Abb. 1: Das E.F.Q.M. - Modell für Excellence
Daraus abgeleitet ergibt sich der Gesamtaufbau des
Modells mit seinen neun Kriterien. Zum einen besteht es aus drei Hauptsäulen, die das
Grundschema des Modells darstellen. Diese basieren auf den drei fundamentalen Säulen von
TQM - nämlich der gleichzeitigen Betrachtung von Menschen, Prozessen und Ergebnissen.
Durch die Einbindung aller Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess
sollen bessere Ergebnisse erzielt werden. Dazu fügen sich sechs verbindende Kriterien,
die im Modell als Querbalken dargestellt sind. Diese sechs geben an, mit welchen Mitteln
die Umsetzung des Modells erreicht werden soll und welche Zwischenergebnisse dafür
erforderlich sind.
Jedes der neun Hauptkriterien wird durch eine
Definition charakterisiert, die die übergeordnete Bedeutung dieses Kriteriums
beschreibt. Zur näheren Erläuterung der Kriterien sind von der E.F.Q.M. Teilkriterien
entwickelt worden. Sie geben an, was konkret beim jeweiligen Kriterium unter Total
Quality zu erstehen ist. Unter jedem Teilkriterium wiederum ist eine Aufzählung
sogenannter Orientierungs- oder Ansatzpunkte zu finden. Diese sollen beispielhaft
die Bedeutung des Teilkriteriums detaillierter erklären. Zwingend ist eine Ansprache
dieser Ansatzpunkte nicht, jedoch wird in der Regel bei einer Bewerbung um den European
Quality Award erwartet, dass bei Auslassen wichtiger Punkte eine Begründung dafür
angegeben wird.
Abb.2: Kriterien des E.F.Q.M. -Modells
Das EFQM - Modell stellt ein dynamisches System dar.
Die Pfeile des Modells sollen dies verdeutlichen: Innovation und Lernen verbessern die
Befähiger und führen dadurch zu verbesserten Ergebnissen.
Die ganze Kraft des Modells stammt aus einem
Verständnis der Beziehungen zwischen den Kriterien. Das heißt, wenn ein Prozess
in einem Befähiger - Kriterium aufgelistet wird, können die Ergebnisse, die sich auf die
Leistung dieses Prozesses beziehen, in einem der Ergebniskriterien erscheinen. So sind alle
neun Kriterien des Modells miteinander verbunden. Manche Beziehungen sind allerdings
besonders deutlich zu erkennen: zum Beispiel die Verbindung zwischen Kriterium 3
(=Mitarbeiter) und Kriterium 7 (=mitarbeiterbezogene Ergebnisse).
Die neun Kriterien des E.F.Q.M. - Modells sind zwei
Bereichen zugeordnet: Es gibt Befähiger - und Ergebnis - Kriterien. Die
Ergebnis - Kriterien fragen danach, was konkret als Resultat des Vorgehens entsteht,
während die Befähiger sich mit der Vorgehensweise an sich, also mit dem ,,Wie"
befassen. Hierin verbirgt sich die fundamentale Erkenntnis des Modells: Es reicht nicht
aus, Ergebnisse zu managen, sondern es ist auch erforderlich, die Vorgehensweise mit
einzubeziehen. Ergebnisse allein liefern immer nur Informationen über die Vergangenheit,
erst durch die Behandlung von Prozessen erarbeitet man sich auch Informationen über die
Zukunft. Deshalb wird die Hälfte der Gewichtung auf die Befähiger gelegt, obwohl es
Ergebnisse sind, die letztlich erreicht werden sollen.
2.2 Die Ergebnis - Kriterien
Bei diesen vier Kriterien steht vor allem die Frage
nach dem ,,Was" im Vordergrund. Was wurde erreicht, welche Ergebnisse wurden in den
einzelnen Kriteri en erzielt.
Die "Schlüsselergebnisse" sind das
Hauptziel, das ein Unternehmen erreichen will, deshalb kommt ihnen mit 15% eine
vergleichsweise hohe Gewichtung zu. Das Kriterium "Kunden" erhält mit
20% die höchste Einzelgewichtung, weil die Zufriedenheit der Kunden als das bestgeeignete
Instrumentarium zur Erreichung von Unternehmensergebnissen angesehen wird. Wichtig für
das Erreichen der gewünschten Ergebnisse ist hier vor allem die langfristige
Kundenzufriedenheit.
