1. Einführung

Mass Customization hat sich in den letzten Jahren zu einem Modewort entwickelt. Der Ausdruck, erstmals 1987 von Davis geprägt, ist ein Oxymoron, das die gegensätzlichen Begriffe "Mass Production" und "Customization" verbindet. Mass Customization verfolgt die Herstellung von Gütern und Dienstleistungen nach individuellen Kundenwünschen mit (nahezu) der Effizienz einer Massenproduktion:

"..an approach that uses information technology, flexible processes, and organizational structures to deliver a wide range of products and services that meet specific needs of individual customers, at a cost near that of mass-produced items." M.M Tseng und F.T Piller.

Seine Attraktivität und Popularität bezieht Mass Customization aus der spezifischen Kombination zweier Aspekte:

• simultane Verfolgung der für den Unternehmenserfolg maßgeblichen Zielgrößen Qualität und Kosten (ein höchstes Maß an Produkt-differenzierung durch Variantenreichtum bei minimalen Produktions-kosten durch Massenfertigung).
• enge informationelle Vernetzung mit dem Kunden als Basis eines Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management).

"This strategy brings radical changes to methods used to operate traditional manufacturing enterprises. It is changing the way customers make purchasers and has a strong impact on how products are made" Smirnov, 1999.

Zur Realisierung einer kundenindividuellen und kostengünstigen Marktbearbeitung sind von Unternehmensseite besondere Ansätze erforderlich. Ansätze, die die Kommunikations- und Leistungserstellungsprozesse der Mass Customization charakterisieren und in den folgenden Abschnitten vorgestellt werden.

Die Kommunikation mit dem Kunden wird bei der Ansprache, Aushandlung, Nachkaufbetreuung und erneuten Ansprache anhand der bisherigen Erfahrungen mit diesem Kunden personalisiert.

So erhalten z. B. so genannte Trendsetter bzw. Lead-User zeitnah Zugang zu Information über Produktneuheiten und öffentlich wirksame Zusatzinformationen aus ihrem Interessensgebiet.

" ..producer and consumer together in what we call learning relationship – an ongoing connection that becomes smarter as the two interact with each other, collaborating to meet consumer’s needs over time."

Unternehmen können ihrerseits mit den gewonnenen Kundenprofilen gezielte und erwünschte Up- und Cross-Selling- Maßnahmen durchführen und durch Kundenrückmeldungen ihr Leistungsspektrum kontinuierlich verbessern.

Die Vorzüge einer personalisierten Kommunikation für den Kunden und das Erwerben immer neuer Informationen über die Präferenzen und Bedürfnisse des Kunden für das Unternehmen verstärken sich gegenseitig und ergeben so eine Learning Relationship.

Die Integration des Kunden kann an verschiedenen Stufen der Wertschöpfung erfolgen:

• Kunden können die Entwicklung und Konstruktion von Leistungen bereichern und beeinflussen ( Integration in Innovationsprozess);
• Kunden können individuelle Parameter für die Fertigung angeben oder Input für die individuelle Kombination von Standardkomponenten geben;
• Kunden können Standardleistungen zu individuellen Gesamtangeboten bündeln.

Neben der Möglichkeit, so überhaupt Leistungen nach den individuellen Präferenzen des Kunden anbieten zu können, hat die Kundenintegration weiterer Vorteile:

• Zugang zu Ideen für neue Produkte, Produktattribute und Wertschöpfung;
• Marktforschungsinstrument ;
• Unentgeltlicher Input in die Wertschöpfung.

Das Produzieren von individualisierten Leistungen erfordert ganz besondere Ansätze. Die Individualisierungsanforderungen des Käufers müssen mit den Fähigkeiten des Unternehmens in Einklang gebracht werden. Zudem sollen hierbei Kosten sowie Lieferzeiten von vergleichbaren massenproduzierten Standardleistungen erreicht werden.

Daher werden die Produktarchitektur der zu erstellenden Leistung und die dazu erforderlichen Prozesse derart entworfen, dass die Produktion an einem so genannten Customer Order Decoupling Point, in zwei Phasen unterteilt werden kann, eine vor Auftragseingang und eine Phase nach Auftragseingang.

