Global Sourcing
ein Beitrag von Rainer Kämpf und Jet-Fung Yeung

1. Einführung

Die zunehmende weltwirtschaftliche Verflechtung fordert von Unternehmen, sich sowohl mit heimischen als auch mit ausländischen Konkurrenten zu messen. Die Orientierung am globalen Markt beeinflusst dabei innerhalb der Wertschöpfungskette neben der Produktion und dem Absatzmarkt auch die Beschaffung. Gerade in Deutschland spielt die internationale Beschaffung und damit auch der Importanteil eine immer wichtigere Rolle. So betrug die allgemeine Importsumme 2000 in Deutschland 444,8 Mrd. € und für das Jahr 2002 wird eine Summe von 522,1 Mrd. € geschätzt. Trotz eines leichten Handelseinbruchs von 2001 auf 2002 hat die Importquote von 2000 bis 2002 somit um 17,4% zunehmen können, während die Exportquote in demselben Zeitraum lediglich eine Steigerung von 8,5% verzeichnen konnte. Hierbei muss natürlich angemerkt werden, dass diese Importsumme auch fertige Erzeugnisse einbezieht, die in Deutschland nicht mehr weiter bearbeitet werden. Allerdings lässt sich an diesen Zahlen gut belegen, dass der Import generell an Bedeutung zunimmt.

Die zunehmenden Lohnnebenkosten und damit hohen Produktionskosten im deutschen Wirtschaftsraum schlagen sich in den Produktpreisen nieder. Einen Ausweg aus dieser Kostenfalle bieten für viele Unternehmen die internationale Beschaffung und Produktion. Gerade in der globalen Beschaffung sehen die Unternehmen eine Möglichkeit, Teilprodukte kostengünstiger einzukaufen. Daher ist eine Ausrichtung auf den internationalen Beschaffungsmarkt verständlich und auch nötig, um weiterhin wettbewerbsfähig zu sein. Oftmals wird mit dem internationalen Einkauf auch der Begriff Global Sourcing verwendet.

2.Von der Beschaffung zum Global Sourcing
2.1 Beschaffungsarten

Die Beschaffung versorgt das Unternehmen mit Leistungsfaktoren, welche "zur erforderlichen Zeit, in der erforderlichen Menge und Qualität" im Unternehmen bereitstehen sollen, um Rohmaterialien durch einen wertschöpfenden Prozess in kundenorientierte Produkte umzuwandeln. Dem Unternehmen bieten sich zwei Arten des Materialbezugs. Zum einen können vor- und nachgelagerte Aktivitäten in die Unternehmensorganisation aufgenommen, also eigengefertigt werden (Insourcing). Der Eigenfertigung steht der Fremdbezug gegenüber. Dass die Warenbeschaffung von Lieferanten schon immer zu den Prozessen eines Unternehmens gehört, ist verständlich. In den letzten Jahren sahen sich die Unternehmen jedoch oftmals gezwungen, die eigene Produktion zu verschlanken. Dies führte dazu, dass die Fremdbeschaffung und damit die Ausgliederung der Teilproduktion auf Lieferanten und eine Konzentration auf eigene Kernkompetenzen immer wichtiger wurde.

Zur Einführung soll im folgenden eine kurze Übersicht über die Beschaffungsmöglichkeiten gegeben werden. Innerhalb dieses Fremdbezugs lassen sich nach bestimmten Kriterien Begriffe zuordnen, die sich jedoch nicht gegenseitig ausschließen müssen:

Bezugsquellenanzahl: Abhängig von der Lieferantenanzahl kann zwischen Single Sourcing, Dual Sourcing und Multi Sourcing (oft auch als Multiple Sourcing bezeichnet) unterschieden werden. Single Sourcing bedeutet, dass ein Beschaffungsteil von einem Zulieferer bezogen wird. Wenn man nun für ein Beschaffungsteil nicht nur einen Zulieferer hat, spricht man je nach deren Anzahl von Dual Sourcing oder Multi(ple) Sourcing. Durch eine geringe Anzahl an Beschaffungsquellen kann ein Unternehmen sehr stark von seinen Zulieferern abhängen, was somit unter Umständen ein größeres Beschaffungsrisiko bedeutet. Allerdings kann gerade beim Single Sourcing die engere Zusammenarbeit mit dem Lieferanten auch Vorteile bringen. Darauf soll an späterer Stelle noch einmal eingegangen werden.