Der Aspekt der "mitarbeiterbezogenen
Ergebnisse" wird als eigenes Kriterium aufgeführt, weil heutzutage immer mehr
Produkte dienstleistungsabhängig sind, d.h. direkt vom Verhalten der Mitarbeiter.
Das letztes Ergebnis - Kriterium, die "gesellschaftsbezogenen
Ergebnisse" ist in dem E.F.Q.M. - Modell für Excellence enthalten, weil es sich
heute kein Unternehmen mehr leisten kann, trotz guter Produkte seine Verantwortung
bezüglich Umwelt oder sozialen Verhaltens nicht wahrzunehmen. Ein Unternehmen mit
schlechtem Image bezüglich dieser Kriterien hat durchaus Probleme, seine Produkte zu
vertreiben.
2.3 Die Befähiger - Kriterien
Bei den Befähiger - Kriterien (auch als ,,Mittel
und Wege" bezeichnet) wird danach gefragt, ,,Wie" etwas gemacht wird? Hier
handelt es sich um Vorgehensweisen. Diese fünf Kriterien sind eine der größten
Anforderungen an die Erfüllung der Modellvorgaben, denn es ist wesentlich schwieriger
darzustellen, wie etwas gemacht wird und zu begründen, warum es so und nicht anders
erfolgt, als schlicht Fakten und Ergebnisse aufzuzählen.
Das Kriterium "Prozesse" ist als
größtes Einzelkriterium dieser Kategorie gewichtet und umfasst alle wesentlichen Fragen,
die mit Prozessen verbunden werden können. Zum Beispiel die Herstellung, Lieferung und
Betreuung von Produkten und Dienstleistungen, aber auch die Pflege von Kundenbeziehungen
gehören zu diesem Kriterium.
Die Prozesse laufen nicht von alleine, sondern
werden von Menschen betrieben. Die Beteiligung der "Mitarbeiter" an der
Gesamtaufgabe des Unternehmens und ihre damit verbundene Bevollmächtigung zur
Durchführung eigenständiger Aufgaben ist einer der Hauptgesichtspunkte in dem Kriterium
,,Mitarbeiter".
Bei dem Kriterium "Partnerschaften &
Ressourcen" steht der sorgfältige Umgang mit finanziellen und nichtfinanziellen
Ressourcen im Vordergrund. Außerdem wird die Pflege von externen Partnerschaften
(Lieferanten, Kooperationspartner, etc.) hier betrachtet.
Besonders wichtig bei dem Kriterium "Politik
& Strategie" ist, wie diese beiden Aspekte auf die Gesamtorganisation
ausgedehnt werden, damit alle am gleichen Strang ziehen.
Das letzte Kriterium "Führung"
behandelt das Führungsverhalten des Managements. Eine generelle Orientierung durch die
Führung im Unternehmen ist sehr wichtig und muss vor allem vorgelebt werden.
3. Die Bewertung des E.F.Q.M. - Modells
für Excellence
3.1 Die RADAR — Logik
Kernstück des E.F.Q.M. - Modells für Excellence
ist die sogenannte RADAR - Logik.
Diese Logik basiert auf vier Elementen:
• Results (Ergebnisse)
• Approach (Vorgehen)
• Deployment (Umsetzung)
• Assessment (Bewertung)
• Review (Überprüfung)
Hinter diesen vier Elementen verbirgt sich ein Konzept,
welches einer Organisation folgendes empfiehlt: Als erstes sollte sie die Ergebnisse
festlegen, die sie mit ihrem Strategie- und Planungsprozess erzielen möchte. Daraufhin
muss eine umfassende Anzahl fundierter Vorgehensweisen geplant und entwickelt werden, um
gegenwärtig und zukünftig die geforderten Ergebnisse zu erreichen. Als nächstes sollten
die Vorgehensweisen systematisch angewendet werden, wobei die Sicherstellung einer
vollständigen Umsetzung von Bedeutung ist. Die verwendeten Vorgehensweisen und deren
Umsetzung sind anschließend einer Beurteilung und Uberprüfung durch Überwachung und
Auswertung der erzielten Ergebnisse zu unterziehen. Daraus sind bei Bedarf Verbesserungen
zu identifizieren, zu priorisieren, zu planen und einzuführen.
