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Transportabwicklung in der Beschaffungslogistik 1. Einleitung Vor der Einführung der "Lean Production" in den 90iger, waren für die meisten Unternehmen kostenintensive Lagerbestände, daraus resultierende hohe Kapitalbindung, hohe Unflexibilität, keine Bestandstransparenz und lange Reaktionszeiten charakteristisch. Als Folge hieraus entstanden meist noch hohe Personal- und Fixkosten. Logistische Aktivitäten, ausgenommen der TUL-Leistungen (TUL = Transport, Umschlag und Lagerung) wurden durch die Unternehmen selbst abgewickelt. Das Verhältnis zwischen dem OEM (OEM = Original Equipment Manufacturer) und seinen Lieferanten basierte auf dem s.g. "Top Down"- Prinzip. Gemeinsames Agieren war nicht vorgesehen, sondern das Verhältnis war durch eine hierarchische Auftretensweise des OEM geprägt. Auch hohe Durchlaufzeiten und daraus resultierende lange Lieferzeiten waren keine Seltenheit. In den 90iger Jahren forderten steigende Kundenerwartungen bezüglich der angebotenen Produkte und Lieferzeiten von den Unternehmen immer variantenreichere und schneller verfügbare Produkte mit sehr gutem Preis-Leistungs-Verhältnis. Dadurch wurden die Unternehmen gezwungen die Produktzyklen, und die s.g. "Time to Market" zu verkürzen und darüber hinaus ständig neue Innovationen zu generieren. Das Auftreten neuer Informations- und Kommunikationstechnologien - zum Beispiel der ERP-Systeme (ERP = Enterprise Resource Planning) – machte die Umgestaltung der Prozesse und Abläufe innerhalb der Unternehmen, aber auch zu ihren Lieferanten und Kunden notwendig. Dies wurde noch verstärkt durch die beginnende Globalisierung der Märkte, die einerseits neue Wettbewerber, andererseits kostengünstige Lieferquellen mit billigen Arbeitskräfte und zunehmendem Know-How bedeuten. Um dieser veränderten Situation zu begegnen, haben die Unternehmen verschieden Strategien gewählt. Ziele dieser Strategien sind Kostenminimierung bei gleichzeitiger Leistungsverbesserung und darüber hinaus das Anbieten kundenorientierte Lösungen bzw. Produkte. Als erste Maßnahme kann hierbei das Outsourcing von Unternehmensteilen und die daraus resultierende Verringerung der Leistungstiefe gesehen werden; Dieser Prozess der Ausgliederung hat die Fokussierung auf Kernkompetenzen und die Rationalisierung von Geschäftsprozessen zum Ziel. Durch solche Ausgliederungen entstehen auch neue Aufgabenfelder für Logistikdienstleister. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit einer verstärkten Zusammenarbeit aller Teilnehmer einer Wertschöpfungskette. Dies hat zum Ziel Systembrüchen und Schnittstellenfragmentierungen, die durch die Outsourcing Prozesse entstanden sind, entgegenzuwirken. Die bewusste Wahrnehmung der Suppy Chain und deren Mitgliedern führt zu der Anwendung des Supply Chain Managements in den Unternehmen. Durch das Supply Chain Management soll die Wertschöpfungskette optimal ausgenutzt werden, Bestände, Lieferzeiten und Kosten minimiert, Kundenerwartungen erfüllt und Materialflüsse geglättet werden. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass durch die veränderten Strategien der Unternehmen die Logistik in modernen Unternehmen eine wichtige Position "als strategisches Führungsinstrument in Unternehmen und Unternehmensnetzwerken" einnimmt. Betrachtet man die Beschaffungslogistik als Teil der logistischen Kette kann festgestellt werden, dass sich auch in diesem Bereich ein Wandel zu ganzheitlichem Prozessdenken und einem hohen Grad an Kooperationen und Partnerschaften vollzogen hat. Abbildung 1 stellt die Verhältnisse dar, die zwischen OEM, Logistikdienstleister, Beschaffungsmethode, und der eigentlichen Transportabwicklung bestehen.
