierten Zugriff für autorisierte Geschäftspartner, wie z.B. Lieferanten. Es handelt sich dabei um ein geschlossenes Netz, über das Unternehmen via Internet verbunden sind.

Man unterscheidet vier Einsatzbereiche für E-Commerce: E-Commerce kann innerhalb eines Unternehmens (intra-business), zwischen Unternehmen (Business-to-Business, B2B), zwischen Unternehmen und Endverbrauchern (Business-to-Consumer, B2C), sowie zwischen Endverbrauchern (Customer-to-Customer, C2C) durchgeführt werden. Electronic Commerce beschreibt also die Verzahnung unterschiedlicher Wertschöpfungsketten auf der Grundlage des schnellen und plattformunabhängigen lnformationsaustauschs über Informations- und Kommunikationstechnologien.

Häufig werden die Begriffe E-Commerce, E-Business, und E-Procurement synonym verwendet. E-Business wird dabei bezeichnet als kontinuierliche Optimierung der elektronischen Kommunikation innerhalb eines Unternehmens und zwischen Unternehmen für Verkauf, Bestellung, Lieferung, Informationsaustausch etc. unter Einsatz digitaler Technologien und des lnternets als hauptsächliches Kommunikationsmittel. Unter Electronic Procurement oder E-Procurement versteht man die Nutzung von Informations und Kommunikationstechnologien, wie z.B. dem Internet zur Unterstützung und Optimierung von elektronischen Beschaffungsprozessen in Unternehmen.

E-Business ist heute einer der am schnellsten wachsenden Geschäftsbereiche. Die größten Potentiale im E-Business werden dabei den Business-to-Business Anwendungen zugesprochen. Bereits heute werden 80 Prozent des gesamten E-Business-Umsatzes im Bereich Business-to-Business erwirtschaftet. Schätzungen zufolge wird sich dieser Anteil in Zukunft sogar noch auf etwa 90 Prozent erhöhen.

Forrester Research prognostiziert bis 2003 ein E-Commerce Geschäft in Europa mit einem Volumen von 1.600 Mrd. US$. Dies würde 6,3% der gesamten Handelsumsätze entsprechen. Im Jahr 2004 soll das Wachstum des B-Handels 2.700 Mrd. US$, d.h. 3% des Welthandelsvolumens erreichen.

Die Boston Consulting Group prognostiziert parallel dazu ein E-Commerce Volumen in den USA bis 2003 von 2.800 Mrd. US$. 25% aller industriellen Einkäufe werden dann im Internet realisiert. 1998 erzielte der amerikanische B2B-E-Commerce~Markt mit 92 Mrd. Internet-basierter und 579 Mrd. EDI-Transaktionen 671 Mrd. US$. Mit 2000 Mrd. Internet und 780 Mrd. EDI-Transaktionen soll im Jahr 2003 das Verhältnis umgekehrt werden.

Zahlreiche Beispiele aus der Praxis belegen zusätzliche Einsparungen, die mit der Bestellabwicklung über Internet zu realisieren sind. Cisco konnte beispielsweise seine Prozesskosten von 125,- Euro auf 23,- Euro, d.h. um 82%, und der Flughafen Frankfurt von 140,- Euro auf 18,- Euro, d.h. um 87% senken. Durch die Automatisierung konnten zusätzlich die Bestellzeiten sowie die Lagerbestände verbessert werden. Cisco's Bestellzyklen sanken von 13 auf 3 Tage, beim Flughafen Frankfurt sogar von 30 auf 2 Tage. Zudem ermöglicht der Wegfall wiederholter Dateneingaben eine Verringerung der Fehlerrate z.B. von 25% auf 2% bei Cisco.

(Fortsetzung: Lösungsansätze für C-Teile Beschaffung)