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Handbuch Produktion
Gienke/Kämpf (Hrsg.):
Carl Hanser Verlag
ISBN 978-3-446-41025-1
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Referenzmodelle
für das Supply Chain Management
Ein Beitrag von Rainer Kämpf und Maria Trapero
Bevor auf konkrete Referenzmodelle für das Supply Chain Management
eingegangen werden soll, ist es zunächst erforderlich, das Wesen dieser Modelle zu
konkretisieren. Referenzmodelle, die teilweise auch als Referenzsysteme bezeichnet werden,
bilden einen konzeptionellen Rahmen, d.h., sie sind übergeordnete Modelle, die den
Ausgangspunkt für spezifische Modelle bilden.
Sie beziehen sich somit nicht auf einen konkreten Fall, sondern stellen
eine problemübergreifende Modellierung dar und sind folglich allgemeiner und umfassender
als spezielle Modelle, die einen konkreten Zusammenhang beschreiben und auf ein konkretes
Modellierungsziel ausgerichtet sind. Referenzmodelle erheben damit den Anspruch der
Allgemeingültigkeit und dienen als Ausgangpunkt für den Entwurf spezieller
anwendungsbezogener Modelle.
Kennzeichen von Referenzmodellen sind:
a) Sie müssen abstrakt sein, d.h. in ihrem Detaillierungsgrad
nicht zu konkret, da sie dann nicht mehr auf vielfältige Problemstellungen anwendbar
sind. Sie sollten aber auch nicht zu allgemein sein, da zu allgemeine Modelle die
Ableitung problembezogener, spezieller Modelle kaum unterschützen. Sie müssen folglich
die wesentlichen Elemente einer Spezialisierung enthalten.
b) Sie müssen robust gegenüber Änderungen der realen Welt
sein, d.h. sie sind ohne Anpassungen übernehmbar.
c) Sie müssen flexibel sein, um an spezifische Anforderungen
einer Problemstellung angepasst werden zu können.
d) Sie müssen Strukturen und Abläufe konsistent, d.h. widerspruchsfrei,
abbilden.
Die verschiedenen Modelle sind:
- Das Modell von Bowersox:
Ein Bezugsrahmen für das SCM, der auf einer internen Integration
einer Unternehmung und einer externen SCI (Supply- Chain- Integration) aufbaut.
Die interne Integration beruht einerseits auf einer
Verschmelzung herkömmlicher logistischer Funktionen zu einem nahtlosen Managementprozess
im Rahmen einer strategischen Geschäftseinheit
und anderseits auf einer geschäftseinheitenübergreifenden
Integration, wodurch Synergieeffekte in einem oder mehreren der folgenden Bereiche erzielt
werden können.
• Für strategische Geschäftseinheiten mit gemeinsamen Kunden
oder Lieferanten ist es auf der Grundlage einer Bündelung von Marketing-, Beschaffungs-,
und Logistikaktivitäten möglich, die Komplexität der Transaktionen zu reduzieren, die
Effizienz der Vorgänge zu verbessern und Skaleneffekte zu realisieren.
• Die geschäftseinheitenübergreifende Zusammenarbeit in
Bereichen, die auf Expertenwissen aufbauen (z.B. Forschung, Produktentwicklung), geht mit
einer Bündelung verteilen Wissen einher.
Ein externe Supply Chain Integration ermöglich es hingegen,
diese Vorteile in größerem Umfang zu realisieren:
• Eine erste Integrationsstufe ist im Aufbau von Verbindungen zu
ausgewählten Kunden und Lieferanten zu sehen, wobei eine gemeinsame Planung oder eine
gemeinsame Nutzung von Informationen und darauf aufbauend Gewinn- und Risiko- Sharing
erfolgt.
• Ein zweite externe Supply-Chain- Integration wird durch die
Einbeziehung der Unternehmungen entlang der gesamten Wertschöpfungsprozesse erreicht.
Ziel ist es dabei, die Gesamtheit der Aktivitäten von der ersten Rohstofflieferung bis
zur Übergabe des Produktes an den Kunden entsprechend den Kundenanforderungen zu
koordinieren.
Der Produktfluss dieses Modells (Product / Service Value Flow)
verläuft zum Konsumenten und ist darauf auszurichten, einen entsprechenden zeitlichen und
räumlichen Kundennutzen zu erzielen. Dem Produktfluss entgegengerichtet ist der
finanzielle Transfer (Cash Flow) für den eine geeignete Infrastruktur benötig wird. Um
den Informationsaustausch zwischen den Beteiligten zu erleichtern und ein erfolgreiches
Marketing zu gewährleisten, ist zu unterscheiden zwischen
- den vom Kunden in der Nachkaufphase ausgehenden Informationen, die zur Anpassung an
Marktentwicklungen genutzt werden können, und
- dem wechselseitigen Informationsaustausch zwischen den Mitgliedern der Supply Chain
(Information Flow).
2. Das Modell von Metz:
Grundlage des von Metz aufgestellte Supply-Chain-Referenzmodells bildet die
Entwicklungsgeschichte des Integrationsgedankens im Logistikmanagement. In der ersten
Integrationsstufe wird das Distributionsmanagement betrachtet, das durch eine integrative
Betrachtung von Lagerhaltungs- und Transportaufgaben in einer Unternehmung charakterisiert
ist.
