Lösungsansätze für die C-Teile Beschaffung

Ein Beitrag von Prof. Dr.-Ing. Rainer Kämpf und Johannes Boivin

1 Beschaffung der C-TeiIe über Desktop Purchasing Systeme

Eine Alternative für die Optimierung der C-Teile Beschaffung liegt in der Anwendung von Desktop Purchasing Systemen (DPS). Bei diesen Systemen wird die Beschaffung von Nicht-Produktionsmaterialien mit Hilfe eines elektronischen Produktkatalogs durchgeführt.

Desktop Purchasing Systeme ermöglichen Mitarbeitern mit Intranet- bzw. Internetzugang und einem Web-Browser, z.B. Netscape oder Microsoft Internet Explorer selbständig Bestellanforderungen von ihrem Arbeitsplatz aus über den eigenen PC zu generieren. Die benutzerfreundliche graphische Oberfläche erlaubt eine einfache Bedienung durch jeden Mitarbeiter bei minimalem Schulungsaufwand. Kommt es zu einer Überschreitung von Bestell- oder Budgetgrenzen, so setzen zentral im System des jeweiligen Unternehmens hinterlegte Berechtigungskonzepte und ein definierter Workflow ein. Ein Tracking-Modul erlaubt dem Mitarbeiter sich jederzeit nach dem Stand seiner Bestellung zu erkundigen.

Besitzt ein Mitarbeiter die notwendigen Berechtigungen kann er seinen C-Teile Bedarf im Rahmen eines im Vorfeld definierten Budgets selbst decken. Desktop Purchasing Systeme stellen somit die am weitesten entwickelte Form der Verbindung Internet und Materialmanagement dar.

Kernstück der Desktop Purchasing Systeme ist ein Multi-Lieferanten-Katalog (MLK) auch bezeichnet als Multi-Supplier Product Catalog (MSPC), die insbesondere bei der Beschaffung von C-Teilen geeignet sind. Dabei ist zu klären, wer den Katalog betreut. In diesem Zusammenhang unterscheidet man für die Realisierung eines Desktop Purchasing Systems zwischen 3 verschiedenen Lösungsvarianten: Buy-Side Kataloge, Sell-Side Kataloge und die Kombination aus beiden, Buy/SelI-Side Kataloge.

• Der Kunde betreibt den Produktkatalog (Buy-Side Katalog)

• Der Lieferant betreibt den Produktkatalog (Sell-Side Katalog)

• Der Dienstleister betreibt den Produktkatalog (Buy/Sell-Side Katalog)

2. Beschaffung der C-TeiIe über Echtzeitausschreibungen

Echzeitausschreibungen, Reverse Auctions oder auch Bidding genannt, stellen eine weitere Möglichkeit der Optimierung der C-Teile Beschaffung dar. Auch hier ist die vorteilhafte Verbindung zwischen Internet und dem Beschaffungsprozess des Unternehmens gegeben.

In Bezug auf die Beschaffung von C-Teilen, die Nicht-Produktionsmaterial darstellen, bietet sich die Echtzeitausschreibung an, um Rahmenverträge auszuhandeIn. Voraussetzung ist allerdings ein ausreichend großes Volumen, das den zu betreibenden Aufwand rechifertigt. Es müssen zuerst die zu beschaffenden C-Teile identifiziert, die Einkaufsmärkte vom Einkauf analysiert und die in Frage kommenden Lieferanten und der Zielpreis ermittelt werden. In einer Echtzeitausschreibung besteht die Möglichkeit, nur die im Vorfeld ausgewählten Lieferanten über ein ,,privates^" Netzwerk, oder aber sämtliche in Betracht kommende Lieferanten zuzulassen.