Abb. 3: Die RADAR - Logik
3.2 Die Bewertungsmethodik: Anwendung der RADAR -
Logik
Die RADAR - Logik dient den Organisationen nicht nur
als Konzept und zur Unterstützung bei der Umsetzung des E.F.Q.M. - Modells für
Excellence, sondern es werden auch im Rahmen der Verleihung des European Quality Awards
mit Hilfe dieser Logik die Punkte auf die einzelnen Kriterien verteilt.
3.2.1 Die Gewichtung der Kriterien
Die Gewichtung der neun Hauptkriterien lässt
sich direkt dem Modell entnehmen. Die angegebenen Prozentzahlen im E.F.Q.M. - Modell für
Excellence ergeben aufaddiert genau 100%, damit haben die einzelnen Kriterien relatives
Gewicht, d.h. jede Prozentzahl spiegelt den relativen Anteil des Einzelkriteriums am
Gesamtmodell wieder. Außerdem hat auch jedes Teilkriterium ein eigenes Gewicht.
Innerhalb jedem Befähiger -Kriterium erhält jedes Subkriterium gleiches Gewicht. D.h.
zum Beispiel: die Kriterien 1a, 1b, 1c und 1d machen jeweils ein Viertel des Gewichts von
Kriterium 1 aus. Ausnahmen bestehen bei den Ergebnis - Kriterien. Hier sieht die
Gewichtung wie folgt aus:
Kriterium 6a 75% Kriterium 8a 25%
Kriterium 6b 25% Kriterium 8b 75%
Kriterium 7a 75% Kriterium 9a 50%
Kriterium 7b 25% Kriterium 9b 50%
3.2.2 Die Bewertung der Ergebnis - Kriterien
Die Bewertung der Ergebnis - Kriterien erfolgt unter
Verwendung des "Ergebnis – Elements" der RADAR - Logik. Danach
werden die Angaben und Nachweise zu den nachfolgenden Aspekten berücksichtigt, die
entsprechend auch in der RADAR - Bewertungsmatrix wiederzufinden sind.
1. Positive Trends
Der Anwender des Modells sollte durch die Bewertung
tatsächlicher Zahlen finanzieller und nichtfinanzieller Art die Qualität der Ergebnisse
ermitteln. Dabei werden insbesondere positive Trends erwartet, das heißt, die
Organisation muss Daten mehrerer Jahre vorweisen können (mindestens 3 Jahre).
Entsprechend ist eine mehrjährige Vorbereitungszeit erforderlich.
2. Ziele
Die Ziele, sollen angemessen sein und erreicht
oder sogar übertroffen werden. Dies setzt natürlich voraus, dass zuvor eine Zielsetzung
festgelegt wurde.
3. Vergleich
Die eigene Leistung soll mit den Ergebnissen
anderer Unternehmen verglichen werden, vor allem soll das Ergebnis dieser Vergleiche für
die Organisation günstig ausfallen. Dieses Benchmarking gestattet einem Unternehmen, die
eigene Position am Gesamtmarkt darzustellen und zu beurteilen. Fehlende Benchmarking -
Daten in einer Bewerbung deuten immer auf ein relatives Anfangsstadium im TQM - Prozess
hin.
4. Ursachen
Die Ergebnisse der Organisation sollten auf die
Vorgehensweisen zurückzuführen sein. Die Ergebniskriterien werden in diesem Punkt
dahingehend untersucht, ob ihre Aussage im Hinblick auf eine TQM - Anwendung verstanden
wird. Das heißt, ob die Ergebnisse interpretiert und anschließend auf die Prozesse
zurückgeführt werden, um diese zu verbessern.
5. Umfang
Als letztes ist bei der Betrachtung der
Ergebniskriterien zu berücksichtigen, inwieweit der Umfang der Ergebnisse auf das gesamte
Unternehmen anzuwenden ist. Der Umfang sollte dabei alle relevanten Unternehmensbereiche
abdecken.
3.2.3 Die Bewertung der Befähiger - Kriterien:
Jedes der Teilkriterien der Befähiger - Kriterien
wird nach den Elementen "Vorgehen", "Umsetzung" und
"Beurteilung & Überprüfung" bewertet.
Dabei wird die ZahI der vergebenen Punkte
beeinflusst durch Nachweise bezüglich der folgenden Gesichtspunkte.
A) Element ,, Vorgehen":
A1. Fundiert
Es sollen klar begründete, gut definierte und
gestaltete Prozesse nachgewiesen werden, die auf die Interessengruppen ausgerichtet sind.
A2. Integriert
Ein Vorgehen, das die Strategie und Planung
unterstützt und das dort, wo es zweckmäßig erscheint, mit anderen Vorgehensweisen
verknüpft ist, wird als optimal angesehen.
