Im Unterschied zu den klassischen Steuerungssystemen berücksichtigt die Balanced Scorecard nicht nur finanzielle Kennzahlen, sondern auch operationale Zielgrößen.

Diese umfassen nicht nur nachlaufende Ergebnisgrößen, sondern auch vorlaufende Indikatoren. Alle Kennzahlen sind durch verschiedene Handlungen des Unternehmens beeinflussbar und unmittelbar mit dem Unternehmenserfolg verbunden.

Insgesamt ist zu sagen, dass die Balanced Scorecard dazu dient, die jeweilige Strategie an bestimmte Kennzahlen zu knüpfen. Dies erleichtert nicht nur die richtige Strategiefindung, sondern garantiert auch den Konsens aller strategischen Ziele. Dadurch, dass die gesamte Strategie auf alle einzelnen Handlungsträger heruntergebrochen und verteilt wird, wird eine einheitliche Zielausrichtung aller Unternehmenshandlungen gefördert und eine Verknüpfung der Ressourcenallokationen mit der jeweiligen Unternehmensstrategie gewährleistet.Die Balanced Scorecard dient somit als Kommunikationsmittel und ist eng an "weiche treibende Faktoren" wie Weiterbildungs- und Kommunikationsprogramme geknüpft.

Weiterhin können diverse Anreizsysteme direkt nach ihren Vorgaben ausgerichtet werden.

Das bedeutet, dass die Balanced Scorecard auch als "Strategisches Feedback" fungiert, da durch die einfache Messbarkeit aller Zielgrößen eine unmittelbare Erfolgsermittlung möglich ist. Dieses Feedback kann zu kollektivem Lernen führen; das heißt, dass man feststellen kann, welche treibende Faktoren mit welcher zeitlichen Verzögerung welchen Erfolg bringen.

Durch kontinuierliche Datenanalyse kann man auch die sich schnell ändernden Rahmenbedingungen rascher erfassen und die Strategie diesen dann unverzüglich anpassen, so dass die Formulierung neuer Initiativen und auch die Neu-Allokation der Ressourcen rechtzeitig erfolgen kann und somit eine permanente Validierung und Anpassung der Strategie an die jeweilig veränderten Rahmenbedingungen gewährleistet ist.

Die Balanced Scorecard, als Managementmethode, setzt voraus, dass das Unternehmen eine bestimmte Vision oder auch Mission vor Augen hat und zu ihrer Umsetzung bereits eine vernünftige Strategie entwickelt hat. Diese Strategie wird dann in einzelne Unterziele und die jeweils dazugehörigen Kennzahlen übersetzt. Diese Kennzahlen lassen sich dabei den vier folgenden Perspektiven zuordnen, zwischen denen – mehr oder weniger ausgeprägt – Ursache und Wirkungszusammenhänge bestehen:

• die wirtschaftliche /finanzielle Perspektive
• die Kundenperspektive
• die interne Prozessperspektive
• die Lern- und Entwicklungsperspektive

Die sich aus diesen vier Perspektiven ergebenden Kennzahlen dienen somit dazu, die Vision und Strategie bis auf eine für alle Mitarbeiter handlungsrelevante Ebene herunterzubrechen und ihnen somit ihren jeweiligen Standpunkt bzw. Fortschritt innerhalb eines langfristigen Planes zu verdeutlichen. Dies schafft ein gemeinsames Modell des gesamten Unternehmens und hält durch die zu entwickelnden Kennzahlen eine Balance

Das geeignete Maß für den betrieblichen Erfolg ist somit monetärer Art. Anhand der Finanzen lässt sich leicht überprüfen, ob die Implementierung einer Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt. Kennzahlen der finanziellen Perspektive sind z.B. die Eigenkapitalrendite oder der Economic Added Value.

Die finanziellen Kennzahlen definieren zum einen die vollbrachte finanzielle Leistung, zum anderen ist ihre Optimierung das Endziel für alle anderen Faktoren der Balanced Scorecard. Nur wenn eine Optimierung der Kennzahlen der anderen Perspektiven, also die der Kunden-, der Prozess- und der Lern- und Entwicklungsperspektive sich positiv auf die finanziellen Kennzahlen auswirkt, ist diese auch tatsächlich erwünscht und sinnvoll. Das bedeutet, dass zwischen den drei letzteren Perspektiven und der finanziellen Perspektive grundsätzlich eine Ursache-Wirkungsbeziehung bestehen muss.

Die langfristigen finanzwirtschaftlichen Zielen, die an erster Stelle stehen, müssen folglich mit dem notwendigen Handlungsablauf für Kunden, internen Prozessen und schließlich mit Mitarbeitern und Systemen zur Erreichung der langfristigen ökonomischen Leistung verbunden werden.

Je nach Phase, in welcher das Unternehmen sich befindet, können sich die finanzwirtschaftlichen Ziele stark unterscheiden. Man kann die folgenden Phasen betrachten:

Für jede dieser drei Phasen gibt es drei der jeweiligen Geschäftsstrategie zugrundeliegenden finanzwirtschaftlichen Themen:

• Ertragswachstum und -mix
• Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung
• Nutzung von Vermögenswerten/Investitionsstrategie

Im folgenden werden aus diesen Themen abgeleitete finanzwirtschaftliche Ziele den verschiedenen Unternehmensphasen zugeordnet:

Viele Unternehmen verwenden auch Kennzahlen für das Risikomanagement, beispielsweise die Verringerung der Differenz zwischen Prognosen und Ist-Ergebnis.

Bei der Repräsentation der wirtschaftlichen Perspektive in einer Balanced Scorecard ist darauf zu achten, dass Indikatoren, die den Stand des Unternehmens in traditionellen Reporting-Größen anzeigen, wie z.B. der ROI (Return on Investment) gemischt werden mit Indikatoren, die auf eine Beschreibung des Marktwertes zielen, wie z.B. der ROCE (return on capital employed),und damit eher das Potential der Firma für die Zukunft im Visier haben. Insofern lässt sich der Shareholder-Value-Ansatz integrieren, als Korrektiv für eine zu sehr am Buchwert des Unternehmens orientierte Betrachtung (vgl. dazu die Entwicklung der IBM in den Achtziger Jahren).