In der ersten Phase werden auftragsunabhängig standardisierte Komponenten erstellt, wobei man Skaleneffekte (economies of scale) ausnützt. Liegt später ein konkreter Auftrag vor, so wird in der zweiten Phase die zugehörige Kundenleistung individuell integriert. Da die Erstellung der individualisierten Endleistung erst nach Auftragseingang erfolgt, spricht man hier von einer X-to-order-Produktion.

Ein Verschieben des Customer Order Decoupling Points nach hinten innerhalb der Wertschöpfung hilft, den Anteil der standardisierten Prozesse zu erhöhen und somit die Kosten zu senken. Zudem wird aus Sicht der Kunden die Lieferzeit verkürzt, da diese nur die Durchlaufzeit ab Phase 2 wahrnehmen.

Erst ab Phase 2 werden flexible Produktionssysteme benötigt, um die individuell gewählten Optionen des Kunden zu berücksichtigen. Somit werden auch erst ab diesem Zeitpunkt ein breiteres Teilesortiment sowie besser ausgebildetes Personal benötigt.

Während das Prinzip der Modularisierung Skaleneffekte (mass) in der Leistungserstellung erschließt, bestimmt der Zeitpunkt der Kundenintegration innerhalb der Wertschöpfung den Grad der Individualisierung (customization) der Leistung.

Dieser Zeitpunkt nach Auftragseingang (to-order) hat großen Einfluss auf die Gestaltung des kundenindividuellen Prozessmixes (X). Angelehnt an die Typologisierung von COATES können die verschiedenen Ausprägungen der X-to-order-Produktion der Hard bzw. Soft Customization zugeordnet werden.

Bei der Hard Customization wird die Leistung bereits in der Entwicklung, Konstruktion, Fertigung oder Endmontage individualisiert. Folglich wird hierbei die Individualisierungsinformation des Kunden zur Ideensammlung (develop-to-order) und individuellen Konstruktion (engineer-to-order), zur Spezifikation von kundenindividuellen Komponenten oder Fertigleistungen (build-to-order) sowie Zusammenstellung kundenindividueller Stücklisten bestehend aus Standard-komponenten (assemble-to-order) verwendet.

Soft Customization dagegen beginnt erst nach der eigentlichen Fertigung mit der kundenindividuellen Leistungserstellung. Im Vertrieb können kundenindividuelle Leistungen durch die kundenindividuelle Bündelung von Standardleistungen (bundle-to-order) oder den kundenindividuellen Abgleich bzw. der Lokalisierung von vorhandenen variantenreichen Standardleistungen (match-to order) angeboten werden. Den Extremfall der Soft Customization, stellt die Selbstindividualisierung durch den Kunden dar. Hier erhält der Kunde eine massenproduzierte Standardleistung, die eine Vielzahl an Individualisierungsoptionen integriert hat und erst während der Nutzung vom Kunden selbst individualisiert wird.

Es gibt aber auch Mischformen der Leistungserstellung, bei der z. B. eine Leistung, die mit Individualisierungsinformationen eines früheren Kunden in der Konstruktionsphase für diesen individualisiert wurde, aufgrund von guten Absatzaussichten standardisiert in Masse produziert wird und einem anderen Kunden wieder per match-to-order als individualisiert verkauft wird.

Abbildung 3 ordnet die verschiedenen Ausprägungen der kundenindividuellen Leistungserstellung den korrespondierenden Wertschöpfungsstufen zu, in denen Individualisierungsinformation des Kunden integriert werden.

Dadurch, dass bei einer X-to-order-Leistungserstellung Produkte nur auf Auftrag hin erstellt werden, können Überschussproduktionen aufgrund von Nachfrage-schwankungen verhindert werden. Somit sollte das Leistungsangebot Modetrends gegenüber unempfindlicher sein bzw. durch den Zugang zu Lead-Usern vorausschauend entgegensehen. Lediglich für die Erstellung der Vorleistungen müssen weiterhin, wenn auch auf niedrigerem Niveau, Einsatz und Bedarfsmengen traditionell geplant werden

1.4 Individuelle Distribution

Individuelle Distribution heißt, dass ein Produkt direkt an einen Endkunden geliefert wird. Es wird also nicht zuerst an einen oder mehrere
Zwischenhändler verkauft. Weil der Hersteller bei individueller Distribution jedes Produkt einzeln verpacken, adressieren und verschicken muss, ist das für ihn teurer. Deshalb investieren solche Firmen oft in ein automatisiertes
Logistiksystem.