Ganz oben steht der OEM, der darüber entscheidet, welche Teile beschafft werden müssen. Die zu beschaffenden Teile lassen sich anhand ihrer Wertigkeit in A/B bzw. C-Teile kategorisieren. Über die Beschaffungsmethode entscheiden OEM und LDL (LDL = Logistikdienstleister) in Zusammenarbeit. Die Transportabwicklung wird schließlich in Zusammenarbeit zwischen LDL und Zulieferer erledigt. Unterstützt werden alle abgebildeten Prozesse durch ein IT-Netzwerk, das alle Teilnehmer der Wertschöpfungskette miteinander verbindet. 2. Transportabwicklung 2.1 Beteiligte Dienstleister Im Folgenden wird aufgezeigt, wer bei der Durchführung der Transportabwicklung in der Beschaffungslogistik beteiligt ist. Abbildung 2 stellt dar, inwieweit die einzelnen Logistikdienstleister in die Wertschöpfungskette integriert sind.
Die TUL-Leistungen werden von dem Einzeldienstleister vollbracht, der in der Regel in Form eines Transportunternehmens auftritt. Der Einzeldienstleister ist meistens regional bzw. national tätig, da die Unternehmen aufgrund ihres Umsatzes die nötigen Kapazitäten für ein weltweites Agieren nicht aufbringen können. Kennzeichen für Einzeldienstleister sind darüber hinaus der Besitz von Logistikassets wie Fuhrpark und Lagerstätten. Die Integration in die Supply Chain kann als gering bezeichnet werden, da die Geschäftsbeziehung, die Einzeldienstleister mit anderen LDL bzw. OEMs eingehen, durch Kurzfristigkeit gekennzeichnet sind. Ziel der Einzeldienstleister ist im Allgemeinen "die effiziente Auslastung eigener Kapazitäten und Ressourcen" , damit steht eindeutig das Interesse des eigenen Unternehmens im Vordergrund und nicht das der optimalen Ausnutzung der Supply Chain.
Zu den Aufgaben der Spediteure gehören klassische Logistikaufgaben wie die TUL-Leistungen, darüber hinaus übernehmen sie auch die Organisation und Koordination von logistischen Aktivitäten, und unterscheiden sich dadurch von den Einzeldienstleistern. Spediteure bündeln Güterströme und wählen zum Beispiel Transportkombinationen aus, sie entscheiden über den Einsatz der verschieden Transportmittel und Verkehrsarten. Des Weiteren zählt zu ihrem Aufgabenfeld die Erstellung von Zoll- und Frachtdokumenten, die Planung von Umschlagsprozessen, die elektronische Kennzeichnung bzw. die elektronische Avisierung. Die Spediteure verfügen über eigene Logistikassets, wie zum Beispiel Lagerhallen, die als Umschlagspunkte dienen. Jedoch nehmen Verbunddienstleister auch Ressourcen anderer LDL, wie die des Einzeldienstleisters, besonders für die Transportleistung in Anspruch. Verbunddienstleister sind zumeist regional und national tätig, wenn sie Kooperationen eingehen, können sie auch europaweit tätig sein. Das Ziel der Spediteure entspricht dem des Einzeldienstleisters, und ist demnach die Auslastung des aufgebauten Netzes. Diese Zielformulierung und die Kurzfristigkeit der Leistungen verwehrt es ihnen in die Supply Chain integriert zu sein. Einzeldienstleister und Verbunddienstleister wurden vor der Einführung der "Lean Production" in den 90iger Jahren durch den OEM eingesetzt. Heutzutage erhalten sie Aufträge durch s.g. Systemdienstleister, die nun im Folgenden vorgestellt werden. Wenn Unternehmen eine Ausrichtung auf ihre Kernkompetenzen beschließen, werden logistische Aktivitäten, die auch Transportabwicklung in der Beschaffungslogistik implizieren, als Kompetenzen gesehen, die nicht Kern ihrer Geschäftsaktiväten sind und damit ausgegliedert werden können. Dieser Prozess der Ausgliederung wird durch das Aufkommen von Informations- und Kommunikationssysteme begünstigt.