B) Element ,, Umsetzung":
Es soll ein Nachweis dafür erbracht werden,
dass das Vorgehen eingeführt ist und dass das es auf strukturierte Art und Weise,
also systematisch, umgesetzt ist.
C) Element ,,Beurteilung &
Überprüfung":
1. Messung
Eine regelmäßige Messung der Effektivität des
Vorgehens und der Umsetzung sollen stattfinden.
2. Lernen
Lernorientierte Aktivitäten werden
optimalerweise verwendet, um beste Praktiken und Verbesserungspotentiale zu
identifizieren.
3. Verbesserung
Ergebnisse von lernorientierten Aktivitäten werden
analysiert und verwendet, um Verbesserungspläne zu entwickeln und Maßnahmen
einzuführen.
3.2.4 Die Bewertungswerkzeuge
Um den Anwendern des EFQM - Modells für Excellence
bei Punktevergabe und Bewertung zu helfen, hat die EFQM mit der RADAR -
Bewertungsmatrix und der WEGWEISER - Karte zwei unterstützende Verfahren
entwickelt.
3.2.4.1 Die RADAR - Bewertungsmatrix
Die RADAR - Bewertungsmatrix ist die
Bewertungsmethode, die bei der Ermittlung der Gesamtpunktzahl für den EQA verwendet wird.
Sie kann aber natürlich auch von Organisationen eingesetzt werden, die Punktzahlen für
ein Benchmarking oder andere Zwecke verwenden wollen.
Abb.4: RADAR – Bewertungsmatrix (Ergebnisse)
Im ersten Schritt der Bewertung wird mit Hilfe
dieser Matrix jedem Teilkriterium eine prozentuale Bewertung zwischen 0% und 100%
zugeordnet. Dies wird erreicht, indem alle Elemente und Attribute der Matrix für jedes
Teilkriterium des Modells berücksichtigt werden. Anschließend wird dann daraus ein
Gesamtergebnis zwischen 0% und 100% abgeleitet. Dieses Gesamtergebnis stellt den
Erfüllungsgrad des betrachteten Kriteriums in % dar. Danach werden unter Verwendung der
Vorlage ,,Zusammenfassung der Bewertung" die Prozentwerte von allen Teilkriterien
zusammengestellt. Somit kann danach anhand der im E.F.Q.M. - Modell dargestellten
Gewichtung der Hauptkriterien eine Gesamtpunktzahl auf einer Skala von 0 - 1.000 Punkten
ermittelt werden.
Abb. 5: RADAR-Bewertungsmatrix (Befähiger)
Abb. 6: Zusammenfassung der Bewertung
3.2.4.2 Die WEGWEISER - Karte
Die WEGWEISER - Karte ist kein Hilfswerkzeug für
die Punktvergabe, sondern sie erleichtert bei einer Selbstbewertung die Bestimmung von
Verbesserungsmöglichkeiten und das Erstellen von Verbesserungsplänen. Die WEGWEISER -
Karte gibt im wesentlichen die RADAR - Logik wieder. Sie besteht aus einer Reihe von
Fragen, die im Rahmen einer Selbstbewertung schnell beantwortet werden können. Diese
Fragen lassen sich sowohl auf die Hauptkriterien als auch auf die Teilkriterien anwenden.
Die Anwendung erfolgt ganz einfach, indem man ein Haupt- oder Teilkriterium auswählt und
dann die Fragen aus dem entsprechenden Ergebnis- oder Befähigerabschnitt stellt. Durch
dieses Abfragen werden Lücken aufgedeckt, wodurch das Durchführen von
Verbesserungsmaßnahmen möglich wird.
Abb. 7: WEGWEISER - Karte
4. Die Selbstbewertung
Eine Selbstbewertung nach dem E.F.Q.M. - Modell für
Excellence beinhaltet eine umfassende, systematische und regelmäßige Beurteilung und
Überprüfung von Tätigkeiten und Ergebnissen des eigenen Unternehmens, durchgeführt von
den eigenen Fach- und Führungskräften anhand des Modells. Inzwischen ist das E.F.Q.M . -
Modell zum wichtigsten Werkzeug für die Selbstbewertung von Unternehmen geworden. Die
Bewerber um den European Quality Award repräsentieren nur einen sehr kleinen Teil der
Anwender dieses Modells. Viele führen interne Selbstbewertungen durch und vergleichen
sich so anhand gemeinsamer Bezugspunkte mit anderen.