Komplexität der Bezugsobjekte: Erhält ein Unternehmen kleinere und wenig komplexe Teile vom Lieferanten, so spricht man vom Element Sourcing. Diesem steht das Modular Sourcing gegenüber, in dem komplexere Module oder Bausysteme durch den Lieferanten vorgefertigt und dann an den Kunden verschickt werden.

Ausdehnung der Märkte: Im Gegensatz zur lokalen, also heimischen, Beschaffung (Local Sourcing) soll diese Arbeit auf die weltweite Beschaffung (Global Sourcing) fokussiert sein.

Das traditionelle Beschaffungsverhalten beinhaltete hauptsächlich kostenrelevante Kriterien und das Unternehmen sah keine Notwendigkeit, sich aufgrund von vielen Bezugsquellen längerfristig an einen Lieferanten zu binden. Aufgrund der heutigen Mentalität von Lean Production und Outsourcing hat sich diese Sichtweise jedoch geändert. Das Unternehmen baut zunehmend eine starke Vertrauensbindung mit dem Lieferanten auf und ist von der pünktlichen Lieferung kleiner Losgrößen abhängig.

2.2 Global Sourcing ist mehr als reine Beschaffung

Eine einheitliche Definition des Global Sourcing gibt es nicht. So vertreten viele die Meinung, dass Global Sourcing mit der weltweiten Beschaffung gleichzusetzen ist, da hier hauptsächlich Kostengründe als Entscheidungskriterium angewendet werden. Dies scheint auch für viele Unternehmen der Fall zu sein. Es gibt allerdings auch weitere Motive des Global Sourcing. Es beinhaltet demnach mehr als das traditionelle Beschaffungsverhalten, in dem nur die rein operative Einkaufsabsicht aus Kostengründen im Vordergrund steht.

Global Sourcing ist das "systematische Beschaffungsmarketing auf den Weltmärkten" und die "strategische Ausrichtung des Versorgungsmanagements auf die Nutzung weltweiter Beschaffungsquellen". Unter einem Beschaffungsmarketing versteht man die Anwendung eines Instrumentariums zur Durchsetzung von Unternehmenszielen wie kostengünstige und qualitativ hochwertige Beschaffung. Vergleichbar mit dem Absatzmarketing verfolgt das Beschaffungsmarketing das Ziel, den Geschäftspartner längerfristig an das eigene Unternehmen zu binden, sofern es für das Unternehmen von Vorteil ist. Deshalb ist zu beachten, dass das Beschaffungsmarketing nicht nur den Einkauf per se, sondern auch die Beziehungen zwischen Anbieter (Lieferant) und Nachfrager (Unternehmen) berücksichtigen muss.

Im Unterschied zum operativen internationalen Einkauf, in dem die Beschaffungs-kostenminimierung primäres Ziel ist, beinhaltet Global Sourcing demnach die Idee, die internationale Beschaffung als strategisches Element zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen zu verwenden. Es kann daher davon ausgegangen werden, dass die drei Elemente Internationalität, Strategie und Beschaffung die Kerninhalte des Global Sourcing sind.

In der Fachliteratur lässt sich der Begriff des Global Sourcing, wie bereits erwähnt, nur schwer vereinen. Oftmals ist die Meinung vertreten, Global Sourcing sei häufig mit Multiple Sourcing verbunden, da hier aufgrund räumlicher aber auch sprachlicher und kultureller Distanz eine hohe Bindungsintensität nur erschwert möglich ist. Andererseits muss hier auch betont werden, dass es auch Global Sourcing-Strategien gibt, in denen die Beziehung zu wenigen wichtigen Lieferanten gepflegt wird, um somit langfristige Unternehmensziele zu unterstützen.

3. Strategische Entscheidungskriterien des Global Sourcing

Wie bereits erläutert geht Global Sourcing über den internationalen Einkauf hinaus und beinhaltet neben der reinen Sicherstellung der Materialversorgung eines Unternehmens auch einen strategischen Ansatzpunkt, in dem versucht wird, zukünftige Potenziale frühzeitig zu erkennen und somit die Sicherstellung von Wettbewerbsvorteilen zu gewährleisten. Aufgrund dieses strategischen Ansatzpunktes erscheint es angebracht, im folgenden verschiedene Entscheidungskriterien des Global Sourcing näher zu erläutern. Für einen erfolgreichen Start in das Global Sourcing muss untersucht werden, in wie weit ein Land, ein Lieferant und das zu beschaffende Produkt dafür geeignet sind.