Die Echtzeitausschreibung erfolgt anschließend im Internet über einen Auktionator, wie z.B. die Trade2B-PIattform, in einem vordefinierten Zeitfenster, dies kann einige Stunden bis einige Tage sein, unter Angabe des zu kaufenden C-Teils, der Menge, des Einstiegspreises, der Lieferkonditionen, der Qualltätsanforderungen, der Zahlungs-bedingungen etc. Dabei können sich die potentiellen Lieferanten bis zu deren Vollkosten unterbieten, in manchen Fällen sogar bis zu deren Grenzkosten. Der Preis ,,verauktionierte" Güter lässt sich regelmäßig um 10-20% gegenüber dem historischen Wert reduzieren. Das kaufende Unternehmen kann dabei die Angebote der jeweiligen Lieferanten online mitverfolgen. Die Lieferanten hingegen sehen nur das zuletzt abgegebene Angebot ohne Nennung des Konkurrenten. Nach Beendigung der Echtzeitausschreibung vergibt das kaufende Unternehmen in der Regel dem günstigsten Lieferanten den Auftrag.

Der entscheidende Vorteil der Echtzeitausschreibung liegt in der Synchronisation der Preisverhandlungen mit zahlreichen Lieferanten. Aufwendige Einzelverhandlungen, die sich bei mehreren Lieferanten über mehrere Wochen erstrecken können, werden durch eine zeitlich begrenzte Echtzeitausschreibung (Auktion) abgelöst. Darüber hinaus sind keine zusätzlichen Investitionen bei der Durchführung von Echtzeitausschreibungen notwendig. Die niedrigen Einkaufskosten ermöglichen die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen; die Lieferantenbasis kann zudem erweitert werden.

Dennoch stellt die Echtzeitausschreibung nur einen Ausschnitt des gesamten Beschaffungs-prozesses dar, nämlich die Preisverhandlungsphase. Auch hier dominiert die Einzelbetrachtung anstelle einer ganzheitlichen Optimierung der Supply Chain. Wird nur die Preisverhandlungsphase optimiert und der restliche Beschaffungsprozess im bisherigen Zustand belassen, bleiben erhebliche Optimierungspotentiale unausgeschöpft.

3 Beschaffung der C-TeiIe über Dienstleister

Nicht alle C-Teile Bedarfe können aufgrund des Aufwands über einer Produktkatalog abgebildet und dezentral von einem Mitarbeiter bestellt werden Nur bei regelmäßig wiederkehrenden Bedarfen ist die Beschaffung übe Produktkataloge wirtschaftlich vertretbar. Doch was geschieht mit der Einmalbestellungen oder zeichnungsgebunden und anderen wenig standardisierbaren C-Teilen?

Bei all denjenigen C-Teilen, die aus technischen oder wirtschaftlichen Gründer nicht in einem elektronischen Produktkatalog angeboten werden können, muss die Beschaffung auch weiterhin über den Einkauf erfolgen, sofern kein Dienstleister dafür eingeschaltet wurde. Der Nachteil, der sich bei einem Katalogeinsatz für 50% der Bedarfe und konventioneller Beschaffung für die restlichen 50% ergibt, ist, dass die auf der einen Seite gewonnenen Bündelungseffekte auf der anderen Seite wieder veloren gehen (Preisaspekt). Außerdem ist die Umschichtung von fixen Kosten zu variablen nur unvollständig (Prozesskostenaspekt).

Die Erwägung, produktionsfremde C-Teile über Dienstleister zu beschaffen, sollte nicht vernachlässigt werden, da diese über ein hohes warengruppenspezifisches Know-how verfügen. Die als C-Teile von einem Unternehmen bezeichneten Güter können für den Dienstleister A-Teile und somit dessen Kernkompetenz darstellen. Durch die Konzentration der Bestellungen von produktionsfremden C-Teilen auf einen Dienstleister können so zusätzliche Bündelungseffekte erzielt werden. Liegen die bisherigen Einkaufspreise plus Prozesskosten außerhalb der Verkaufspreise des Dienstleisters plus Schnittstellenkosten, dann lohnt sich die Auslagerung der Beschaffung (Outsourcing) an einen Dienstleister, insbesondere wenn die vorgegeben Qualitätskriterien erfüllt werden und Vorteile aus der Summe aus Preisen und Prozesskosten entstehen.