4.1 Der Nutzen der Selbstbewertung
Die Selbstbewertung bringt für die durchführende
Organisation eine Reihe von Vorteilen mit sich. Eines der überzeugenden Argumente ist,
dass sich mit Hilfe des E.F.Q.M.-Modells die Stärken und Verbesserungspotentiale der
Organisation klar identifizieren lassen. Das Unternehmen kann erkennen, welche
Fortschritte es auf dem Weg zu Excellence bereits gemacht hat und welchen Weg es noch vor
sich hat. Die Selbstbewertung ist demzufolge nicht nur eine hervorragende und auch
notwendige Vorbereitung auf eine Bewerbung für den European Quality Award, sondern
erleichtert durch das standardisierte Modell als international anerkannten Bezugspunkt den
Vergleich mit anderen Unternehmen. Außerdem sollte auch hervorgehoben werden, dass die
Selbstbewertung die Mitarbeiter des Unternehmens auf allen Ebenen und in allen
Organisationseinheiten an der Prozessverbesserung beteiligt und ihnen dadurch ein
besonders starkes Gefühl der Zugehörigkeit vermittelt. Die Mitarbeiter können sich so
mit der Organisation besser identifizieren, fühlen sich durch selbständiges Arbeiten
ernst genommen und sind dadurch motiviert, ihren Beitrag zum Unternehmensergebnis
beizutragen.
4.2 Die Selbstbewertungsmethoden
Je nach Organisation ist die Notwendigkeit einer
individuellen Vorgehensweise zur Berücksichtung interner Anforderungen und Umstände
gegeben. Ein für alle Organisationen allgemein gültiges Vorgehen gibt es nicht. Primäre
Faktoren zur Festlegung der richtigen Vorgehensweise in einer Organisation sind ihr
gegenwärtiger Wissensstand und ihr Reifegrad bezüglich Selbstbewertung und Modell, vor
allem sollten auch die zur Verfügung stehenden Ressourcen der Organisation und ihr
Engagement für das Projekt bei der Wahl der passenden Methode berücksichtigt werden.
Grundsätzlich stehen die folgenden Selbstbewertungsmethoden zur Auswahl, sie können
beliebig miteinander kombiniert und / oder erweitert werden.
Abb.8: Selbstbewertungsmethoden
• Fraqebogen: diese Methode kann sehr
schnell durchgeführt werden und ist mit relativ wenig Aufwand verbunden, vorausgesetzt,
ein erprobter Fragebogen liegt bereits vor. Vor allem zur Ermittlung eines Meinungsbildes
der Mitarbeiter über die aktuelle Situation einer Organisation ist diese Methode
geeignet, aber auch als Ergänzung zu einer der nachfolgenden Vorgehensweisen kann sein
Einsatz hilfreich sein.
• Matrixdiagramm: Hier findet eine auf
die jeweilige Organisation zugeschnittene Leistungsmatrix (im Rahmen des E.F.Q.M. -
Modells) Anwendung, in der eine Reihe von Aussagen bewertet werden (zum Beispiel von Level
1 bis 10).
• Workshop: Die Selbstbewertung mittels
Workshop läuft in fünf Schritten ab:
Schulung aller Beteiligten, Datenerhebung,
Bewertungsworkshop, Vereinbarung von Verbesserungsmaßnahmen und Fortschrittsüberwachung
anhand von Maßnahmenplänen. Dieses Vorgehen ist natürlich mit wesentlich mehr Aufwand
verbunden als die zwei zuvor erläuterten, hat allerdings den Vorteil, dass sich das
Management der Organisation aktiv an der Selbstbewertung beteiligen muss.
• Standardformulare: Diese Methode
stellt eine Möglichkeit zur Reduzierung des Aufwands im Vergleich zur simulierten Award -
Bewerbung dar. Hier wird in Form von standardisierten Formularen jedes Teilkriterium des
E.F.Q.M. - Modells bewertet. Nach der Ausarbeitung dieser Formulare durch Einzelpersonen
oder Teams aus der Organisation kann die Selbstbewertung von geschulten Gutachtern oder
den Teams selbst vorgenommen werden.
