zurück zur EBZ-Homepage

Ihr Nutzen

bisherige Themen des Monats

Beiträge zur
Organisation

Beiträge zur
Steuerung

Beiträge zur
Logistik

Seminare

Kontakt/ Impressum  

Unser Know How ist skizziert in:
Handbuch Produktion
Gienke/Kämpf (Hrsg.):
Carl Hanser Verlag
ISBN 978-3-446-41025-1

Management by View (Visuelles Management)
Ein Beitrag von Helmuth Gienke, Rainer Kämpf und Hanna Klenner

Thema des Monats August 2008
Stand: 30.10.2008

Das Management by View gehört als Informationssystem zu einer der Hauptmethoden des schlanken Produktionssystems (Lean Production). Es handelt sich dabei um eine nonverbale, visuelle Steuerungsform, die Abweichungen vom normalen Ablauf sofort sichtbar macht. Die Aufgabe dieser Managementform ist es, Informationen, wie z.B. Abweichungen vom angestrebten Zustand, Gefahrenhinweise, Zielsetzungen, Ablauferklärungen oder Ordnungsregeln, bis in das letzte Glied, also bis hin zu jedem einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens, zu transportieren, bzw. zu kommunizieren. Alles soll auf einen Blick verständlich sein, für Außenstehende, genau wie für Prozessbeteiligte. Abweichungen werden sofort sichtbar, z.B. durch Überbelegung der Lagerplätze, ungewöhnliche Anordnung, Lichtsignale, Mitarbeiter an einem definierten Warnpunkt. Die Umsetzung findet in unterschiedlichster Art und Weise statt:

• Management by View dient der Visualisierung jeglicher Art von Information aber auch der Förderung des Informationsaustausches, indem man beispielsweise bestimmte Vorgehensweisen und Arbeitsstandards visualisiert. Ein Hauptziel des Management by View besteht darin, dass sich der Mitarbeiter sowohl mit dem Unternehmen identifiziert, als auch mit seinem Arbeitsbereich, bzw. mit seiner Arbeitsaufgabe. Je mehr Verständnis erreicht werden kann, desto mehr Verantwortung seitens des Mitarbeiters kann auch aufgebaut werden
• Management by View bringt Ordnung und Transparenz in den Arbeitsablauf . Auf den Arbeitsplatz selbst bezogen heißt das, man orientiert sich an den so genannten 6S und macht mittels Postern, farblichen Bodenkennzeichnungen etc. alle Strukturen sichtbar.
• Management by View unterstützt die Leistungsüberprüfung im Rahmen des Performance Measurement. Beispielsweise durch Andon-Systeme an den Produktionslinien, die über Anzeigetafeln SOLL/IST- Zustände in Echtzeit darstellen. Dies ermöglicht eine persönliche Leistungsbeurteilung. Der Mitarbeiter ist damit in der Lage "Eigendynamik" zu entwickeln und sich selbst zu motivieren.
• Management by View unterstützt das Qualitätsmanagement durch Meldung, ggfs auch Behebung von Fehler und Probleme bis hin zur Unterbrechung der Produktion.

Abb.1: Komponenten des Management by View

Zusammenfassend lässt sich an dieser Stelle schon einmal festhalten, dass das Management by View im Unternehmen sehr vielseitig eingesetzt werden kann und viele komplexe Bereiche umfasst. Es ist jedoch nicht ausschließlich ein Werkzeug zur Mitarbeiter-information. Das machen traditionell die schwarzen Bretter und andere innerbetrieblichen Informationsstellen. Vielmehr geht es um die Kommunikation des Arbeitsprozesses.

Rund 70% aller Fehler am Arbeitsplatz sind auf mangelnde Kommunikation zurückzuführen (Jahn). Sie werden häufig dadurch verursacht, dass man zwar von Kommunikation spricht, eigentlich jedoch Information stattfindet. Information setzt voraus, dass der eine Gesprächspartner mehr weiß als der Andere. In der Regel läuft Information aufgrund dessen entlang der Hierarchiestufen ab. Man kann demnach festhalten, dass Information eine Art Monolog ist. Eine Rückmeldung des Adressaten erfolgt in den meisten Fällen nicht. Es bleibt demnach offen, ob und was der Andere verstanden hat. Kommunikation hingegen kann erst entstehen, wenn die Gesprächspartner aktiv sind und aus der Informationsübermittlung ein offener Dialog wird. Die ständige Rückantwort beider Gesprächspartner wird dabei gefordert. Es wird erst klar, was eigentlich genau übermittelt wurde, wenn man die Antwort gehört hat. Die beiden Beteiligten müssen sich damit auseinandersetzen, wie eine Nachricht gemeint ist. Management by View unterstützt dabei und verdeutlicht Informationen anschaulich. Im folgenden Teil wird dies an Beispielen der unterschiedlichsten Teilbereiche genauer erklärt.

Ein Grundsatz der schlanken Produktion ist die Visual Factory, bzw. die Beachtung der 6S. Diese stehen für 6 japanische Grundsätze hinsichtlich der Sauberkeit und Ordnung am Arbeitsplatz: Seiri(Aufräumen), Seiton (Ordnen), Seiso (Reinigung), Seiketsu (Sauberkeit), Shisuke (Disziplin) und, als Ergänzung zu 5S, Shukan (Gewöhnung). Einige Jahre nach der 4. Internationalen Konferenz für Produktionsforschung 1978 in Tokyo begannen Forscher die erfolgreichen japanischen Produktionssysteme zu analysieren. Die 6S gehörten zu den als "unbedeutend" angesehenen Komponenten, obwohl von japanischer Seite die Wichtigkeit betont wurde. Sie wurden als kultureller Auswuchs japanischen Harmoniestrebens klassifiziert. Die Bedeutung wurde erst später erkannt. Die untersuchten Unternehmen waren so gut organisiert, dass problematische Situationen nicht auftreten konnten (Standard/Davis). Durch die Prinzipien Seiso (Reinigung) und Seiketsu (Sauberkeit) war das Werkzeug so sauber und in gutem Zustand, bzw. gut gepflegt, dass jegliche Probleme wie zum Beispiel ein loser Riemen oder auslaufendes Öl sofort gesehen wurden, bzw. auffielen.