Weil dann der ganze Vorgang vom Bestellen bis zum Versenden automatisch und sehr effizient durchgeführt wird, kann auf lange Sicht viel Geld gespart werden. Auch die Lagerhaltung wird billiger. Ein mögliches Problem ist, dass individuelle Distribution zu einer Konkurrenz für die eigenen Handelspartner werden kann. Denn jeder Kunde, der ein Produkt direkt beim Hersteller kauft, geht dem Zwischenhändler verloren.

Manche Firmen lösen das Problem, indem man ihre Produkte nur bei ihren Vertriebspartnern kaufen kann. Das ist dann exklusive Distribution über den Handel. Ein weiterer Vorteil für den Hersteller ist, dass der Händler dann auch den Kunden betreuen kann.

Mass Customization kann in 2 Bereiche unterteilt werden: Production Design for Mass Customization (DFMC) und Mass Customization Manufacturing (MCM).

Für das MCM Product Design ist die Kerntechnologie die DFMC. Es basiert auf dem Konzept der PFA (Product Family Architecture) und Postponement der Produktvielfalt. PFA ist ein ist ein zusammenhängendes Gebilde, das durch die Modifikation von bereits bestehenden Produktmodellen wieder verwendet und ausgeweitet werden kann. In der Produktgruppe bzw. Produktfamilie gibt es Produktähnlichkeiten, um Effizienz in der Massenproduktion zu erreichen. Postponement of Product Variety bezieht verspätete Aktivitäten in der Wertschöpfungskette mit ein, bis zum Eingang der Kundenaufträge mit der Absicht, Produkte individuell aufzumachen, anstatt diese Aktivitäten vor zukünftigen Aufträgen durchzuführen.

Im Grunde betont DFMC die Entkopplung des Design- und des Herstellungsprozesses,um Kosten zu reduzieren. Bei der Enwicklung von MCM ist es wichtig, DFMC zu berücksichtigen, um Installationszeit und andere zeitbezogene Kostenfaktoren zu verringern. Form- und Grössenveränderungen sind begrenzt möglich, um die Herstellung auf derselben Produktionslinie zu gewährleisten.

Der Erfolg des MCM wird durch schnelle rekonfigurierbare Tätigkeiten, Prozesse und Geschäftsbeziehungen erreicht, mit Hinsicht auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden und dynamischen Erfordernissen in der Herstellung.

Die Produktionslinien müssen in der Lage sein, wieder konfigurierbar zu sein, um sich den Veränderungen in der Nachfrage anpassen zu können. Hierfür gibt es 4 Schlüsselfaktoren:

1. Flexibilität: Kundenaufträge gehen mit verschiedenen Lieferdaten ein. Deshalb muss ein MCM System flexibel genug sein und eine rasche Reaktionsfähigkeit besitzen, um mit komplexen Herstellungsprozessen zu handeln.

• Unverzüglich
• Niedrige Kosten
• Nahtlos
• Reibungslos

1. Anpassungskapazität in der Produktion
2. Modularisierungsmethoden: Katalogisierung von Modulen nach ihrer Funktionalität: Je verschiedenartiger die Klassifikation der Module ist, desto höher ist das Potenzial um verschieden individuelle Nachfragen zu befriedigen.
3. Dynamische- Netzwerk- Kontroll Systemstruktur

Mass Customization kann massgebliche kommerzielle Vorteile bringen. Einerseits ist eine Steigerung des Sales-Potenzials möglich, andererseits kann das Unternehmen auch seine Kostenposition weiter optimieren.

