Thema des Monats Oktober 2003
Stand: 27.10.2008

Aktives Ideenmanagement (AIM)
Ein Beitrag von Rainer Kämpf
Der Beitrag ist in ähnlicher Form erschienen in: Gienke/Kämpf (Hrsg.): Handbuch Produktion
Carl Hanser Verlag , München Wien, ISBN 978-3-446-41025-1

Kreativität

Die Nutzung der Kreativitätspotenziale aller Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens erfordert eine vertiefende Beschaftigung mit dem Phänomen Kreativität. Zu unterscheiden ist die "normative" von der "forschenden" Kreativität. Die normative Kreativität ermöglicht ein zielgerichtetes Optimieren und Lösen von Problemen; die forschende Kreativität deckt Handlungsfelder auf, in denen überhaupt Optimierungspotenziale vorhanden sind. Im Fraktalen Unternehmen existiert daher eine Methode zur Kanalisierung beider Kreativitätsformen: das Aktive Ideenmanagement (AIM).

Zur Entfaltung der normativen Kreativität werden mit den Fraktalen die Fraktalleistungen, die Fraktalziele, die Ressourcen und der eingeräumte eigenverantwortliche

Handlungsspielraum vereinbart. Die mit den Fraktalen vereinbarten Ziele sollten Qualitäts-, Wirtschaftlichkeits-, Termin- und Servicemerkmale der Fraktalleistungen ganzheitlich abdecken. Diese Verschiedenartigkeit der Ziele sichert letztlich auch, daß die Optimierungsarbeit interessant bleibt und der Ideenfluß nicht abebbt, wie es bei eindimensionalen Zielen oft festgestellt werden konnte.

Um die forschende Kreativitat des Menschen zielgerichtet zu nutzen, ist das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) seit langem ein bekanntes Instrument. Konventionell organisierte BVW gaben in der Vergangenheit jedoch — abgesehen von einzelnen herausragenden Beispielen — kaum Anlaß für Erfolgsmeldungen. Innerhalb des BVW sind innovative Methoden und Lösungen zum innerbetrieblichen Marketing, zur Flexibilisierung der Einrichtungsmöglichkeiten, zur Motivation der Gutachter und zur drastischen Beschleunigung der Bearbeitung vor alle kleiner Ideen und Vorschläge erforderlich. Die Lösung für den letztgenannten Aspekt liegt in der Ergänzung des konventionellen Vorschlagswesens (,‚großer Regelkreis") um einen zusätzlichen "kleinen Regelkreis", der schnell, unbürokratisch und fraktalintern Ideen und Verbesserungsvorschläge zur Umsetzung und Anerkennung führen kann.

Die Kanalisierung der normativen Kreativität erfolgt im Fraktalen Unternehmen also mittels eines Systems zur gezielten Optimierung ("Optimierungssystem"), für die forschende Kreativität hingegen als "Innovationssystem" mit "kleinem und großem Regelkreis". Für Innovationsvorschläge ist der Einsatz monetärer Anreize in Form von Prämien geeignet. Für Optimierungsaktivitäten muß diese Frage differenzierter beantwortet werden: Nicht die Optimierungstätigkeit an sich ist im Fraktalen Unternehmen eine besondere Leistung, sondern überdurchschnittliche Optimierungsergebnisse.

Im folgenden wird das Vorgehen bei einem AIM-Projekt kurz dargestellt:

• Es wird der "kollegiale Dienstweg" eingeschlagen (das heißt, Führungskräfte fungieren als Förderer, Betreuer, Wegbereiter, Fachleute und Berater in bezug auf personen-/teambezogen abgegebene Vorschläge).

• AIM-Koordinatoren werden als Experten für Prozeßplanung. Koordination und Kommunikation eingerichtet.
• Verhaltensweisen, die das Unternehmen fördern will, sollten besonders anerkannt werden (d.h. vielfältige quantifizierbare und nichtquantifizierbare Kriterien).
• Alle Mitarbeiter werden in bezug auf Verbesserungsaktivitäten gleich behandelt und anerkannt.
• Sowohl Geld- und Sachprämien als auch andere Formen der Anerkennung (z. B. bessere Aufstiegsmöglichkeiten) sind möglich.

Damit besitzt das Aktive Ideenmanagement folgende positiven Eigenschaften:

• Es gibt viele Vorschläge durch die Verbindung von Mitarbeiten, Mitwissen, Mitdenken, Mitgestalten, Mitentscheiden, Mitumsetzen und Mitverantworten.
• Man bringt den Mitarbeitern Vertrauen entgegen, um ihre Kreativitat zu fördern.
• Die Vorschlage betreffen ausnahmslos den eigenen Pflichtenkreis.
• Die Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen ist der Regelfall, nicht die Ausnahme; damit ist das Einbringen von Vorschlägen normale, selbstverständliche Praxis.
• Die gesamte Belegschaft bemüht sich um Verbesserungsvorschläge, nicht nur einzelne Mitarbeiter.
• Das Hauptaugenmerk wird auf kundenorientierte Prozesse, nicht auf einzelne, wenig bedeutende Mißstände gerichtet.
• Vorschläge werden von Teams in Kooperation entwickelt und nicht von Einzelpersonen, die andere Mitarbeiter als Konkurrenz empfinden.
• Die Führungskräfte werden mit einbezogen.
• Die Anerkennung erfolgt nicht nur über Geldprämien.
• Vorschlage werden sofort bekanntgemacht. Sie müssen nicht unbedingt aufgeschrieben werden.