• Simulation einer Bewerbung um den E.Q.A.:
Diese Selbstbewertungsmethode umfasst die vollständige Bewerbungsdokumentation. Dies ist
die mit Abstand aufwendigste Art der Durchführung, außerdem ist der Bedarf an
eingesetzten Ressourcen sehr hoch. Allerdings sind die Ergebnisse, die sich hierbei
ergeben, mit einem sehr hohen Grad an Genauigkeit erstellt und damit die zuverlässigsten.
4.3 Der Selbstbewertungsprozess
Der Selbstbewertungsprozess als solcher, bleibt
für alle Organisationen der gleiche, egal welche Methode verwendet wird. Die Einführung
des Selbstbewertungsprozesses wird von der E.F.Q.M. als Strategie zur
Leistungsverbesserung empfohlen. Außerdem bereitet eine mehrmalige Durchführung die
Organisation auf die Bewerbung um den European Quality Award vor.
Abb.9: Selbstbewertungsprozess
Als erstes gilt es, Engagement zu entwickeln, das
heißt vor allem in der Führungsebene aber auch bei allen anderen Mitarbeitern
Überzeugung für die Durchführung einer Selbstbewertung zu erreichen. Die Zustimmung der
Leitung der Organisation für die Anwendung des E.F.Q.M. - Modells sollte vor allem durch
zunehmendes Verständnis für das Modell gewonnen werden. Ist dieser erste Schritt
bewältigt, so muss die Selbstbewertung geplant werden: Organisationseinheit(en) werden
ausgewählt und abgegrenzt, die Methode muss festgelegt werden und eventuell wird auch ein
Pilotprojekt definiert. (Bei erstmaliger Durchführung einer Selbstbewertung wird in der
Regel im Rahmen eines Pilotprojektes eine Organisationseinheit ausgewählt und
überprüft, bevor die Selbstbewertung einheitenübergreifend oder auf Unternehmensebene
eingeführt wird.) Danach werden Teams zur Durchführung der Selbstbewertung definiert und
geschult, Assessoren (= Gutachter) werden z.B. anhand von E.F.Q.M. - Fallstudien
ausgebildet. Daraufhin ist es an der Zeit, die geplante Vorgehensweise zur Selbstbewertung
in der Organisation allgemein bekannt zu machen, umfassende Informationen der betroffenen
Bereiche zu sammeln und die Datenerhebung vorzunehmen. Nachdem das alles erfolgreich
durchgeführt wurde, kann die Selbstbewertung - je nach gewählter Methode - beginnen. Auf
der Grundlage der Selbstbewertung wird ein Maßnahmenplan, also ein Aktionsplan für
Verbesserungen, erarbeitet. Unrealistisch ist hierbei der Versuch, sich allen
Verbesserungsmöglichkeiten gleichzeitig zuzuwenden; übliche Ressourcen lassen das nicht
zu. Zudem mag es einige Verbesserungsmöglichkeiten geben, deren Inangriffnahme aufgrund
des Kerngeschäftes wenig Sinn macht. Deshalb sollte man Kriterien für eine Priorisierung
festlegen und Prioritäten setzen. Bei der Priorisierung kann man sich z.B. an folgenden
Punkten orientieren: Was ist die Vision und die Mission der Organisation? Wo liegen
derzeitige Prioritäten und was sind die strategische Pläne? Was sind die
Schlüsselprozesse der Organisation? Daraufhin werden Verbesserungsteams gebildet und
entsprechende Ressourcen bereitgestellt und anschließend der Maßnahmenplan
durchgeführt. Beim nächsten Assessment, welches typischerweise nach 1-2 Jahren erfolgt,
kann der Fortschritt überprüft werden.
Um tatsächliche und nachhaltige Verbesserungen zu
erzielen, ist die zyklische Wiederholung der Beurteilung einer Maßnahme nach ihrer
Durchführung erforderlich.
5. Der European Quality Award
Der E.Q.A. ist die europäische Antwort der
E.F.Q.M. auf den US-amerikanischen Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) und den
Deming Application Prize, der in Japan verliehen wird.
Organisationen mit hohem Qualitätsniveau, die eine
Selbstbewertung erfolgreich nach dem E.F.Q.M. - Modell durchgeführt haben und zu dem
Schluss kommen, dies auch öffentlich zu dokumentieren, können sich somit seit 1992 um
den europäischen Qualitätspreis bewerben. Dieser Preis wird seither jährlich von der
E.F.Q.M. ausgeschrieben. Er ist ein ideeller Preis, das heißt er ist nicht mit Geld
dotiert. Seine Sponsoren sind die E.F.Q.M., die Europäische Kommission und die European
Organisation for Quality (EOQ). Ziel der Sponsoren ist es, Total Quality Management in
Europa zu verbreiten, um die Stellung der europäischen Industrie auf dem Weltmarkt zu
festigen und auszubauen.
