Logistik-Controlling (Teil2)
Rainer Kämpf, Agathe Clanet, Camille Haesaert, Rainer Sels

Thema des Monats Januar 2001

Schon heute ist für jedermann im täglichen Umfeld ersichtlich, dass sich das wirtschaftliche Wettbewerbsumfeld aufgrund der zunehmenden Globalisierung und der Entwicklung von einem Anbieter- in einen Käufermarkt mit gut informierten Kunden und einer technologisch bedingt zunehmenden Markttransparenz im letzten Jahrzehnt stark verändert hat. Besonders die Innovationen der Kommunikations- und Informationsverarbeitung, der permanente organisatorische Wandel in den Unternehmen mit einer Internationalisierung der Geschäftssysteme und nachhaltiger Konzentration auf Kernkompetenzen bis hin zur Bildung von virtuellen Unternehmen sind dafür kennzeichnend.

Für jedes nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip arbeitende Unternehmen besteht deshalb eine zwingende Notwendigkeit zur Optimierung seiner betrieblichen Abläufe einerseits und andererseits eine servicebereite und flexible Kundenorientierung.

Diese gestiegenen Anforderungen an die Unternehmen der Gegenwart sind nur durch eine Fülle von strategischen Maßnahmen im Einklang mit der Unternehmens-Philosophie zu erfüllen.

Unbestritten ist in diesem Zusammenhang, dass der Planung, der Entwicklung, der Implementierung und der nachfolgenden Kontrolle und Anpassung eines effektiven und effizienten Logistik-Konzepts eine wichtige Bedeutung zuzumessen ist und für die Zukunft unabdingbar sein wird.

Diese Aussage stützt sich auf folgende zwei Aspekte:

In Deutschland liegt heute der Anteil der Logistikkosten an den Gesamtkosten in einer Größenordnung zwischen etwa 15 und 25 Prozent und im Durchschnitt zwischen 7 und 14 Prozent am Umsatz.

Untersuchungen in den USA bestätigen diese Quantifizierung, sie weisen einen Anteil der Logistik am Bruttosozialprodukt von 11,4 Prozent aus mit eher steigender Tendenz. Der Grund dafür dürfte in der Internationalisierung und Digitalisierung der logistischen Geschäftsprozesse wie z.B. EDI (Electronic Data Interchange) liegen.

Auf das Kernproblem logistischer Kostenstatistiken – Unsicherheiten bei der Datenerhebung, falsche Kosteneinschätzungen und fehlende oder mangelhafte Standardisierung logistischer Prozesselemente - soll an dieser Stelle der Vollständigkeit und Transparenz halber jedoch hingewiesen werden.

Weltweit gleichen sich heute die technischen Voraussetzungen der Wettbewerber an, eine Differenzierung lediglich über das Produkt wird damit immer unwahrscheinlicher. Demnach ist die Produktqualität als alleiniges Kriterium für die Kaufentscheidung und die Kundenbindung nicht mehr ausschlaggebend.

Das Angebot an logistischen Dienstleistungen kann für die Unternehmen deshalb enorm an Bedeutung gewinnen. Überdurchschnittliche Leistungen –besonders in der Distributionslogistik- wirken sich dabei gleich dreifach auf die Wettbewerbsposition des Unternehmens aus:

Logistische Kenngrößen wie Lieferqualität, Lieferzeitpunkt oder Verfügbarkeit am Point-of-Sale seien beispielhaft genannt für vom Kunden geforderte Service-Maßstäbe. Besonders durch die Entwicklung der industriellen Märkte zu Käufermärkten und das Diktieren der Wettbewerbskriterien durch die Kunden haben für die anbietenden Unternehmen verschärfende Konsequenzen.

Eine strikte Orientierung auf die Bedürfnisse des Kunden und die Bereitstellung von Produkten oder Dienstleistungen "Just-in-Time" stellen hohe Anforderungen an die logistischen Prozesse der Hersteller, andererseits bieten sie auch eine Chance, im Wettbewerb erfolgreich zu sein und die Marktlage zu verbessern. Dies betrifft besonders die Unternehmen aus Branchen mit gesättigten Märkten sowie zyklischen Nachfrageschwankungen.

Logistische Konzepte sind – da sie die Prozesse des Unternehmens und damit auch dessen Besonderheiten einbeziehen – in der Praxis meist sehr individuell zugeschnitten. Das hat für die Unternehmen mit hohen Logistikleistungen den Vorteil, dass sie von Wettbewerbern kaum oder nur schlecht zu imitieren sind.

Heute hängt der Unternehmenserfolg nicht mehr allein von marktgerechten Produkten ab sondern zunehmend davon, mit welchen Methoden und Kompetenzen ein Unternehmen am Markt agiert. Das Generieren von Alleinstellungsmerkmalen kann dabei für einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil sorgen.