3.1 Produkte

Nicht alle Teile eignen sich für eine Beschaffung auf internationaler Ebene. Vor allem in Hinblick auf Qualität und Transportkosten sollte man genau differenzieren, welche Produkte man wirklich global einkaufen möchte. Jedes Unternehmen muss dabei für sich die individuellen Entscheidungskriterien setzen. Oftmals wird in Fachbüchern die Meinung vertreten, dass sich besonders die Beschaffungsgüter für ein Global Sourcing eignen, die standardisierbar und in großen Mengen produzierbar sind und eine niedrige Komplexität besitzen. Vor dem Hintergrund, dass viele Unternehmen auch aufgrund des ausländischen Know-hows international einkaufen und dies auch Bestandteil eines Global Sourcing sein kann, erscheint es jedoch angebrachter, nach diversen Gesichtspunkten zu unterscheiden. Gruschwitz gibt dabei eine Hilfe mit der allgemeinen Beschreibung einer Portfolio-Darstellung:

In der Portfolioanalyse werden die Beschaffungsgüter nach verschiedenen Gesichtspunkten zusammengefasst. Die Skalen unterscheiden die zu beschaffenden Produkte einerseits nach ihrem Erfolgspotenzial für das Unternehmen und andererseits nach ihrer technologischen Attraktivität.



Global Sourcing Porfolio

Je nach der technologischen Eigenschaft des zu kaufenden Produkts kann es sehr interessant und attraktiv für das Unternehmen und somit von hoher Wichtigkeit für die qualitative Unternehmenspolitik sein.

Die zweite Einteilung beurteilt die Produkte nach ihrem Erfolgseinfluss, wobei dies mittels einer ABC-Analyse nach Kriterien wie Menge, Volumen oder Anwendungsbereich erfolgen kann. Häufig wird hierbei die Analyse nach dem Beschaffungswert durchgeführt, wobei die A-Teile den wichtigsten Beitrag zum Erfolg leisten. Diese A-Teile bieten laut Gruschwitz die Basis für Global Sourcing. Je nach Technologieattraktivität können die A-Teile nun in technologieinduziertes Global Sourcing und in kosteninduziertes Global Sourcing unterteilt werden, wobei sie sich in der Beschaffungsweise unterscheiden. Bei kosteninduziertem Global Sourcing versucht man, Kostensenkungspotentiale auszuschöpfen wie zum Beispiel durch niedrigere Stückkosten bei größerer Bestellmenge. Das technologieinduzierte Global Sourcing versucht, mit einem Lieferanten eine langfristige Partnerschaft einzugehen, da der Lieferant ein Know-how besitzt, welches für das beschaffende Unternehmen einen potenziellen Wettbewerbsvorteil liefern kann. Global Sourcing vereint somit das traditionelle (kosteninduzierte) Beschaffungsverhalten und die strategische Zusammenarbeit mit den Lieferanten.

Diese Unterscheidung erscheint sinnvoll, da es zum einen internationale Geschäftsbeziehungen gibt, die gerade Standardteile in großen Mengen aus dem Ausland beziehen, andererseits aber auch Beschaffungsstrategien durchgeführt werden, um am internationalen Know-how teilhaben zu können. Als Beispiel könnte hierbei die asiatische Elektronikindustrie genannt werden, wo einerseits einfachere Bauteile aus Kostengründen bestellt werden, andererseits aber auch technisches Know-how und Innovationen der High Tech-Industrie als Einkaufsmotive anzusehen sind.

3.2 Länder- und Lieferatenanalyse

Bei der Lieferantenauswahl spielen gerade im internationalen Beschaffungsmarkt eine einwandfreie Lieferzuverlässigkeit zu minimierten Kosten und geforderter Qualität eine wichtige Rolle. Dabei hängen beim Auswahlprozess die länderspezifischen sowie lieferantenbezogenen Kriterien zusammen und können nicht separat betrachtet werden. Dies lässt sich darin begründen, dass nur ein Land mit politischer und wirtschaftlicher Stabilität den Rahmen für eine zuverlässige Beschaffungsquelle gewährleisten kann.