Grundvoraussetzung des AIM-Erfolgs und deshalb der allererste Schritt des Projektes ist es, eine gezielte Identifikation und Motivation des Topmanagements für das AIM-Projekt sicherzustellen und damit den Gedanken "top-down" in das Unternehmen zu tragen. Nur durch eine positive Grundhaltung und die Unterstützungsbereitschaft der Führungskräfte kann die Akzeptanz und Mitwirkung der Mitarbeiter an der Basis gewährleistet werden. Vor allem die Prasentation des AIM-Programms, seiner Grundsätze und seines potentiellen Werts für das Unternehmen und die Mitarbeiter muß immer im Namen des Topmanagements erfolgen.

Eine intensive Partizipation der Mitarbeiter aus unterschiedlichen Hierarchieebenen - im Sinne eines Konsensmanagements - steigert die Qualität des gesuchten AIM-Konzeptes und erhöht dessen Akzeptanz. Aus diesem Grund wird unter dem Motto "Keiner ist so fähig wie alle" eine Projektorganisation aufgebaut, die entsprechend der Gestaltungsaufgabe die Mitarbeiter des Unternehmens zunehmend als aktiv Beteiligte in das AIM-Projekt einbezieht.

Um von Anfang an ein durchgängiges Gesamtkonzept unter Berücksichtigung der Belange aller Fraktale zu gewährleisten, wird ein Planungsteam initiiert. Mitarbeiter verschiedener Fachbereiche erarbeiten gemeinsam ein ganzheitliches AIM-Konzept. Darauf aufbauend werden dann mehrere Realisierungsteams in einem Pilotbereich gegründet. Die Notwendigkeit, sich bei der Einführung von AIM auf einen Pilotbereich zu beschränken, ergibt sich zum einen aus der Unternehmensgröße und zum anderen aus der Erfordernis, die einzelnen Mitarbeiter aktiv und fachlich intensiv im Umgang mit AIM zu betreuen bzw. zu schulen.

Basiert ein Vorschlag / eine Idee auf einer eigenen Initiative bzw. freiwilligen Aktion der Mitarbeiter, so ist dieser den Innovationssystemen zuzuordnen. Ein fraktalübergreifender Vorschlag, der mehrere Arbeitsgebiete betrifft, wird im "großen Regelkreis" bei dem AIM-Koordinator des Unternehmens eingereicht. Dieser entscheidet innerhalb eines klar definierten Zeitraums gemeinsam mit themen-bezogenen Gutachtern und der AIM-Kommission (Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertreter) über die Beurteilung, die Umsetzung und die einmalige Anerkennung des Vorschlags. Wurde der Vorschlag von einer Einrichtergemeinschaft, d.h. von mehreren Mitarbeitern zusammen erarbeitet und eingereicht, entscheiden diese über die Verteilung der Anerkennung selbst. Das System für die Überprüfung und Auswertung der Vorschläge wird so ausgestaltet, daß alle Mitarbeiter des Unternehmens, unabhängig von ihrer Qualifikation, gleich behandelt werden. Zu- oder Abschläge zu einer Geldprämie sind nicht vorgesehen.

Ideen und Vorschläge, die den eigenen Arbeitsbereich betreffen, werden bei dem jeweiligen Vorgesetzten oder dem zuständigen "AIM-Paten" im Rahmen des "kleinen Regelkreises" eingereicht und mit ihm besprochen Der Pate ist ein Förderer des AIM-Programms, der als Informant und Ansprechpartner vor Ort fungiert und gezielt vorschlagsschwache Mitarbeiter fördert.

Wird der Vorschlag positiv bewertet, so betreut der Vorgesetzte den Vorschlag bis zur Umsetzung.

Jedem Bereich des Unternehmens wird für den "kleinen Regelkreis" jährlich ein Umsetzungs- sowie ein Prämienbudget zur Verfügung gestellt. Für das AIM-Initiierungsjahr wurde das Budget in einem Anwendungsfall folgendermaßen festgelegt: Vereinbart ist für dieses Jahr, daß ein Vorschlag pro Mitarbeiter eingereicht wird. Für den "kleinen Regelkreis" wurde eine maximale Prämienhöhe definiert. Überschreitet die Prämie für einen Vorschlag die 200-DM-Grenze, so wird der Verbesserungsvorschlag als hervorragend angesehen und in den "großen Regelkreis" an den AIM-Koordinator weitergereicht. Als Vorabprämie werden dem Mitarbeiter jedoch sofort die schon feststehenden 200,- DM ausgezahlt. Da im "kleinen Regelkreis" gezielt schnell umsetzbare Vorschläge gefördert werden sollen, beträgt auch das Umsetzungsbudget 200,- DM pro Mitarbeiter. Diese Vorgehensweise stellt sicher, daß die bereichsinternen Budgets nicht von wenigen, aber wertvollen Vorschlägen ausgeschöpft werden.

Die aufgrund von Zielvereinbarungen in fraktalinternen Teams erarbeiteten Ideen und Vorschläge hingegen sind den Optimierungsteams zuzuordnen. Das Team beurteilt

die Güte der Lösung selbst und zeichnet auch für die Umsetzung des Vorschlags verantwortlich. Für die Realisierung steht dem Team wiederum ein Umsetzungsbudget zur Verfügung. Wird im Rahmen der Optimierungssysteme eine Lösung erarbeitet, die zusätzlich fraktalubergreifend mit enormen Rationalisierungspotentialen verbunden ist, so steht es dem Optimierungsteam frei, die Lösung als Verbesserungsvorschlag im "großen Regelkreis" einzureichen.

Sihn, Wilfried; König, Stefan; Kristof, Rita: Aktives Ideenmanagement (AIM) — Dienstleistungen kreativer gestalten, in: Hans Jürgen Warnecke (Hrsg.): Aufbruch zum Fraktalen Unternehmen, Springer 1995.