Ein zentraler Aspekt beim Einsatz eines Dienstleisters liegt in der Frage der Bezahlung. Dabei sind mehrere Varianten denkbar: Die Dienstleistung kann über Einkaufspreise abgerechnet oder als Dienstleistung separat bezahlt werden, z.B. in Form einer Transaktionsgebühr. Bei der Abwicklung der Bezahlung über die Einkaufspreise verliert das beschaffende Unternehmen die Markttransparenz, da es nicht weiß, wie sich der Einkaufspreis zusammensetzt und, ob Preisvorteile weitergegeben wurden oder nicht. Bei separater Ausweisung der Dienstleistung ist ein besserer Vergleich möglich. Dabei sollten kontrollierbare Preisreduzierungsvereinbarungen über das Beschaffungsprogramm getroffen und jedes Jahr neu verhandelt werden. Dies kann durch einen sog. ,,aktiven Warenkorb", d.h. eine repräsentative Warengruppe von C-Teilen, erfolgen. Verbrauchsgewohnheiten dienen dabei als Grundlage für die Ermittlung von Preisindizes, die Rückschlüsse auf Preisentwicklungen zulassen.

Vorteile der Übertragung der Beschaffung von produktionsfremden C-Teile an Dienstleister liegen in der Verkürzung des Beschaffungsprozesses, der zu kürzeren Durchlaufzeiten und einem geringeren Verwaltungsaufwand beiträgt. Durch die Analyse des Teilespektrums wird das Teilesortiment standardisiert und die Anzahl der Lieferanten und die Kapitalbindung reduziert. Zudem kann der Dienstleister Bedarfe bündeln, was zu verbesserten Einkaufskonditionen führt. Dennoch lassen sich auch einige Probleme identifizieren, wie z.B. die Anzahl der Bestellvorgänge von gleichen C-Teilen. Die Kostenreduzierungen im Bereich der Prozesskosten auf der einen Seite können durch einen übermäßigen Anstieg der Bestellfrequenz und der daraus zusätzlich entstehenden Transportkosten neutralisiert werden.

Hat ein Unternehmen seine C-Teile Beschaffung ausgelagert (Outsourcing), so ist es oftmals nicht mehr in der Lage, kurzfristig selbst die Beschaffung wieder aufzunehmen oder einen Ersatz-Dienstleister zu finden. Fehler, die im Outsourcing-Prozess, d.h. bei der Auswahl der Outsourcing-Teile, der Auswahl des Dienstleisters und der Vertragsgestaltung begangen werden, können fatale Folgen für das gesamte Unternehmen haben.

4. Der optimierte C-Teile Beschaffungsprozess

Eine Optimierung der Geschäftsabläufe ist zwingend erforderlich, um die aufgezeigten Probleme beseitigen und die Einsparpotentiale erzielen zu können. Prozesskosteneinsparungen sind nur dann realisierbar, wenn der Beschaffungsprozess als Ganzes im Rahmen eines Business Process Reengineering oder Business Process Redesign (BPR) neu überdacht wird. Werden lediglich alte Beschaffungsprozesse z.B. mit Desktop Purchasing Systemen abgebildet, so entstehen keine oder nur geringe Prozesskosteneinsparungen. Die Anwendung eines einzelnen Lösungsansatzes führt hierbei nur zu einer suboptimalen Lösung.

Die zusätzlichen Einsparungsmöglichkeiten im Bereich der Materialeinstandspreise sollten nicht übersehen werden. Es gilt, den Beschaffungsprozess für C-Teile auf beiden Ebenen zu optimieren. Nachfolgend soll der optimierte C-Teile Beschaffungsprozess für Nicht-Produktionsmaterial dargestellt werden.

Aus der Analyse des konventionellen Beschaffungsprozesses ergibt sich das größte Einsparpotential durch Weglassen oder Automatisieren von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten. Weglassen betrifft Tätigkeiten wie unsinnige Freigaberegelungen, wo selbst für Kleinbestellungen ein Abteilungsleiter immer noch gegenzeichnen muss. Weglassen kommt aber auch für unnötige Verbuchungstätigkeiten in Frage, bei denen Hunderte von Buchungssätzen durch den Übergang zu monatlichen Sammelrechnungen eingespart werden könnten. Automatisieren betrifft Tätigkeiten wie die umständliche Übermittlung der Bestellungen, die bisher per Fax oder Post an den Lieferanten verschickt wurden. Automatisieren kommt auch bei der Zahlungsabwicklung in Frage. Anstatt unzählige Überweisungen zu tätigen, kann ein Unternehmen bei der Warenannahme durch den Bedarfsträger die Zahlung über ein Gutschriftverfahren auslösen.

