Ein Beitrag von Prof. Dr.-Ing. Rainer Kämpf, Terje Növig, Muhammed Yesilhark

Unter Supply Chain Management (SCM) versteht man eine neue Form der ,,integrierten Planung, Steuerung und Kontrolle aller in einer Lieferkette auftretenden logistischen Aktivitäten". Zur Entwicklung des Supply Chain Management haben verschiedene Entwicklungen beigetragen. So sind z. B. veränderte Produktlebenszyklen, Produktnachfrage oder eine sich verschärfende Wettbewerbssituation, aber auch steigende Erwartungen der Kunden in bezug auf Qualität, Preisgestaltung, Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit ihrer Auftrags- und Bestellabwicklung neue Herausforderungen an die Logistikprozesse (vgl. Krüger, Steven).

Nach Thaler beinhaltet das SCM die ,,(unternehmens-)übergreifende Prozessverbesserung, da Kunden, Lieferanten und weitere Dienstleister in die logistische Kette einbezogen werden. Es wird von einem Unternehmen versucht, durchgängige, übergreifende Prozesse zu realisieren." Dabei kommt es zu zwei entgegengesetzten Strömen, dem Materialfluß und dem Informationsfluß. Der Materialfluß verläuft i.d.R. entlang der Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden. Der Informationsfluß hingegen kann in beide Richtungen laufen, ausgelöst durch gegenläufige Informationsbeziehungen, wie z. B. Bestellungen oder Rechnungen. EDI - Systeme übernehmen hierbei die Übertragung von Auftrags-, Bestell- und Lieferinformationen vom Kunden an den Lieferanten und vom Lieferanten an den Kunden. In Zukunft werden in diesem Anwendungsbereich sowohl Internet- als auch Intranetanwendungen stark an Bedeutung gewinnen.

Unter der Versorgungskette versteht man allgemein die Gesamtheit der ,,Abfolge von Aktivitäten, die notwendig sind, um Kunden bzw. Märkte erfolgreich zu versorgen. Einfacher formuliert geht es um das Zusammenspiel - die Verkettung - aller an der Herstellung eines Erzeugnisses Beteiligten. Die Kette beginnt beim Abbau des Rohstoffs und endet beim Verkauf eines Produkts an den Endverbraucher. Alle dazwischenliegenden Wirtschaftssubjekte (Hersteller, Dienstleister, Grosshändler, Spediteur, etc...) sind Elemente der Versorgungskette. Die einzelnen Elemente sind dabei durch wirtschaftliche Interaktion mit den ihnen vor- und nachgelagerten ,,Gliedern" verkettet. Betrachtet werden immer sowohl Material- wie auch Informationsfluß. Es ist wichtig zu verstehen, dass unter dem Begriff Supply Chain nicht nur die Prozesse innerhalb eines Unternehmens gemeint sind, sondern ebenso alle Geschäftsprozesse zwischen den Kettengliedern untereinander, d.h. man betrachtet immer die gesamte Wertschöpfungskette und trifft seine Entscheidungen basierend auf der maximierten Wertschöpfung der gesamten Kette, anstatt der maximierenden Wertschöpfung der Geschäftsprozesse innerhalb eines Unternehmens wie es bei den traditionellen Entscheidungssystemen der Fall war.

Management in der Logistik beschäftigt sich grundsätzlich immer mit der Optimierung von Prozessen und Abläufen. SCM ist hier keine Ausnahme. Der große Unterschied zu bisherigen Ansätzen und Handlungsweisen ist jedoch, daß nicht nur innerhalb eines Unternehmens bzw. an dessen direkten Schnittstellen zur Außenwelt optimiert wird, sondern die gesamte Versorgungskette den Fokus erhält.

Man betrachtet also sämtliche Abläufe, Prozesse, Informations- und Materialflüsse

entlang der Supply Chain, vom Lieferanten bis zum Kunden und sucht auf dieser Ebene das bestmögliche Zusammenspiel der beteiligten Objekte. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Verbesserung des Informationsflusses, denn mit den richtigen Informationen reduziert sich quasi automatisch die Verschwendung, die innerhalb einer Versorgungskette häufig dadurch entsteht, dass Informationen innerhalb der Supply Chain i.d.R. asymetrisch verteilt sind. Beispielsweise kommt es häufig vor, daß ein Lieferant nach wie vor Teile produziert, die sein Kunde zunächst gar nicht verbauen kann, weil dieser einen größeren Anlagenausfall hat, oder die Herstellung eines Produktes aufgrund von Qualitätsmängeln vorübergehend gestoppt ist. Unnötige Lagerbestände und unwirtschaftliche Kapazitätsauslastung sind die Folge. Natürlich produziert auch der Lieferant des Lieferanten weiter, ebenso dessen Lieferant usw. D.h. die Verschwendung summiert sich über die gesamte Folge von Lieferanten und Kunden zu enormen Beträgen. Hätten alle Beteiligten sofort nach der Entscheidung des Herstellers die gleiche Information erhalten, wären diese Kosten nicht entstanden. Das genannte Beispiel gilt, in abgeschwächter Form, genauso innerhalb eines Unternehmens.

Genau in diesem Punkt liegt eine der wichtigsten Aufgaben für das Supply Chain Management (bzw. für die zugehörenden SCM-Softwaresysteme): die Transparenz des lnformationsflußes und damit eine simultane Planung zu ermöglichen. Ziel des SCM ist dabei die Befriedigung der Kundenbedürfnisse hinsichtlich Liefertreue und -zeiten. Die Kostenreduktion ist ein Sekundärziel, welches auch aus den oben genannten Primärzielen entsteht.

