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Handbuch Produktion
Gienke/Kämpf (Hrsg.):
Carl Hanser Verlag
ISBN 978-3-446-41025-1

Methoden des Management by View
Ein Beitrag von Rainer Kämpf und Hanna Klenner

Thema des Monats November 2008
Stand: 30.10.2008

Management by View kann weit mehr bedeuten als nur ein "hübscher, sauberer und übersichtlicher" Arbeitsplatz (Standard/Davis). Es liefert Informationen in Echtzeit und gibt Rückmeldung bezüglich des Produktionsstatus. Es ist gewissermaßen ein unternehmensweites "Nervensystem", das den Mitarbeitern erlaubt zu verstehen, wie sie selbst zum Unternehmensstatus beitragen. In der Fachliteratur findet sich an dieser Stelle auch häufig der Ausdruck "visual production control".

Anhand eines einfachen Beispiels aus dem täglichen Lebens lässt sich die Wirkungsweise erklären. Man begebe sich dazu einmal gedanklich in ein Fussballstadion . Obwohl jeder Zuschauer das Spiel live verfolgen kann, scheint es, als würden die Fans fast im Minutentakt auf die Anzeigetafel schauen. Der Grund dafür liegt darin, dass die Tafel den Fans alle Fragen über die aktuelle Spielleistung, bzw. den Spielstand liefert. Anhand der Toranzahl zeigt sie wie gut das favorisierte Team spielt und ob es das Spiel gewinnt. Viele Fragen werden mit nur wenigen Informationen beantwortet. Wie viele Tore fehlen noch zum Gleichstand? Hat das favorisierte Team überhaupt noch eine Chance auf den Sieg? Liegt es in Führung? Eine realistische Abschätzung bezüglich der gerade gestellten Fragen ist mithilfe der ebenfalls angezeigten Spielzeit recht schnell machbar. Die Spieltafel weckt das Interesse der Leute. Sie liefert unmissverständliche, eindeutige Rückmeldungen über die erbrachte Leistung. Die gleichen Informationen werden zu Jedem geliefert, egal ob Besitzer, Manager, Spieler oder Zuschauer. Und am wichtigsten, es zwingt dazu immer genau das im Auge zu behalten, bzw. das zu fokussieren, was wirklich wichtig ist und im Mittelpunkt steht. Man erkennt auf einen Blick was getan werden muss, um dieses Ziel auch zu erreichen.

Genauso ist es auch im Unternehmen. Hier erhält der Mitarbeiter konkret Auskunft über die Unternehmensziele, die Sollvorgaben. Direkt am Arbeitsplatz selbst bzw. in der Nähe der entsprechenden Maschine werden den Mitarbeitern mithilfe von Prozessanzeigetafeln, so genannten "Andon-Boards", die relevanten Informationen angezeigt. Sowohl Daten der Qualitätskontrolle, als auch produktionsspezifische Zahlen werden so übersichtlich als SOLL-IST Differenz dargestellt (WZL/IPT). Sofort wird deutlich was schon erreicht wurde und wie viel noch fehlt. Abweichende Werte fallen sofort auf, da sich der Mitarbeiter an die "üblichen Werte" gewöhnt hat. Manchmal wird auch noch zusätzlich der Status des gesamten Unternehmens gezeigt, beispielsweise mithilfe des aktuellen Aktienkurses. Wie der Zuschauer sich im Beispiel des Fußballspieles mit der Leistung der Mannschaft identifiziert, sollen sich die Mitarbeiter mit ihrer eigenen Leistung bzw. mit der Leistung des Arbeitsteam oder des gesamten Unternehmen identifizieren können. Es soll ein Gefühl für den Unternehmenserfolg entwickelt werden, Ehrgeiz zu mehr Leistung. Der Mitarbeiter wird zu einer Reihe von Fragen angeregt. Was hält davon ab, die Zielvorgaben zu erreichen? Wo sind die Schwachstellen, die den Produktionsprozess hemmen? Wie kann das eigene Bemühen zum Erfolg beitragen? Visual Management liefert ein klares Verständnis von Zielen und Vorgaben. Es erlaubt den Mitarbeitern ihre eigenen Handlungen und Entscheidungen an die Grundstrategie bzw. die strategische Richtung des Unternehmens anzupassen. Die aktuelle Unternehmensleistung ist stets unmissverständlich erkennbar und das für Jedermann, egal ob Fließbandarbeiter, Manager oder Besucher (shared vision). Damit der gerade beschriebene Effekt auch eintritt bzw. die "Message" übermittelt werden kann, gilt es gewisse Voraussetzungen vor dem Einsatz von z.B. Anzeigetafeln in der Produktion zu erfüllen. "Was Sie nicht messen können, können Sie nicht managen", ist eine altbekannte Unternehmensweisheit. Viele Unternehmen orientieren sich deshalb an Kennzahlen, die sie laufend dokumentieren. Doch nur in den wenigsten Fällen ist die genaue Bedeutung dieser steuerungsrelevanten Kennzahlen den einzelnen Mitarbeitern auch bekannt. Das Fazit sollte also an dieser Stelle sein, dass dem Mitarbeiter die Targets, also die Ziele, bzw. Sollzahlen erklärt werden müssen, damit er den "großen Zusammenhang" überblicken kann. Nur mit ausreichend bekannten Kriterien ist der Mitarbeiter fähig Alternativen zu beurteilen.