Durch die Ausweitung der Bezugsquellen und -märkte eröffnet sich einem Unternehmen nun ein große Auswahl an potenziellen Lieferanten. In Form einer Umweltanalyse werden die Lieferanten und der ausländische Beschaffungsmarkt geprüft und nach allmählicher Eingrenzung kristallisiert sich ein geeigneter Auslandsmarkt und -lieferant heraus. Grob skizziert könnte eine Lieferantenauswahl in Form des dreistufigen Auswahlverfahrens nach Schneider/Müller aussehen: Aus der Vielzahl an Ländern wird in drei Schritten der geeignete Markt und die relevanten Lieferanten ausgewählt, wobei die Informationsansprüche je nach Einengung der Entscheidungskriterien für potenzielle Bezugsquellen steigt.

In der ersten Selektionsstufe (Grobselektion) wird der globale Beschaffungsmarkt aufgrund von unternehmenspolitischen Kriterien eingeengt. Diese Kriterien beinhalten unter anderem Eigenschaften wie Unternehmensgröße, geographische Prioritäten bis hin zu Konkurrenzsituation und gesellschaftspolitischen Gegebenheiten. Auch wird hierbei geprüft, welche Zielländer von vornherein aufgrund von rechtlichen Vorschriften wie Ausfuhrbeschränkungen ausgeschlossen werden können. Eine Möglichkeit, ein Land im ersten Schritt nach politischen Gesichtspunkten zu evaluieren, bieten verschiedene Indizes, die einen guten, schnellen und kostengünstigen Überblick über die gegenwärtige Situation eines Landes geben. Beispielhaft kann hier der Beri-Index (Business Environment Risk Index) erwähnt werden. Er umfasst eine Zusammenfassung verschieden gewichteter Bewertungskriterien und berücksichtigt dabei neben der politischen Stabilität und der Transferrisiken auch das Geschäftsklima eines Landes.

Im zweiten Schritt wird eine Bewertung der verbliebenen Länder aufgrund von Kriterien durchgeführt, die einen detaillierteren Aufschluss über die politische und volkswirtschaftliche Lage geben. Auch die strategische Position sowie Exportregulierungen werden hierbei näher untersucht und Risikopotenziale aufgedeckt. Da genauer auf ein Land eingegangen werden muss, sollte ein Unternehmen hierbei eine gute Recherche betreiben. Als Beispiel sollen hier Gespräche mit anderen Unternehmen und Verbänden genannt werden, die Aufschluss über die Risiken und Vorteile eines jeweiligen Landes geben können. Ebenfalls helfen die Industrie- und Handelskammern in Zusammenarbeit mit den jeweiligen Auslandshandelskammern.

Im letzten Schritt, der Feinselektion, werden nun in dem Zielmarkt/Zielmärkten die potentiellen Lieferanten genauer untersucht. Die Analyse ausländischer Lieferanten unterscheidet sich grundsätzlich nicht von der inländischer, da die relevanten Beurteilungsanforderungen wie Qualität, Lieferbereitschaft und Preis in beiden Fällen identisch sind. Hierbei sollte wahrscheinlich auch überlegt werden, welchen Grund das Global Sourcing beinhaltet, da ein technologieinduziertes Global Sourcing nach einer partnerschaftlichen und langfristigen Geschäftsbeziehung verlangt.

4. Organisation des Global Sourcing

Innerhalb des Global Sourcing gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, wie ein Unternehmen sich auf dem internationalen Beschaffungsmarkt bewegen kann. Die Entscheidung, welche der folgenden Einkaufsmöglichkeiten die beste ist, muss individuell nach Kriterien wie zum Beispiel Einkaufsvolumen, Unternehmensgröße oder Finanzierungsmöglichkeiten, aber auch entsprechend der Global Sourcing-Strategie gefällt werden.

4.1 Einkaufen aus dem Stammland

Um die Beschaffungskosten niedrig zu halten, kann man durch zentrales Einkaufen aus dem Stammland, dem Land des Firmensitzes und der Hauptproduktionsstätten, die Kosten auf die Auftragsanbahnung und -durchführung begrenzen. Dabei sind vor allem einfachere Güter für diese Beschaffungsweise geeignet, da ihre Komplexität gering ist und eine hohe Standardisierung der eingekauften Ware vorherrscht. Zudem benötigt man bei Ihnen keinen hohen Abstimmungsbedarf mit dem Lieferanten.