Im Logistikbereich steht der Focus neben der Optimierung unternehmensspezifischer und unternehmensübergreifender Abläufe besonders auf dem Aufbau interner und externer Kunden-Lieferanten-Beziehungen, die als Differenzierungsmerkmal vom Wettbewerb nur schwer kopiert werden können.

Besonders die modernen Dienstleistungsunternehmen demonstrieren, wie sich eine leistungsfähige Logistik vom Kostenfaktor in ein Profit-Center entwickelt hat.

Die Bündelung logistischer Kompetenzen kann – wie am Beispiel der Automobilindustrie – zu einer Neuausrichtung der Prozesse in der Logistik führen.

Bei entsprechendem Know-how lassen sich damit neue Märkte erschließen, die vielversprechende Wertschöpfungs- und Ergebnispotentiale versprechen.

Fazit:
Aus einem reinen Erfüllungsgehilfen der betrieblichen Standardfunktionen Einkauf, Produktion und Verkauf hat sich die moderne Logistik zu einem wichtigen und den Wettbewerb nachhaltig beeinflussenden Erfolgsfaktor entwickelt.

Intelligente Logistik-Konzepte haben ein hohes Potential zur Kostensenkung und zur Leistungsverbesserung.

Nicht mehr die begrenzte Raum-Zeit Komponente bei der Materialkoordination steht bei den Logistik-Systemen der Zukunft im Vordergrund, sondern die gesamtheitliche Optimierung der Prozess- und Wertschöpfungskette.

Als Praxisbeispiel für die Aufgaben des Logistik-Controlling soll der Teilbereich Einkauf/Logistik eines Serienherstellers stehen. Als Zulieferer der Automobilindustrie stehen klassische Logistikprozesse ebenso im Blickpunkt wie richtungsweisende, neue Standards in der logistischen Planung und Umsetzung.

Im Zusammenhang mit den vorigen Kapiteln beschriebenen betriebswirtschaftlichen Optimierungszielen und dem Bestreben nach maximaler Befriedigung der Kundenbedürfnisse stellt sich der Bereich Einkauf/Logistik der Hersteller folgende strategische und operationale Ziele:

Die Bedeutung einer Selektion (und damit Verringerung) der Lieferanten hat einerseits das Ziel, die Dispositionskosten und den Buchhaltungs-Aufwand zu verringern und durch Konzentration der Bestellmengen größere Losgrößen und damit höhere Rabatte zu verhandeln.

Andererseits kommt der Orientierung auf wenige Vorzugs- und Speziallieferanten noch eine strategische Komponente zu: Die verbleibenden Lieferanten sollen hinreichende Motivation erhalten, sich gemeinsam mit dem Abnehmer um optimierte Logistik-Lösungen zu bemühen.

Die Automobilindustrie ist heute bereits Vorreiter in der Thematik der Durchsteuerung seiner Logistikprozesse vom Point-of-Sale über die eigene Produktion bis zu den Zulieferern (wie dem Abnehmer) und sogar dessen Lieferanten. Extreme Variantenanzahl und Kombinationsmöglichkeiten zur Befriedigung ständig steigender Kundenbedürfnisse haben schon vor Jahren die "Just-in-Time" Produktion notwendig gemacht. Diese Produktionsform verlangt von allen Beteiligten hohe Flexibilität im Ablauf aller logistischen Prozesse.

Dies lässt sich heute nur noch mit totaler Transparenz und hohem Standardisierungsgrad in der Kommunikation bezüglich aller dispositions- , fertigungs- und distributionslogistischen Vorgänge (sowohl zum Kunden als auch zum Zulieferer) erreichen.

Der Auswahl der geeigneten Lieferanten und der Umsetzung einer dauerhaften partnerschaftlichen Lieferantenbeziehung kommt damit eine strategische Bedeutung mit zunehmender Wichtigkeit zu.

In der Vergangenheit – und in einigen Fällen auch noch heute – war die Kommunikation zwischen dem Abnehmer und den Lieferanten gekennzeichnet durch EDV gestützte Erstellung von Geschäftspapieren, die dann ausgedruckt und per Post und Fax versandt wurden. Anschließend wurden sie beim Handelspartner erneut in dessen EDV-Systemen wiedererfasst. Diese "Zwischenspeicherung" auf Papier (Medienbruch) ist kostenintensiv und birgt daher Kosteneinsparungspotential für beide Seiten.

Des weiteren gilt auch für die Dispositionspartner vom Zuliefere das Pareto-Prinzip:

Von den etwa 400 Lieferanten verursachen ca. 100 einen Datenaufwand von 90 Prozent:

Die Lösung für diesen enormen Datenaufwand bietet EDI. Durch elektronischen Austausch der Geschäftsdaten wird ein fehlerfreier und schneller Informationsaustausch ermöglicht. Standardisierte Nachrichtenformate (z.B. EDIFACT) ermöglichen weltweiten und branchenübergreifenden Datenaustausch.