Entstanden sind Systemdienstleister aus Logistdienstleistern wie Spediteure oder Einzeldienstleistern, die sich zu einer Erweiterung ihres Leistungsspektrums und ihre Zielsetzung entsprechend des Supply Chain Managements entschlossen haben. Systemdienstleister verfügen selbst über eine geringe Anzahl von Logistikassets. Gekennzeichnet sind Systemdienstleister durch folgende Punkte:
Eine weitere Charakteristik des Systemdienstleisters ist die Bestrebung jedem Auftraggeber eine optimale und individuelle Lösung zum Beispiel für die Transportabwicklung bereitzustellen. Der Systemdienstleister ist aufgrund der I,angfristigkeit seiner Verträge, stark in die Supply Chain eingebunden.Darüber hinaus gehört zu seinen Zielen die optimale Ausnutzung der Wertschöpfungskette.
Der Netzwerkintegrator, der sich in der Realität bis zum heutigen Tage noch nicht durchgesetzt hat, ist in der Regel nicht im Besitz von s.g. Logistikassets, zu seinen Aufgaben gehören die Koordination und das Zusammenfassen, der von den einzelnen LDL angebotenen Dienstleistungen. Der 4PL, hat demnach die Aufgabe die Supply Chain zu synchronisieren und zu steuern, indem er alle Teilnehmer der Supply Chain betrachtet. Ziel eines Netzwerkintegrators ist es, eine Optimierung der Supply Chain herbeizuführen. Der Netzwerkintegrator ist aufgrund seiner ganzheitlichen Einbindung in die Wertschöpfungskette stark in die Supply Chain integriert.
Voraussetzung für ein optimales Zusammenspiel der einzelnen Teilnehmer der Wertschöpfungskette ist eine optimale Vernetzung durch IT, die durch den Supply Chain Management IT-Dienstleister garantiert wird. Zu den Aufgaben eines Supply Chain Management IT-Dienstleisters gehören der Verkauf firmenspezischer Software und deren Implementierung. Aufgrund des Zieles der optimalen Vernetzung der einzelnen Mitglieder der Wertschöpfungskette, kommt es zur Generierung eines fallspezifischen Planungs- und Steuerungssystems. Darüber hinaus kann nur durch die optimale Vernetzung die Transportabwicklung ohne Komplikationen und entsprechend der vorgegeben Planung ablaufen. Weil der Supply Chain Management IT-Dienstleister für die Vernetzung der ganzen Wertschöpfungskette verantwortlich ist, ist seine Integration in die Supply Chain hoch.
Zu den vielfältigen Beratungsaufgaben dieses LDL gehören unter anderem die Analyse des status duo und darauf aufbauend, die strategische Planung, die Optimierung der Geschäftsprozesse, und das Erarbeiten von Sourcing Strategien. Durch diese beratende Tätigkeit beeinflusst er direkt die Strategie des Unternehmens und dadurch auch indirekt die Transportabwicklung, da diese von der Unternehmensstrategie abhängt. Es kann von einer schwachen Integration in die Supply Chain aufgrund der Kurzfristigkeit der beratenden Tätigkeit ausgegangen werden. 2.2 Einfluss der Beschaffungsmethoden Im Folgenden wird der Einfluss der verschiedenen Beschaffungsmethoden auf die Durchführung der Transportabwicklung beleuchtet. Da die Beschaffungsmethode von den Teilen abhängt, soll im nun Folgenden Abschnitt eine Differenzierung der einzelnen Teile in die Kategorien A, B und C vorgenommen werden. A-Teile sind dadurch gekennzeichnet, dass sie für den OEM einen hohen Wert darstellen. Ein Merkmal für A-Teile ist die hohe Kapitalbindung bei Lagerung. Als C-Teile werden Teile mit geringem Wert, definiert wiederum durch den OEM, bezeichnet. C-Teile machen einen hohen Anteil am Teilespektrum aus. Die C-Teile-Beschaffung ist durch eine große Anzahl der Lieferanten gekennzeichnet, die zumeist nicht mit Rahmenverträgen an die Unternehmen gebunden sind, so fallen zum Beispiel 50% der Bestellungen unter die Kategorie der Einzelbestellungen. Darüber hinaus decken C-Teile im allgemeinen 80% der Beschaffungskosten eines Unternehmens ab. Herausforderung an die Transportabwicklung ist es aus diesem Grund gerade bei C-Teilen die Prozesskosten durch optimale Abwicklung zu senken. B-Teile sind Teile, deren Wert, wiederum definiert durch den OEM, zwischen dem der Aund C-Teilen liegt. Kennzeichnend für A- und B-Teile ist, dass sie nur 20% der Beschaffungskosten generieren, und 80% des Einkaufvolumens darstellen.