Abb.4: Der optimierte Beschaffungsprozess

Im optimierten Beschaffungsprozess erfolgt die Bestellanforderung durch den Bedarfsträger über Internet oder Extranet mittels Desktop Purchasing System. Dabei wählt der Bedarfsträger aus dem elektronischen Produktkatalog die von ihm benötigten C-Teile aus und legt sie in einen elektronischen Warenkorb ab. Mit der Freigabe des Warenkorbes geht die Bestellanforderung, unter automatischer Genehmigungsroutine, d.h. unter im System hinterlegter Prüfung von Berechtigung und Budget, direkt an den Dienstleister und den Lieferanten weiter. Der Mitarbeiter beschafft somit seine C-Teile dezentral und übernimmt die Beschaffungs- und Kostenverantwortung vom Einkauf. Aufgrund der im Vorfeld veränderten Kontrollmechanismen kann das Genehmigungsverfahren vereinfacht werden. Dabei bedarf es keiner Zustimmung des Vorgesetzten oder der Controllingabteilung mehr. Der Mitarbeiter kann über ein ihm zugeteiltes Budget, im Rahmen seines Artikelspektrums, frei verfügen. Die vorhandenen Daten wie Artikel, Artikelnummer, Preise, Bestelldatum etc. ermöglichen dem Unternehmen über ein Controlling-TooI genaue Auswertungen der Ausgaben des Mitarbeiters, der Bestellhäufigkeit etc. durchzuführen. Missbräuchen wird so weitestgehend vorgebeugt. Bei Überschreitung des Budgets leitet das Desktop Purchasing System die Bestellanforderung an den Vorgesetzten zur Absegnung weiter. Autorisiert dieser die Bestellanforderung, geht sie direkt an den Dienstleister und anschließend an den Lieferanten weiter. Bei Ablehnung wird die Bestellung gestoppt.

Auch der Aufwand für die Lieferantenauswahl im Einkauf wird reduziert. Durch die Bestellung über einen Dienstleister, der bereits über einen Pool von Lieferanten sowie über zahlreiche angeschlossene Kunden verfügt, können bessere Konditionen erzielt werden, als dies durch aufwendige Lieferantenauswahl und Verhandlungen im Bereich der C-Teile durch das Unternehmen selbst möglich wäre. Auch die bisherigen Lieferanten können in diesen Verbund aufgenommen werden. Dennoch sollten Preisentwicklungen z.B. über einen aktiven Warenkorb verfolgt werden, um zu gewährleisten, dass erzielte Preisreduzierungen vom Dienstleister auch weitergegeben werden.

Da es sich bei C-Teilen zumeist um Standard-Teile handelt, ist lediglich der Preis das ausschlaggebende Einkaufskriterium. Die Aufgabe des Einkaufs liegt jetzt in der Übermittlung der erforderlichen Daten an den Dienstleister, damit dieser den elektronischen Multi-Lieferanten-Katalog erstellen kann, in der Überprüfung der Aktualität der Daten und in der Verhandlung der Konditionen mit dem Dienstleister. Die Tätigkeiten der Bestellung und der Ablage durch den Einkauf entfallen.

Auch bei dem Lieferanten reduziert sich der Aufwand. Er muss Aufträge vom Kunden nicht mehr zusätzlich bestätigen. Diese werden online vom Kunden über den Dienstleister an ihn weitergeleitet. Der Lieferant bearbeitet nun den Auftrag und kümmert sich um die termingerechte Fertigung bzw. Bereitstellung der C-Teile. Nach erfolgter Kommissionierung wird anschließend das Unternehmen über einen Paketdienst, wie z.B. UPS, beliefert, da es sich bei C-Teilen überwiegend um Kleinbestellungen handelt und Belieferungen durch den Lieferanten zu kostenintensiv wären. Die aufwändige papierbasierte Rechnungsstellung entfällt ebenfalls, da sie bei der Bestellauslösung automatisch vom System generiert wird.