• Steigerung des Sales-Potenzials: Durch eine Erhöhung der Leistungsattraktivität, eine vorteilhafte Preisdifferenzierung, eine Vergrösserung des Zielmarktes, ein umfassendes Sales- Channeling, entsprechend positive Imageeffekte und damit auch eine stärkere Kundenbindung kann das Verkaufspotenzial vergrössert werden.
• Verbesserung der Kostenposition: :
• Economies of Scale: Im Unterschied zur individuellen Einzelfertigung (Beispiel Anlagenbau) kann der Mass Customizer auf Basis eines durchdachten modularen Produktbaukastens Kostenreduktionseffekte erzielen. Durch die Ausdehnung der Produktionsmenge von standardisierten Bauteilen wird die Wirtschaftlichkeit der Massenfertigung erreicht. Zusätzlich können organisatorische Lerneffekte auf jeder involvierten Prozessstufe – vom Produkt-Design, über die Produktion bis zur Erhebung der Kundeninformationen – dafür sorgen, dass die Effizienz der Mass Customization im Zeitablauf steigt.
• Economies of scope: Kostenvorteile durch synergetische Verbund-effekte ergeben sich durch die Produktion von mehr als einer Produktlinie.

Levi Strauss & Company, gegründet in San Francisco, ist der Marktführer im Modebereich Casual- Jeans. Levis bietet sportliche und casual Kollektionen für Männer, Frauen und Kinder. Seit 1873 sind Levis Jeans die bekanntesten und erfolgreichsten im Markt. Durch sein Verteilernetz bekleidet das Unternehmen den Markt in 110 Ländern weltweit.

Bereits seit den 90er Jahren hat die Firma das Konzept der Mass Customization angewandt:

• made-to-order "Personal pairs" : nur für Frauen- Jeans. Durch die Innovation Technology und den Computer werden die Jeans auf 4 Ebenen personalisiert: Bundweite, Gesässweite, Schrittlänge und Seitenlänge. In den Geschäften werden die Grössen gemessen und die Farb-, Modell- und Stoffwünsche der Kunden entgegengenommen. Daraufhin werden ähnliche Modelle in einer Datenbank über den Computer gesucht : Der Kunde kann danach direkt das entsprechende Modell anprobieren und eventuelle Änderungen vornehmen. Dieser Vorgang wurde mit Hilfe eines Body Scanner optimiert. Die Modifizierungen werden hier in einer Datenbank registriert, so dass der Kunde beim nächsten Kauf die Try- On- Stufe überspringen kann. Die Daten werden an das Unternehmen geschickt und der Kunde bekommt seine Jeans innerhalb 2 Wochen geliefert. Diese Personalisierung kostet den Kunden nur 10€ zusätzlich, erlaubt aber Kostensenkungen (Alterung der Produkte, Lagerhaltung, Inventar …). Jede Jeans hat einen Strichcode, um den Kunden zu identifizieren und um einen eventuellen Wiederholungskauf schneller abwickeln zu können, womit auch eine Bestellung von zuhause aus möglich ist. Dieser Prozess impliziert Folgendes: Body Scanner, CAD für die Planung, Internet für die Kommunikation zwischen Kunde und Hersteller und computergesteuerte Prozesse für die Lieferung. Seit 1998 werden diese Prozesse auch für Männer angeboten. Die Mass Customization- Strategien werden durch eine Reihe von Techologien unterstützt: Strichkode- Scanner, Laser, um die Hosen zu schneiden, Body Scanner und unterschiedliche Web- Anwendungen.
• Das Projekt "The original spin" wird durch CAD, einer computer- assistierten Anwendung für den Entwurf, mit den Datenbanken des Marketings und der Logistik verknüpft. Der Kunde nimmt in einer Stahlkabine Platz, zieht sich aus und wird mit einem optischen Sensor gescannt. Dieser ist in der Lage, die Körpermaße des Kunden festzustellen und anschließend eine geeignete Bekleidungsgröße anzugeben. Anschließend kann der Kunde am PC, der an den optischen Sensor angeschlossen ist, Name und Anschrift angeben und mit der Hilfe eines Angestellten seine Jeans individeull gestalten.
• Der "Virtual fitting room" ist eine neue innovative Lösung. Hier können die Kunden eine Bestellung aufgeben und die ausgewählte Levi’s Jeans, die ihren Körpermaßen und Wünschen entsprechend am besten passen, virtuell anprobieren.

Unter gewissen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen kann Mass Customization sehr erfolgreich sein: Insbesondere wenn der Geschäftszweig durch ein starkes Personalisierungbedürfnis charakterisiert wird. Kunden, die bestimmte Qualitätsmerkmale eines Produktes erkennen und wertschätzen, sind bereit, dafür einen angemessenen Preis zu bezahlen. Auch wenn dieser Preis über dem Marktdurchschnitt liegt.