Abb.3: Beschaffungskosten A/B/C-Teile & Einkaufsvolumen A/B/C-Teile Im Folgenden werden nur die Beschaffungsmethoden für A- und C-Teile behandelt, da die Beschaffung von B-Teilen je nach Eigenschaft der Teile entweder wie bei A- bzw. C-Teile durchgeführt wird. 2.2.1 Beschaffungsmethode und Transportabwicklung A-Teile
A-Teile werden aufgrund ihres hohen Wertes und der damit verbundenen hohen Kapitalbindung "Just In Time" beschafft. Das Just In Time-Konzept ist ein unternehmensübergreifendes Konzept, das als Hauptziel die Reduzierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten auf ein Minimum beinhaltet. Ein wesentlicher Vorteil der "Just In Time" Beschaffung ist die optimierte Güterversorgung. Durch die termingerechte Anlieferung der A-Teile werden Lager- und Personalkosten gespart, darüber hinaus verringert sich die Kapitalbindung, das Lagerrisiko, die Durchlaufzeiten und die Stückkosten. Nachteilig ist die lange Implementierungszeit einer Just In Time Beschaffung bis das System ganzheitlich in einem Unternehmen etabliert ist. Zudem entstehen Abhängigkeiten des Abnehmers gegenüber seinen Zulieferern. Falls es bei diesen zu einem Lieferausfall kommen sollte, kann dies zu einem Stillstand der Produktion bei dem Abnehmer führen. Außerdem können durch die zeitgenaue Lieferung hohe Transportkosten entstehen, deshalb ist eine optimale Planung der Lieferkapazitäten, Auslastungen und des gesamten Beschaffungsprozesses einschließlich der Transportabwicklung notwendig. Im folgenden Abschnitt wird erläutert, wie die Materialversorgung bzw. der Transport in der Just In Time Beschaffung abgewickelt wird. Modullieferanten haben ihren Produktionsstandort zumeist direkt auf dem Gelände des OEM oder in unmittelbarer Nähe. Das besondere Merkmal von Modullieferanten kann in der Fertigung von Komponenten mit hohen Fertigungstiefen gesehen werden, die durch Fördertechniken "just in time" an die Produktionslinie geliefert werden. Hierbei handelt es sich um die Lieferung von Teilen wiederum mit hohen Leistungstiefen, die durch den Direktlieferanten an das Produktionsband geliefert werden. Es erfolgt keine vorherige Lagerung oder Umpackung in einem Umschlagslager. Der Prozess der Just In Time Lieferung kann auch von einem Systemdienstleister übernommen werden, der für die termingerechte Anlieferung sorgt. Die Abwicklung der Just In Time Lieferung kann auch über s.g. Systemdienstleister, die mit Spediteuren bzw. Einzeldienstleistern zusammenarbeiten, erfolgen. Koordiniert wird die Just In Time Lieferung über Konsolidierungspunkte bzw. Logistikzentren. Konsolidierungspunkte sind Lager in denen mehrere Einzellieferungen zu Gesamtlieferungen zusammengestellt werden. Aufgaben des Konsolidierungszentrums können zum Beispiel Wareneingangs- und Qualitätskontrollen, Markieren und Etikettieren, Kommissionierung, Warenausgangskontrollen, Montage und Bildung von Verkaufseinheiten sein. Ziel der Konsolidierungszentren ist es, die verschiedenen Teile der unterschiedlichen Zulieferer zu sammeln, und diese an die jeweiligen Abnehmer termingerecht zu schicken. Oft werden die Teile in den Lastwagen auch "just in sequence" angeordnet, und direkt an das Montageband gebracht bzw. ein Logistikzentrum gebracht. Während Konsolidierungszentren nicht an einen bestimmten