1.3 Definition

Aus obigen Überlegungen lässt sich nun folgende, allgemein anerkannten Definition des Begriffs Supply Chain Management ableiten:

Einfacher ausgedrückt: Supply Chain Management umfasst sämtliche Aufgaben logistischer Koordination in einem Logistiknetzwerk.

Die wichtigste Ursache für das gestiegene Interesse am Supply Chain Management ist im verschärften weltweiten Wettbewerb zu sehen. Die Unternehmen werden sich bewußt, daß sie nicht mehr alleine agieren können, um Marktanteile zu halten oder auszubauen. Die Kundenanforderungen bezüglich Qualität und Service von Produkten sind in den letzten Jahren stark gestiegen, und es wird für Kunden immer mehr zur Selbstverständlichkeit, daß auch kurzfristige Bestellungen oder Kundenwunsch-Änderungen prompt befriedigt werden. Damit die Unternehmen die gestiegenen Kundenerwartungen befriedigen können, sind sie gezwungen, mit ihren jeweiligen Zulieferern zusammenzuarbeiten. Die Zulieferer wiederum sind natürlich auch von den Bestellungen der in der Supply Chain nachfolgenden Unternehmen abhängig, weshalb auch sie daran interessiert sind in der Supply Chain ein gut funktionierendes Supply Chain Management aufzubauen.

Ein wichtiges Kaufkriterium für die Endkunden sind natürlich auch die Preise der Produkte. Auch hier merken die Unternehmen, daß es nichts nützt, wenn sie Kosten auf andere Unternehmen in der Supply Chain abwälzen, da der Preis des Endproduktes das Ergebnis der gesamten Supply Chain und nicht einzelner Unternehmen ist. Zur Sicherung des Marktanteils nützt es einem Zulieferer nicht, seine Kosten auf das in der Supply Chain nachfolgende Produktionsunternehmen abzuwälzen, da die höheren Kosten des Produktionsunternehmens schließlich zu einem höheren Preis des Endproduktes führen. Dies hat dann entsprechend negative Auswirkungen auf den Marktanteil der gesamten Supply Chain, wodurch auch das Unternehmensrisiko des Zulieferbetriebes steigt.

Gefragt ist also eine Gesamtoptimierung der Supply Chain, da die lokale Optimierung einzelner Unternehmen eventuell zu Lasten anderer Unternehmen und damit der gesamten Kette führt.

Eine Gesamtoptimierung der Supply Chain kann schließlich auch zu signifikanten Kostensenkungen für alle beteiligten Unternehmen führen. Dies liegt vor allem in der verbesserten Planung dieser Unternehmen begründet, die sich aufgrund regelmäßiger Kommunikation und damit ständig aktueller Planungsdaten ergibt. Dadurch können Lagerbestände und damit verbundene Lager- und Kapitalbindungskosten in der gesamten Supply Chain gesenkt und die Kapazitätsauslastung der beteiligten Unternehmen insgesamt harmonisiert werden.

Zusammenfassend läßt sich sagen, daß die Kundenanforderungen in zunehmendem Maße nur noch durch eine verbesserte überbetriebliche Kommunikation und den Aufbau von langfristigen Partnerschaften zwischen allen Mitgliedern der Supply Chain befriedigt werden können. Ein Beispiel dafür soll auch der nachfolgende Abschnitt geben, der sich mit dem Phänomen des sogenannten Bullwhip-Effektes befaßt. Der Bullwhip-Effekt ist ein gravierendes Problem der unternehmensübergreifenden Logistik und kann durch geschicktes Supply Chain Management vermieden werden.

3. Der Bullwhip-Effekt

Der Bullwhip-Effekt bezeichnet das Phänomen, daß die Variabilität der Nachfrage in Supply Chains vom Endkunden über den Handel bis zu den Produzenten und ihren Zulieferern immer mehr zunimmt. Wie aus Abbildung x zu entnehmen, sind die Bestellmengen und -zeitpunkte der Endkunden noch relativ stabil und gleichmäßig, werden aber immer unregelmäßiger, je weiter man die Bestellmengen in der Supply Chain zurückverfolgt.

Abb. 3: Der Bullwhip - Effekt (vgl. Lee, Padmanabhan, Whang)

Der Bullwhip-Effekt führt damit zu einer Reihe von Problemen in der Supply Chain, die vor allem in einer ungleichmäßigen Kapazitätsauslastung und dem Aufbau von hohen zwischenbetrieblichen Lagerbeständen zu sehen sind, um die Nachfrage trotz großen Schwankungen immer befriedigen zu können. Durch die ungleichmäßige Kapazitätsauslastung entstehen zum einen höhere Kapazitätskosten als bei einer gleichmäßigen Auslastung, da bei einer gleichmäßigen Auslastung die Kapazitäten bei konstantem Output verringert werden könnten. Die hohen Lagerbestände verursachen zum anderen Lager- und Kapitalbindungskosten. Die so entstandenen erhöhten Kosten sind letztlich über höhere Preise durch die Endkunden zu tragen und beeinträchtigen somit die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Supply Chain. Daher erscheint es wünschenswert, den Bullwhip-Effekt so weit wie möglich zu verringern.

Als Ursachen für den Bullwhip-Effekt identifizieren Lee et al. unsichere Nachfrageprognosen, Losbildung bei Bestellungen, Preisfluktuationen und Kundenverhalten bei antizipierten Nachfrageüberhängen.

• Unsichere Nachfrageprognosen

• Losbildungen bei Bestellungen

• Preisfluktuation

• Antizipierte Nachfrageüberhänge