Für die übrige Welt stellt dieses System aber schon eine Herausforderung dar, denn bekanntlich ist das Bessere der Feind des Guten. Zum Glück gibt der globalisierte Informationsaustausch die Möglichkeit, sich das Know How schnell anzueignen, wobei aber der Schwerpunkt durch die oben genannte Erkenntnislücke meist auf eine einzelne Komponente gelegt wird, beispielsweise Teamarbeit, Kan Ban oder Total Quality Management. Diese monokausale Betrachtung bringt eine Vielzahl von Insellösungen und das gesamte Produktionssystem über Bereichsgrenzen wird unzureichend berücksichtigt. Häufig werden diese Systeme auch nur für einzelne Produktionsbereiche eingeführt und können daher bestenfalls suboptimale Wirkungen erzielen, wenn sie nicht sogar durch Systembrüche den Gesamtaufwand erhöhen.

Daher richten viele produzierende Unternehmen bereits seit längerem ihre Produktionssysteme grundsätzlich neu aus. Als zukunftsweisendes Konzept zur Erreichung von Wettbewerbsfähigkeit gilt die Idee vom Ganzheitlichen Produktionssystem (GPS). Durch die Konsolidierung und Koordination aller Aktivitäten im Unternehmen auf das zentrale Ziel, kundenorientiert und wirtschaftlich zu produzieren, wird eine ganzheitliche Optimierung der Unternehmenssituation herbei geführt.

Weil das Konzept des GPS in erster Linie aus der betrieblichen Praxis stammt, ist es schwierig, zu einer allgemein gültigen Begriffsdefinition zu kommen.

Im Allgemeinen stimmen neuere Quellen darin überein, dass der Begriff der Produktion alle Vorgänge umfaßt, die für die Herstellung und Abgabe von Produkten erforderlich sind. Unter Produktion ist somit nicht nur der Unternehmensbereich gemeint, in dem produziert wird, er umfaßt neben Fertigen und Montieren auch Aufgabenstellungen wie Disposition und Logistik, Planung und Steuerung, Wartung und Instandhaltung sowie Qualitätssicherung und Personalwesen. Es gehört also auch eine angemessene Personalentwicklung - also die Information, Qualifizierung und Einbindung der Mitarbeiter, dazu. Nur wenn alle diese Aufgabenstellungen aufeinander abgestimmt sind, kann der Prozess des Produzierens optimal laufen.

Die Entscheidung, in welche Richtung ein Unternehmen sein eigenes GPS auslegen sollte, hängt stark von folgenden Umständen ab:

• Art der Aufträge (Klein- oder Großserien),
• Größe des Unternehmens,
• Motivations- und Bildungsniveau der Mitarbeiter oder
• Komplexität der zu bewältigenden Aufgaben

Im Grunde stellt sich aber hierbei die Frage nach der Sichtweise des Unternehmens auf den Menschen. Eine realitätsgerechte Zusammenführung und ein effektives Zusammenwirken der einzelnen GPS-Elemente ist nur möglich, wenn das Potential und die Fähigkeiten der Mitarbeiter auf allen Ebenen nutzbar gemacht wird. Deshalb gewinnen diese "weichen" Faktoren zunehmend an Bedeutung. Bei der Neueinführung eines GPS ergibt sich sogar die Frage nach der Durchsetzbarkeit, wenn harte Faktoren im Vordergrund stehen, da neue Organisationskonzepte nur einvernehmlich umgesetzt werden können.

Das GPS findet seine Existenzberechtigung darin, dass es der Erreichung der Unternehmensziele dienlich ist. Winnes sieht drei feste, generische Ziele für ein GPS: Vermeidung von Muda (Verschwendung), Qualität, Mitarbeiterzufriedenheit, die er aus den von ihm als dominierend betrachteten Unternehmenszielen Rentabilität, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit ableitet. Diesen Zielen des Produktionssystems untergeordnet findet sich die eigentliche GPS-Struktur. Wie eingangs ausführlich gezeigt worden ist, sind GPS vom Ansatz her integrationsfähig und umfassend. Dies spiegelt sich nun im Charakter der den Zielen untergeordneten Stufen des GPS wider. In der Art eines Baukastensystems werden den festgelegten Zielen folgend die weiteren Bestandteile ausgewählt. Dabei erfolgt eine Kategorisierung der verschiedenen Bausteine (wie z.B. Kanban, Standardisierung oder Gruppenarbeit) in drei Ebenen.