Ort gebunden sind, befinden sich Logistikzentren in unmittelbarer Nähe zu dem OEM, in der Regel werden sie von Logistikdienstleistern betrieben, in Ausnahmefällen ist auch eine Betreibung durch Lieferanten denkbar. Logistikzentren können im Eigentum von OEMs oder Systemdienstleistern sein. Logistikzentren können dieselben Aufgaben wie Konsolidierungszentren erfüllen. Logistikzentren und Konsolidierungszentren sind sogenannte "Transphipment Points", da es durch sie zu der Bündelung von Kapazitäten und daraus resultierend zu "Logistics Economies of Scale", d.h. logistischen Größenvorteilen kommt.
Abb.4: Transportabwicklung über Konsolidierungszentrum bzw. Direktverkehr (vgl. Schenker AG) Diese beiden beschriebenen Möglichkeiten der Transportabwicklung sind in Abb. 4 graphisch dargestellt. Durch den Systemdienstleister, in dem gezeigten Beispiel die Schenker AG, gelangen in dem gelb unterlegten Bereich, die verschiedenen Teile der einzelnen Zulieferer, die auch für unterschiedliche OEMs bestimmt sind, in ein Konsolidierungszentrum. In dem Konsolidierungszentrum laufen die oben genannten Prozesse ab, danach werden die Teile "just in time" an die verschiedenen OEM geliefert. Bei dem weiß unterlegten Teil der Abbildung 4 handelt es sich um einen s.g. Direktanlieferung, dabei werden die Teile "just in time" durch den Systemdienstleister Schenker AG an den OEM geliefert. Eine optimale Transportabwicklung kann zudem durch die Wahl der Transport- bzw. Verkehrsart günstig beeinflusst. Man unterscheidet zwischen Abhol-, Sammel-, Zustell-, Verteiltransport und Verteil- und Sammeltransport. Bei der Wahl der Vekehrsart unterscheidet man zwischen dem Direktverkehr, der den Transport zwischen Liefer- und Empfangspunkt ohne Wechsel der Transportmittel darstellt, und dem intermodalen Verkehr, bei dem die Transportabwicklung durch unterschiedliche Transportmittel abgewickelt wird. Eine Sonderform des Direktverkehrs ist der s.g. "milk run" ("Milchmann-Prinzip"), dabei werden die Teile ausgewählter Lieferanten in einer festgelegten Route, Zeit, Menge und Strecke durch einen Logistikdienstleister "eingesammelt". Die Ladung wird direkt an den Empfänger, zumeist ohne dass eine Umschlagsanlage einbezogen ist, geliefert. Der Gedanke der diesem System zugrunde liegt, ist eine effiziente und ökologisch vorteilhafte Liefersystematik. Von besonderer Bedeutung bei dieser Art des Direktverkehrs ist die exakte Planung, Auswahl und Koordination der verschiedenen Lieferanten, der Produkte und der Strecke, sodass eine optimale Route und Ladeauslastung des Transportmittels gegeben ist. Die Lieferanten werden hierbei nach örtlichen und physischen Kriterien ausgewählt.In den milk run können Ladungen von 2-10 Lieferanten einbezogen werden, wobei sich die Anzahl der Lieferanten nach der optimalen Auslastung des Ladevolumens richtet. Durch die Wahl dieser Verkehrsart können Transportkosten durch Bündelung der Lieferungen minimiert und optimiert werden. Durch einen Milk Run kann die Transportabwicklung in der Just In Time Beschaffung optimal abgewickelt werden, d.h. die Produktionslinien der OEM können mithilfe des Milk Runs termingerecht beliefert werden. 