Die nächste Integrationsstufe bildet das Logistikmanagement, bei dem
zusätzlich die Funktionen Beschaffung und Produktion sowie die Auftragsverwaltung in die
Betrachtung einbezogen werden. Ergebnis dieser Stufe ist eine so genannte einstufige
Supply Chain in der zwischen Materialverarbeitungs- (Material processing) und
Informationsverarbeitungsfunktionen (Information processing) unterschieden wird.
Das integrierte Suppiy Chain Management (ISCM) ist eine
prozessorientierte integrierte Vorgehensweise des Beschaffens, des Produzierens und des
Auslieferns von Produkten an die Kunden.
3. Das Modell von Cooper, Lamber und Pagh:
Die Geschäftsprozesse (Business Processes) umfassen geordnete
Folgen wertschöpfender Aktivitäten, die sowohl intra-, als auch interorganisatorische
Grenzen überschreiten und damit eine integrativen Anspruch haben
Abb. 1: SCM-Modell von Cooper, Lamber und Pagh
Unter Managementkomponenten (Managers Components) werden alle
Handlungen subsumiert, die auf die Gestaltung von Geschäftsprozessen gerichtet sind. Mit
der Supply Chain Struktur (Supply Chain Structure) wird die Konfiguration (Partner,
Funktionen, Aufgaben) einer Supply Chain erfasst. Der Produktfluss vom Lieferanten zum
Kunden wird von einem produktflussbegleitenden und entgegengerichteten Informationsfluss
überlagert. Die identifizierten Geschäftsprozesse verlaufen funktions- und
unternehmungsübergreifend vom Lieferanten zum Kunden, wobei sich für die einzelne
Unternehmung die Aufgabe stellt, die Verbindungen zwischen den Geschäftsprozessen und
den betrieblichen Funktionen (Purchasing, Materials Management etc.) zu gestalten.
4. Supply Chain Operations Reference Model (SCOR-Modell)
Das SCOR-Modell umfasst einen Standard-Prozess zum
Informationsaustausch zwischen den Unternehmungen einer Supply Chain. Mit dem SCOR-Modell
soll ein einheitliches, vergleichbares und bewertbares Prozessmodell einer Supply Chain
entwickelt werden. Dazu ist in die SCOR-Modellierung ein Kennzahlensystem integriert.
Das SCOR- Modell weist einen hierarchischen Aufbau über vier Ebenen
auf. Basis der Modellierung ist eine integrierte Supply Chain, in der z.B. die gesamte
Kundeninteraktion, vom Auftragseingang bis zum Zahlungseingang, alle Materialbewegungen
und Transformationen sowie jegliche Marktinteraktion vom Rohstofflieferanten bis zur
Produktauslieferung an den Endkunden enthalten sind.
Auf der höchstaqqreqierten Ebene werden die Prozesse, auch als
Kern-prozesse bezeichnet. Im einzelnen unterscheidet man die Kernprozesse:
- planen (plan)
- beschaffen (source)
- produzieren (make) und
- liefern (deliver)
Abb.2: SCOR-Modell
Die Planung als geistige Vorwegnahme zukünftiger Handlungen
umfasst die vorbereitenden Aktivitäten über die gesamte Supply Chain und die anderen
Kernprozesse Beschaffung, Produktion und Lieferung. Hierzu zählen im einzelnen:
- die Ressourcenplanung (Aggregate, Personal, Materialen) und die langfristige
Ressourcengestaltung,
- die Aggregation und Priorisierung der Nachfrageanforderungen für alle Produkten,
- die Planung der Produkteinführung,
- die Eliminationszeitpunkte sowie Make-or-buy-Entscheidungen.
Zur Beschaffung zählen infrastrukturelle Maßnahmen wie etwa
die Lieferanten-auswahl, Liefervertragsgestaltung etc. Die Produktion umfasst den
Prozess der Produkterstellung einschließlich der Kapazitätssteuerung, Zwischenlagerung
bis zur Verpackung und der Übergabe an den Vertrieb. Die Lieferung umfasst z. B.
das Kundenauftragsmanagement, das Fertigwarenlager und die Distributions-vorgänge.
Abb.3: Ebenenstruktur des SCOR-Modells
Diese vier Kernprozesse werden dann in einem Auflösungsschritt auf der
zweiten Ebene in 19 Prozesskategorien differenziert, die ihrerseits in Ebene drei
in einzelne Prozesselemente (z.B, Materiallieferung terminieren, Material
annehmen-, prüfen-, transferieren, etc.) aufgelöst werden. Die vierte Ebene konzentriert
sich auf die Implementierung und zerlegt die Prozesselemente nochmals in einzelne
Aktivitäten. Für diese Ebene werden jedoch keine Modellierungselemente angeboten, da:
- eine derart differenzierte Abbildung in vielen Fällen nicht erforderlich ist, und
- geeignete Modellierungsverfahren für diese Ebene schon existieren.
Das SCOR-Modell ist somit ein Prozess- Referenzmodell, entwickelt für
die effektive Kommunikation zwischen den Partner einer Supply-Chain und wird genutzt um
Supply-Chain Konfigurationen zu beschreiben, zu messen und zu evaluieren. Der Erfolg des
SCOR-Modells als Standard ist abhängig von der Nutzung und Verfeinerung durch Anwender
(zusammengefasst in Supply Chain Councils).
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