Mit der Entwicklung des Systems WebEDI (EDI über Internetanbindung) gelang dem Abnehmer ein weiterer Schritt der Lieferantenanbindung. Während EDI nach klassischen Verfahren eine nicht unerhebliche Erstinvestition von ca. 30.000 DM erfordert, bildet WebEDI das investitionslose Pendant für kleinere Unternehmen.

Der Unterschied zum klassischen EDI besteht darin, dass der Abnehmer seine Auftrags- und Lieferplanung über einen Server an seine Lieferanten kommuniziert. Diese greifen über Internetanschluss auf die Bestelldaten zu.

Der Vorteil der kostenminimalen Anbindung wird jedoch durch einen höheren Handling-Aufwand relativiert. Der Lieferant kann – da er nicht über die identische Software verfügt – nicht vollständig die Einbindung der Daten in sein eigenes System erreichen.

Sämtliche Vorgänge und Datentransfers beim WebEDI entsprechen denen des klassischen EDI, mit Zwischenlagerung der Daten auf dem Server.

Der Nutzungsgrad des Systems erreicht den des klassischen EDI daher nicht.

Die unbedingte Liefertreue gegenüber dem Kunden und der damit verbundene Bedarf an flexibler Lieferleistung durch die eigenen Zulieferer forderte vom Abnehmer in der Vergangenheit folgende Entscheidung:

Entweder Materialreserven zu lagern, um dem Risiko des Produktionsausfalls bei Lieferantenschwierigkeiten zu begegnen und damit entsprechende Lagerkapazitäten durch Kapitalbindung zu finanzieren, oder durch eine Verkürzung der Bestellzyklen höhere Dispositions- und Buchhaltungskosten zu generieren.

Beide Lösungen sind aufgrund des hohen Kostendrucks nicht mehr zeitgemäß und verschlechtern die Marktposition – besonders bei preissensiblen (und damit kostenabhängigen) Produkten – erheblich.

Die Lösung dieser Problematik findet der Abnehmer gegenwärtig im Modell des Konsignationslagers. Ein Konsignationslager ist ein vom Lieferanten bereitgestellter Warenbestand. Der Abnehmer wiederum stellt dem Lieferanten unentgeltlich die Lagerfläche zur Verfügung und trägt die Lagerkosten. Erst bei der Entnahme der Ware erfolgt der Eigentumsübergang und sie wird fakturiert. Somit ist das Konsignationslager ein Fertigwarenlager des Lieferanten beim Abnehmer.

Vom Abnehmer wird dabei ein Zeitfenster von 2 Wochen bis 2 Monaten vorgegeben, für welches der Abnehmer die aus der Planung benötigten Waren festlegt. Nach EDI Datenabruf durch den Lieferanten kann dieser nun selbst die Belieferung des Zeitfensters koordinieren, unter Maßgabe der von für ihn günstigsten betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten.

Für den Lieferanten bedeutet das:

• engere Kundenbindung
• Abbau eigener Lagerflächen
• Optimierung der Transport- und Verpackungskosten
• Reduzierung von Sonderfahrten bei "Frei Haus" - Lieferbedingung
• Optimales Produktionsprogramm durch Lieferflexibilität
• Geringere Rüstzeiten
• Geringerer Planungsaufwand für die eigene Disposition
• Wegfall der Auftragsbestätigung

Der Abnehmer hat folgende Vorteile:

• eine geringere Kapitalbindung
• eine höhere Versorgungssicherheit durch frühzeitige Planung beim Lieferanten

Im Logistik-Controlling des Einkaufs vom Abnehmer gibt es vier Hauptaufgaben:

1. Prozesskosten- und Leistungsanalyse

Hierbei geht es um die Erfassung der oben beschriebenen Kosten der Logistik und der durch sie erbrachten Leistungen.

2. Definition von Kostentreibern

Basierend auf den unter a) erfassten Kenngrößen werden diese nun auf verursachende Produkte umgelegt. Hierzu dient z.B. die Messung der:

• Anzahl der Lagerbewegungen
• Anzahl der Wareneingänge
• Anzahl der Bestellungen
• Anzahl der Qualitätsprüfungen
• Anzahl der Rücksendungen
1. Optimale Bestellmengen

Anhand des umfangreichen Datenmaterials wird nun eine optimale Bestellmenge auf Basis der Optimierung dieses multidimensionalen Datenmodells festgelegt.

2. Versorgung des Managements mit Daten und Unterstützung bei der Entwicklung und Implementierung neuer Logistik-Konzepte

Neben all diesen theoretischen und durch Kennzahlen belegten Entscheidungsgrundlagen werden jedoch auch beim Abnehmer  aus strategischen und visionären Gründen Maßnahmen getroffen, die eher auf qualitative Betrachtungen zurückzuführen sind.

Letztendlich gilt auch hier die Überlegung, dass im Zweifelsfalle eine kunden- und serviceorientierte Entscheidung einen gegenwärtig noch nicht quantifizierbaren Wettbewerbsvorteil generieren kann und damit die Zukunft des Unternehmens positiv mitbestimmt.

 

Teil 1:
Logistik Controlling

Quellen