2.2.2 Beschaffungsmethode und Transportabwicklung C-Teile Das C-Teilemanagement nach dem Behälterprinzip stellt den Übergang von lagerhaltigen zur verbrauchssynchronen Beschaffung dar. Basierend auf dem Kanban-Prinzip findet das Behälterprinzip Anwendung bei Teilen mit gleichmäßig bis leicht schwankendem Verbrauch, den BC/XY-Gütern. Die Funktionsweise des Prinzips der C-Teilebeschaffung kann in folgender Weise beschrieben werden. Meist kommen s.g. "2-Behälter-Systemen" zum Einsatz. Diese 2 Behälter decken in der Regel je einen Wochenbedarf, und stellen aus diesem Grund verbrauchsnahe Lager dar. Jeder Behälter wird durch einen Lieferanten bzw. Systemdienstleister im Wochentakt aufgefüllt, dadurch wird die optimale Versorgung des Abnehmers garantiert, der darüber hinaus seine Beschaffungsabläufe und Organisation rationalisiert und flexibilisiert, auf eine hundertprozentige Produktverfügbarkeit zählen kann, und eine verringerte Kapitalbindung aufgrund der Bestandssenkungen zu verzeichnen hat. Anzumerken ist, dass die Abnehmer auch durch spezielle Online Kataloge, die Auffüllung der Behälter bestellen können, bzw. es durch Scannen der Leerbehälter zu einer Bestellung bei den Lieferanten und damit zum Aufruf zur Lieferung bei dem Dienstleister, der das System betreibt, kommt. Man spricht bei dem Einsatz von Computern und anderen Informationstechnologien von einem. E-Kanban. In einer Teileumschlagsfläche, die in der Regel ein Systemdienstleister betreibt, werden C-Teile einer großen Anzahl von Zulieferern gelagert. Ziel dieser Umschlagsflächen ist die Bündelung der verschiedenen Teile, und darüber hinaus die exakte und verbrauchsorientierte auf dem Behälterprinzip basierende Bereitstellung an den Abnehmer. Die Versorgung der Abnehmer erfolgt nach Kanban in standardisierten Behältern an das Produktionsband. In den Aufgabenbereich des Systemlieferanten können zum Beispiel das Behältermanagement, die Bedarfskoordination für die Fertigung und damit einhergehender Bestellungsabruf bei den Lieferanten, fallen, wenn der Minimalbestand unterschritten wurde. Zusammenfassend ist festzustellen, dass der Zeitaspekt bei dem Behälterprinzip und der C-Teilebeschaffung eine weniger bedeutende Rolle einnimmt, als bei der "Just In Time" - Beschaffung. Jedoch ist auch er nicht außer Acht zu lassen ist, da auch bei der C-Teilebeschaffung ein klarer Trend zur verbrauchorientierten Beschaffung zu erkennen ist. Im Folgenden sollen das Konsignationslager und das Instrument des Vendor Management Inventory Systems vorgestellt werden, da C-Teile auch in dieser Weise gelagert und abgewickelt werden können. Beide Prinzipien sind dadurch gekennzeichnet, dass die Teileverfügbarkeit in den Aufgabenbereich eines Systemdienstleisters oder eines Lieferanten fällt. Das Konsignationlager ist ein Lager, das sich in der Regel auf dem Gelände des OEM befindet. Als Betreiber des Lagers kommen Logistikdienstleister (i.d.R. Systemdienstleister) oder. Lieferanten in Frage; diese sind für die Versorgungssicherheit verantwortlich und übernehmen die Festlegung der Liefermenge und des Lieferzeitpunkts. Erst bei Entnahme der Ware durch den Abnehmer geht diese in dessen Eigentum über. Bei dem Vendor Management Inventory übernimmt der Logistikdienstleister oder der Lieferant ebenfalls die Verantwortung für die Versorgungssicherheit. Der Eigentumsübergang erfolgt bei Lieferung an den Abnehmer, mit dem