4.2 Einkaufen im Gastland

Wie bereits erwähnt, muss das einkaufende Unternehmen sich nicht nur auf standardisierte und wenig komplexe Güter beschränken, sondern kann auch durch die internationale Beschaffung ein gewisses Know-how des Lieferanten importieren. Dabei ist es vorteilhaft, eine engere Bindungsintensität zum ausländischen Lieferanten aufzubauen. Diese intensive Zusammenarbeit aus dem fernen Stammland durchzuführen ist schwierig. Daher bietet es sich eher an, durch ein eigenes Einkaufsbüro (International Purchasing Office – IPO) im Gastland, dem Land mit dem Firmensitz des ausländischen Zulieferers, einzukaufen. Im Gegensatz zum erstgenannten kosteninduzierten Global Sourcing aus dem Stammland beinhaltet daher das Einkaufen im Gastland technologieinduzierte Gründe.

Aufgrund der hohen Komplexität der Güter ist ein hoher Abstimmungsbedarf nötig. Ein Einkaufsbüro im Gastland kann dieser Notwendigkeit durch den engeren Kotakt zum Lieferanten nachkommen und den Zulieferer besser betreuen und auch kontrollieren. Dass dieses dezentrale Einkaufsbüro mit höheren Kosten verbunden ist, braucht hier nicht weiter erläutert zu werden. Allerdings bietet ein Einkaufsbüro im Gastland noch weitere Vorteile für ein Unternehmen. So kann sich das Einkaufsbüro intensiv mit Themen wie Vertragsrecht oder Qualitätssicherung befassen, aber auch kulturelle und politische Gegebenheiten beobachten und analysieren. Aufgrund der intensiveren Zusammenarbeit mit dem Lieferanten kann nicht nur die derzeitige Beschaffung verbessert, sondern auch gemeinsam nach innovativeren Produkten oder Rationalisierungsmöglichkeiten gesucht werden. Als weitere Option kann das Einkaufsbüro auch als Auslandsvertretung des beschaffenden Unternehmens fungieren und somit auch als Ansprechpartner für lokale Unternehmen dienen. Hierbei gibt es je nach Ziel und Einkaufsvolumen verschiedene Formen dieser internationalen Einkaufsbüros, die zu empfehlen sind. Zum einen kann man ein eigenes Einkaufsbüro gründen. Auch besteht die kostengünstigere Möglichkeit, zusammen mit weiteren Unternehmen ein Einkaufsbüro zu errichten. Vorteile einer Beteiligung an solchen eigenen Einkaufsbüros sind neben einer direkten Kontrolle und einem Erfahrungsaustausch der beteiligten Unternehmen auch Synergieeffekte und Kostenminimierung durch Bedarfsbündelung.

4.3 IPO-Dienstleister

Gerade durch die internationale Komponente des Global Sourcing können sich viele Unternehmen, allen voran Klein- und Mittelständische Unternehmen, sowohl aus finanziellen Gründen als auch durch fehlendes Wissen über internationale Geschäftsbedingungen überfordert fühlen, eine Geschäftsbeziehung ins Ausland aufzubauen. Um ihnen dennoch die Möglichkeit zu geben, am globalisierten Einkauf teilzunehmen, bieten IPO-Dienstleister ihren Service an.

Wie bereits erwähnt können IPOs entweder die zuvor genannten Einkaufsbüros sein, die von Unternehmen zu eigenen Zwecken gegründet wurden, andererseits aber auch als Einkaufsagenturen oder Händler existieren, die neben der Überwachung der Auftragsabwicklung auch Dienste wie zum Beispiel Lieferantenmanagement und Länderinformationen anbieten. Aufgrund Ihres Wissens um die länder- und kulturspezifischen Gegebenheiten eines Landes können diese Mittler eine starke Hilfe für Unternehmen sein, internationale Lieferanten zu akquirieren. Diese externen Dienstleister bieten dabei sogar an, die komplette Beschaffungsabwicklung durchzuführen.

Sofern ein Unternehmen sich vor der kostenintensiven eigenständigen Ausweitung des Beschaffungsmarktes scheut, ist dies bestimmt ein Weg, durch das professionelle Know-how eines IPOs erfolgreich international einzukaufen und erste Erfahrungen zu sammeln. Allerdings bleibt hier die Frage zu klären, inwieweit durch die Vergabe von Aufträgen an Drittunternehmen der strategische Aspekt des Global Sourcing berücksichtigt werden kann.