Seit 1997 wird in enger Anlehnung an das E.F.Q.M. -
Modell für Excellence auch in Deutschland ein Qualitätspreis verliehen, der ,,Ludwig-Erhard-Preis".
Gründe für eine Bewerbung um den E.Q.A. gibt es viele. Hervorgehoben werden sollte
jedoch die Tatsache, dass sie den Fokus des Selbstbewertungsverfahrens schärft und der
Organisation hilft, das interne Selbstbewertungs-verfahren zu bewerten. Zudem liefert die
Bewerbung um den E.Q.A. gegen die Zahlung eines geringen Betrages objektive externe
Bewertung der Position der Organisation anhand des E.F.Q.M. - Modells für Excellence
durch Experten. Sie bietet also die optimale Gelegenheit, von erfahrenen externen
Führungskräften zu lernen.
Zuerst wurde der E.Q.A. nur für Großfirmen
ausgeschrieben. inzwischen gibt es jedoch vier verschiedene Kategorien:
• Großfirmen
• Öffentlicher Sektor seit 1996
• Unabhängige KMU (<250 Mitarbeiter) seit 1997
• KMU -Tochtergesellschaften seit 1997
Jedes Jahr werden für jede der vier Kategorien die
Gewinner bestimmt. Eine Auszeichnung können durchaus mehrere Organisationen erhalten. Den
Europäischen Qualitätspreis jedoch bekommt nur jeweils eine Organisation verliehen, denn
der E.Q.A. wird an diejenige Organisation verliehen, die in ihrer jeweiligen Kategorie die
Beste und somit der erfolgreichste Vertreter von Total Quality Management in Europa ist.
5.1 Der Bewerbungsvorgang
Die Anmeldung der Organisation in Form
der Einreichung des Bewerbungsformulars bei der E.F.Q.M. in Brüssel muss bereits
spätestens im November des Vorjahres erfolgen. Bei der Abgabe der
Bewerbungsunterlagen im darauffolgenden Februar ist die Bezahlung einer Gebühr in
Höhe von 10.000 Euro (8.000 Euro) für Organisationen mit mehr (weniger) als 250
Mitarbeitern fällig.
Die Bewerbungsunterlagen selbst müssen in
englischer Sprache geschrieben sein und dürfen nicht mehr als 75 DIN A 4 Seiten (KMU:
max. 35 Seiten) umfassen. Diese Unterlagen müssen folgenden Inhalt aufweisen: Ein
Deckblatt, das Bewerbungsformular und die Absichtserklärung zur Bewerbung, des weiteren
natürlich ein Inhaltsverzeichnis, außerdem ist in max. 4 Seiten ein Überblick über die
Organisation, d.h. Information über den Bewerber und seine Aktivitäten, zu geben. Der
letzte und auch wichtigste Bestandteil der Bewerbungsunterlagen ist die sogenannte
Begleitdokumentation. Sie stellt den größten Teil der Bewerbung dar. Hier wird die
Umsetzung der neun Kriterien und Unterkriterien des E.F.Q.M. - Modells für Excellence
erläutert. Dieser Teil kann aus der Selbstbewertung der Organisation abgeleitet sein.
Nach Eingang der vollständigen Bewerbungsunterlagen
bei der E.F.Q.M., wird jede Bewerbung einem Team von 4 - 8 Assessoren (= Gutachter)
zugeordnet, das dann die Bewertung vornimmt. Assessoren sind erfahrene
Manager europäischer Unternehmen und Hochschuldozenten, die zuvor von der E.F.Q.M.
geschult wurden. Jeder Assessor aus dem Team muss nun die Bewerbung unabhängig von den
anderen beurteilen. Dabei wird jedes Kriterium unter den Aspekten ,,Stärken"
und ,,Verbesserungspotentiale" bewertet. Dies erfolgt mit Unterstützung der
RADAR - Bewertungsmatrix und des Formulars ,,Zusammenfassung der Bewertung".
Daraufhin müssen die Gutachter einen Konsens finden, der die Ansichten des gesamten Teams
widerspiegelt. Im Rahmen eines Konsens - Meetings werden die einzelnen Ergebnisse der
Teammitglieder vorgestellt und diskutiert. Anschließend wird ein Konsens - Protokoll
erstellt und das Ergebnis der Jury mitgeteilt.