es darüber hinaus zu einer engen Zusammenarbeit hinsichtlich Bedarfsschwankungen kommt, bedingt durch z.B. Verkaufsaktionen. Für den Abnehmer ergeben sich durch dieses System der C-Teile-Lagerung Vorteile, wie die Senkung der Bestände und die optimale Verfügbarkeit. Darüber hinaus kann durch die enge Zusammenarbeit der Lieferanten mit dem OEM bzw. unter Zwischenschaltung des Systemdienstleisters optimal auf Bedarfsschwankungen eingegangen werden. Die selbstständige Festlegung der Liefermenge bzw. des Lieferzeitpunkts durch den Betreiber des Lagers kann als Vorteil für die Transportabwicklung gesehen werden, da durch diese Entscheidungsfreiheit die Transportmittel optimal eingesetzt und ausgelastet werden können. 3. Zusammenfassung Die Rolle der Logistikdienstleister hat sich aufgrund der veränderten Strategien der Unternehmen gewandelt. Für moderne Unternehmen steht dabei die Fokussierung auf ihre jeweiligen Kernkompetenzen im Fordergrund. Dies erfordert eine stärkere Zusammenarbeit mit Zulieferern, neue Beschaffungsmethoden und die bewusste Wahrnehmung der Supply Chain, welche die Anwendung des Supply Chain Managements in den Unternehmen beinhaltet. Dadurch bedingt haben sich aus Einzeldienstleistern bzw. Spediteuren s.g. Systemdienstleister entwickelt, die durch langfristige Rahmenverträge an dem OEM gebunden sind, und aus diesem Grund stark in Supply Chain integriert sind. Darüber hinaus ist die Tendenz zu erkennen, dass der Systemdienstleister in Zukunft die ganzheitliche Koordination der Wertschöpfungskette übernimmt, und damit den bisher nur in der Theorie existierenden 4PL überflüssig machen wird. Durch die veränderten Strategien der Unternehmen ergeben sich auch neue Herausforderungen an die Transportabwicklung in der Beschaffungslogistik, da A-Teile "just in time" und C-Teile durch das Behälterprinzip basierend auf Kanban, dem Konsignationslager oder dem Vendor Management Inventory beschafft werden müssen. Eine erfolgreiche Transportabwicklung in der Beschaffungslogistik kann nur durch eine enge Zusammenarbeit zwischen dem OEM und dem jeweiligen Systemdienstleister bewältigt werden. Der Systemdienstleister plant und koordiniert dabei alle Prozesse der Transportabwicklung in der Beschaffungslogistik und sorgt für die optimale Verfügbarkeit der Teile. Hierbei bildet die IT-Vernetzung aller Teilnehmer der Supply Chain die Grundlage. Quellen Baumgarten, H.; Darkow, I., L.; Zadek, H.: Supply Chain Steuerung und Service - Logistik Dienstleister managen globale Netzwerke – Best Practices, Springer Verlag, 2004. Koether, R. (Hrsg.): Taschenbuch der Logistik, Taschenbuchverlag Leipzig im Han ser-Verlag, 2004. Busch, A.; Dangelmeier, W. (Hrsg.): Integriertes Supply Chain Management - Theorie und Praxis effektiver unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse, Gabler Verlag, 2002. Bowersox, D.J.; Closs, D.; Cooper, M.B.: Supply Chain Logistics Management, McGraw Hill, 2005. Gudehus, T.: Logistik – Grundlagen, Strategien, Anwendungen, Springer Verlag, 2007. Bichler, K.; Schröter, N.:Praxisorientierte Logistik, Kohlhammer Verlag, 2000. Ehrmann, H.: Logistik, Kiehl Verlag, 2005. Fredebeul, M.: Supply Chain Management und Beschaffungslogistik, Vdm Verlag Dr. Müller, 2007.
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