Im Unternehmen nimmt der Bedarfsträger die Lieferung an seinem Arbeitsplatz entgegen. Um unnötige Verzögerungen zu vermeiden, müssen die Anlieferungspunkte im Vorfeld definiert werden. Dadurch sind Fehllieferungen nahezu ausgeschlossen. Die aufwendigen Tätigkeiten der Prüfung der Ware im Wareneingang und der Einlagerung, sowie des internen Transportes entfallen. Der Bedarfsträger überprüft die Sendung auf Vollständigkeit, qualitative Mängel, Preis etc. und bestätigt die korrekte Ausführung im System. Ferner kümmert sich dieser auch um eventuelle Reklamationen. Darüber hinaus kann der Bedarfsträger mittels eines Tracking-Moduls jederzeit den Status seiner Bestellung über das Internet verfolgen.

Hat der Bedarfsträger die Warenannahme im System bestätigt, löst dieses automatisch die Freigabe der Zahlung via Gutschriftverfahren, d.h. die durchgängige Zahlungsabwicklung vom Kunden an den Dienstleister und vom Dienstleister an den Lieferanten aus. Diese Vorgehensweise geht noch einen Schritt weiter als die Bezahlung über eine monatliche Sammelrechnung, die der Dienstleister ins ERP-System des Kunden schickt und worauf sämtliche Einzelpositionen ausgewiesen sind, da zeitliche Verzögerungen in der Bezahlung des Dienstleisters und der Lieferanten wegfallen. Durch das Gutschriftverfahren verfügen diese somit schneller über ihr Geld. Die Anbindung der Zahlungsabwicklung an das unternehmenseigene ERP-System schafft den Vorgang der Rechnungsprüfung in der Buchhaltung quasi ab. Lediglich Stichprobenkontrollen sollten durchgeführt werden.

Auch die Alternative der Purchasing Card kann die Zahlungsabwicklung nachhaltig unterstützen und ist in Kombination mit Desktop Purchasing Systemen in Erwägung zu ziehen.

6. Fazit

Der so optimierte Beschaffungsprozess reduziert die manuellen Tätigkeiten erheblich und somit die Prozesskosten. Auch die Teilevielfalt, die Lieferantenanzahl und die Fehleranfälligkeit im Beschaffungsprozess werden reduziert. Gleichzeitig behält das beschaffende Unternehmen die Kontrolle über den Beschaffungsvorgang. Der optimierte Beschaffungsprozess ermöglicht die dezentrale Bestellung über den Bedarfsträger. Die Durchlaufgeschwindigkeit wird durch den durchgängigen Informationsfluss und die Beseitigung der Schnittstellen wesentlich erhöht und führt zur Abschaffung des Maverick Buying. Lagerbestände werden durch die verbrauchsgerechte Beschaffung und die Lieferung an den Arbeitsplatz des Bedarfsträgers abgebaut, die Einkaufspreise durch die Zwischenschaltung des Dienstleisters reduziert und der Lieferservice optimiert. Jetzt ist es möglich von einem transparenten Beschaffungsprozess zu sprechen. Die Ziele für das C-Teile Management werden vollkommen erreicht.

7. Literatur

Andersen: Neue Chancen im Einkauf durch e-Procurement.

Arnold, U.: Beschaffungsmanagement, Schäfer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1995.

Baumgarten, H.: Logistik im E-Zeitalter – Die Welt der globalen Logistiknetzwerke, Frankfurter Allgemeine Verlagsbereich Buch, Frankfurt, 2001.

Cap Gemini/Ernst&Young: Supply Chain Management – Kostenreduzierung im Einkauf durch effizientes C-Teile Management.

C-Teile-Manager.de:

Dolmetsch, R.: e-Procurement - Sparpotential im Einkauf, Addison-Wesley Verlag, München, 2000. KPMG: Electronic Commerce – Status quo und Perspektiven 99.

KPMG: Electronic Procurement – Neue Beschaffungsstrategien durch Desktop Purchasing Systeme.

Sackstetter, H.; Schottmüller, R.: C-Teile-Management – Umsetzung von C-Teile-management-Projekten, Deutscher Betriebswirte-Verlag, Gernsbach, 2001.