Die Jury, europäische Experten aus
Wirtschaft und Wissenschaft, bestimmt auf Grundlage der Bewertungen der Assessoren die Finalisten.
Damit wählt sie die Bewerber aus, die vor Ort besucht werden. Dies erfolgt, um
sicherzustellen, dass alle Bewerber, die die gestellten Anforderungen voraussichtlich
erfüllen, genauer betrachtet werden können, bevor die endgültigen Entscheidungen
getroffen werden. Im Juni / Juli finden die Besuche vor Ort statt. Die sogenannten
,,site visits" bei den Finalisten werden von den Assessoren - Teams, die auch bereits
die Bewerbungen bewertet haben, durchgeführt. Dabei soll die Bewerbung überprüft
werden. Außerdem können auf diesem Weg etwaige Unklarheiten beseitigt werden und es kann
ein Eindruck vom Betriebsklima bei den Bewerbern gewonnen werden. Das Team vor Ort
korrigiert gegebenenfalls das ursprüngliche Konsens - Ergebnis und unterbreitet
anschließend der Jury die endgültige Beurteilung des Bewerbers.
Aufgrund der Berichte über die Besuche vor Ort
wählen die Jury - Mitglieder daraufhin diejenigen Bewerber aus, die eine Auszeichnung
erhalten sollen und entscheiden, wer der Preisträger ist. Beim Gewinner des
European Quality Awards handelt es sich um den Besten unter denjenigen, die eine
Auszeichnung erhalten. E.Q.A. - Gewinner sind in aller Regel Unternehmen, die etwa 650-700
Punkte oder mehr erreichen. 1.000 Punkte wurden noch nie von den Assessoren vergeben. Im
darauffolgenden August erhält jeder Bewerber seinen persönlichen Feedback-Bericht zugeschickt.
Dieser Bericht, der von den Assessoren erstellt wird, soll die Bewertung einer Bewerbung
verdeutlichen und gleichzeitig die wesentlichen Stärken sowie diejenigen Bereiche, in
denen Verbesserungen angebracht sind, aufzeigen. Für viele Bewerber ist der
Feedback-Bericht der Hauptgrund für die Beteiligung an der Preisbewerbung. Der Umfang des
Berichts ist davon abhängig, ob der Bewerber vor Ort besucht wurde oder ob das Feedback
allein auf Grundlage der Bewerbungsunterlagen erstellt wurde. Der Aufbau ist jedoch immer
gleich: Als erstes erfolgt ein kurzer Überblick über den Bewertungsvorgang für die
Bewerbungen des entsprechenden Jahres. Im zweiten Teil sind allgemeine Kommentare zur
Bewerbung der Organisation zu finden, sowie ein Bewertungsprofil für die einzelnen
Kriterien. D.h. die individuellen Kernstärken und Verbesserungspotentiale werden im
Hinblick auf jedes einzelne Teilkriterium erläutert. Der dritte Teil enthält eine
Tabelle, die für jedes Kriterium die Punktzahl anzeigt, die die Bewerbung dieser
Organisation im Rahmen von 10% -Intervallen erreicht hat. Zudem ist hier in 50-Punkt -
Intervallen auf einer Skala von 0 - 1.000 angegeben, welche Gesamtpunktzahl das
Unternehmen erhalten hat. Anschließend ist noch eine Matrix beigefügt, die zeigt, wie
die erreichte Punktzahl bei allen Bewerbern im entsprechenden Jahr verteilt war.
Im Oktober erfolgt die Verleihung des E.Q.A.
und der Auszeichnungen. Der Gewinner des Europäischen Qualitätspreises darf sich
frühestens nach 5 Jahren wieder für den Award bewerben.
Literatur:
lnformationsbroschüren der Deutschen
Gesellschaft für Qualitätsmanagement:
• ,,Das E.F.Q.M. - Modell für Excellence"
• ,,Die acht Eckpfeiler der Excellence"
• ,,Excellence einführen"
• ,,Excellence bewerten"
• ,,Bewerbungsbroschüre zum Ludwig-Erhard-Preis"
• ,,lnformationsbroschüre zum Ludwig-Erhard-Preis"
Kobjoll, Klaus: ,,Abenteuer European Quality Award"
Heller, Robert: ,,The Quality makers"
Internet - Homepages:
www.efqm.org
www.deutsche-efqm.de
www.lenz-consult.com