• Ebene 2: Gestaltungsprinzipien

• Ebene 3: Methoden & Instrumente

Die Umsetzung kann verschiedene konzeptionelle Formen annehmen kann. Ein Gestaltungsprinzip kann direkt durch ein Instrument umgesetzt werden: ein Problemverfolgungsblatt ermöglicht z. B. die Umsetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Die meisten dieser "Problemlösungshilfen" sind aber nicht unmittelbare Instrumente, wie etwa Checklisten oder Regelblätter, sondern Methoden wie z.B. ein Ishikawa Diagramm.

Scholtz, Korge und Schlauß haben fünf "Handlungsfelder" (hier: Subsysteme) identifiziert, die sich bereit beim Toyota Produktionssystem finden: Prozess- und Arbeitsorganisation, JIT-Logistik, Robuste Prozesse, KVP, Professionelle Arbeitsroutinen und Visuelles Management. Zu diesen Subsystemen führen sie jeweils auch Gestaltungsprinzipien auf und ordnen Methoden zu, die als Anhaltspunkte für die Analyse der GPS dienen können. Es sei jedoch nochmals deutlich darauf hingewiesen, dass es nicht um eine Einschätzung einzelner GPS geht, sondern um die Erstellung eines Gesamtbildes von GPS aus dem Status quo der Praxis. Da es sich bei diesen Handlungsfeldern inhaltlich um bereits bekannte Konzepte handelt, die lediglich neu organisiert werden, wird auf eine eingehende Beschreibung verzichtet.

• Prozessorientierung und Arbeitsorganisation

• Robuste Prozesse

• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

• Standardisierte Arbeit

• Visuelles Management

GPS breiten sich von der Automobilindustrie aus auf alle Branchen aus. Gründe hierfür sind die erfahrungsgemäß hohen Verbesserungspotentiale und (durch die hohe Arbeitsteilung ermöglicht, denn es ist immer leichter, Druck auf andere auszuüben, als sich selbst unter Druck zu setzen) ein Druck von Seiten großer Unternehmen auf ihre Zulieferer zur Umsetzung. Dabei ist dieser Ausbreitungsprozess keineswegs abgeschlossen. Zielgruppe des GPS sind solche Unternehmen, die nach einem koordinierenden und konsolidierenden Ordnungsrahmen für ihre Modernisierungsaktivitäten suchen. Die Fähigkeit des GPS genau diesen Rahmen darzustellen, liegt in seinem integrationsfähigen und umfassenden Ansatz begründet, welcher sich in der Struktur widerspiegelt. Ausgehend von strategischen Unternehmenszielen werden Ziele unmittelbar für das GPS bestimmt und in Gestaltungsprinzipien umgesetzt. Diese stellen Richtlinien für die Integration bestehender und die Auswahl neu zu implementierender Methoden und Instrumente dar. Gestaltungsprinzipien mit gemeinsamer Zielrichtung können in Subsystemen zusammengefasst werden. Zum Verständnis dieser Struktur ist wichtig, dass die Elemente jeder dieser drei Stufen systemische Eigenschaften haben, also multiple Beziehungen zu Elementen höherer und/oder niedrigerer Ebenen haben können. Die Quantifizierung der Intensität einer solchen Beziehung wird als Zielbeitrag bezeichnet. Dieser wird dazu verwendet, eine zielführende Auswahl von Elementen vorzunehmen. Grundsätzlich kann ein GPS in zwei Richtungen interpretiert werden: entweder wird es als Managementinstrument mit strikten Handlungsvorgaben, oder als dezentrale Toolbox in den Händen der Mitarbeiter gesehen. Tendenziell werden letzterem Weg die größeren Potentiale zugesprochen, wenn dies auch für große Serienfertiger anders sein kann. Schließlich ist für die Unterscheidung einzelner Elemente wichtig, die Wirkungszusammenhänge zu analysieren.