Abb.2: 6S - Ordnung und Sauberkeit

Diese Sauberkeit und strikte Ordnung wurden zum Wahrzeichen der japanischen Produktion. Robert H. Hayes brachte dies in seinem Artikel "Why Japanese Facotries Work" auf den Punkt: "Das moderne Japanische Unternehmen ist nicht, wie viele Amerikaner denken, ein Prototyp des Zukunftsunternehmen. Es ist das Unternehmen von heute, so betrieben, wie es sein sollte." Viele Leute sehen in den 6S deshalb auch die Eckpfeiler der schlanken Produktion. Durch einen sauberen und gut organisierten Arbeitsplatzes werden enorme Kosteneinsparungen möglich. Wenn Werkzeuge und Materialien ungeordnet herumliegen, verschwenden Mitarbeiter mehr Zeit damit die Dinge zu suchen. Diese "Suchzeit" kann durch Management by View minimiert werden. Das wiederum führt zu einer höheren Arbeitseffizienz, ein fundamentales Ziel der schlanken Produktion. Grundaussagen, die eine Umsetzung von 6S unterstützen, sind beispielsweise:

• "Solange die Fahrwege verschmutzt sind, gibt es noch Verbesserungsbedarf!"
• "Mit schmutziger Arbeitskleidung werden keine guten Produkte erzeugt."
• "Es ist wichtig, Gutes nachzumachen!" (WZL/IPT)

Ein Anwendungsbeispiel der 6S ist der Visual Workplace, der visualisierte oder transparente Arbeitsplatz. Er ist durch eine übersichtliche Struktur gekennzeichnet. Schilder mit einfachster Symbolik, z.B. Warnschilder oder Richtungspfeile, ermöglichen es Jedermann sich schnellstens zurechtzufinden. Ein weiteres Kennzeichen ist die Flur- bzw. Bodenkennzeichnung. Diese schafft klare Abgrenzungen zu anderen Bereichen und teilt Verantwortungsbereiche ein. Aus diesem Grund kann man beispielsweise eindeutig feststellen, welcher Mitarbeiter seinen Arbeitsbereich nicht ordnungsgemäß gesäubert hat. Pfeile, die die Durchlaufrichtung, bzw. den Weg zur folgenden Arbeitsstation kennzeichnen, können dem Einzelnen helfen, seine Position zu erkennen, bzw. geben Außenstehenden direkte Informationen über den Produktionsfluss (Standard/Davis) und Störungen im Materialfluß. Begleitend finden je nach Komplexität ebenfalls erklärende Tafeln Verwendung. Diese können beispielsweise den Prozess im Schnelldurchlauf erklären, so dass jeder Mitarbeiter immer wieder Einsicht in den Gesamtablauf hat. Ein nicht zu unterschätzender Punkt ist die Kennzeichnung des Materials, bzw. der Werkzeuge und seinen Lagerplätzen mit Farben, bzw. Markierungen. So findet man Materialien und Werkzeug schneller, da alles seinen speziellen Platz hat. Meist wird auch ein so genanntes "Schattenbrett" zur Werkzeugaufbewahrung verwendet. Sobald ein Werkzeug fehlt wird dies sofort durch die Markierung ersichtlich (Seiton=Ordnen).

Ohne Frage ist die Durchführung solcher Maßnahmen jedoch nur möglich, wenn besonders die beiden S, Shitsuke (Disziplin) und Shukan (Gewöhnung), eingehalten werden. Die Arbeit muss demnach in der richtigen Art und Weise durchgeführt und das Erlernte muss standardisiert bzw. verinnerlicht werden.

Abb.4: Management by View in einer Reifenfabrik

Literatur:

Robert H. Hayes, R.H.: Why Japanese Facotries Work, Harvard Business Review, 07/81.

Regber, H.; Zimmermann, K.: Changemanagement in der Produktion, Verlag Moderne

Industrie, Landsberg /Lech 2001.

Standard, C.; Davis, D.: Running Today’s Factory – a proven strategy for lean

manufacturing, Hanser Gardner Publications, Cincinnati 1999.

WZL Frauenhofer IPT (Institut für Produktionstechnologien), RWTH Aachen: Visuelles

Management

Jahn., J.: AG Fachverband Organisationsmittel "Wege zur Kommunikation", Interview

Just Jahn www.weigang-ag.de/loe_4.htm, 10.04.2008

www.saarland.ihk.de/ihk/automobil/service/down/automobil_kiefer.pdf, 22.04.2008

www.bradycanada.com/downloads/VisualWorkplaceBrochure.pdf, 20.4.2008

www.schlanke-prozesse.de/bausteine.html,3.3.2008

www.schaefer-consulting.info/download/sc-ueber-uns.pdf, 20.04.2008

www.philognosie.net/index.php/article/articleview/163/, 22.04.08

www.de.kaizen.com/, 20.04.2008

www.visualworkplace.com/clients-results/results#widening, 22.04.2008

www.bubblequest.com/visualmanagement.html , 3.3.2008