Außerdem muss der Mitarbeiter verstehen in welcher Form einzelne Aktivitäten wirken, das heißt wie sie anschließende und parallel verlaufende Prozesse beeinflussen. Mit dieser Information wird er dann unmittelbar in die Lage versetzt Schlüsse zu ziehen, bzw. er kann nicht nur sehen und verstehen, ob die Produktion gut läuft, sondern direkt weiter überlegen, wo und wann Probleme auftreten könnten. Dem Mitarbeiter muss das Bewusstsein vermittelt werden, ein "Teil des Ganzen" zu sein, ein Teil der zum Erfolg des Unternehmens maßgeblich beitragen kann. Ziel ist es, dass er selbst darüber nachdenkt und reflektiert wie Prozesse und Vorgänge, bzw. sein eigener Aufgabenbereich noch stärker verbessert werden können. Das Visual Information Center kann helfen, diesen Anforderungen an den Mitarbeiter gerecht zu werden. Man versteht darunter einen kleinen Informationsstand oder eine Informationswand. Dort werden in einfachster Form die einzelnen Prozesse erklärt und Zusammenhänge grafisch erläutert. Der Mitarbeiter soll "gepackt" werden, begeistert und motiviert. Ihm soll klar gemacht werden, dass die Ziele mithilfe von bestimmten Maßnahmen auch erreicht werden können (WZL/IPT). Sein Qualitätsbewusstsein wird gesteigert, da Aufgaben und Verantwortung nach unten verlagert werden bzw. der Mitarbeiter sich selbst ein Stück weit steuern und motivieren kann. Die Herausforderungen an die Unternehmen wachsen und können nur bewältigt werden mit motivierten Mitarbeitern, die die gemeinsamen Ziele zu ihrer Sache machen. Dies verdeutlicht auch eine alte Kaizen Weisheit: "Informiere deine Mitarbeiter und du wirst nicht verhindern können, dass sie Verantwortung übernehmen." (Jahn).

Was genau macht ihn eigentlich aus, den Mitarbeiter? Worin unterscheidet er sich auf seine Arbeit bezogen von einer Maschine? Eigentlich liegt doch vieles auf der Hand. Eine Maschine kann nahezu ununterbrochen, zu jeder Tages- und Nachtzeit dieselbe Arbeit in gleich bleibender Geschwindigkeit und in derselben Qualität verrichten. Der Mensch hingegen unterliegt einer gewissen Leistungskurve, arbeitet weniger konstant. Er ist aber auch flexibler, denn er ist in der Lage sich anzupassen und mitzudenken. Von viel höherer Bedeutung ist es, dass der Mensch ein Fehlerbewusstsein entwickeln kann. Das bedeutet, falls ein Fehler geschieht, bzw. ein Problem auftritt, so ist der Mensch, mit entsprechenden Vorkenntnissen, in der Lage die Auswirkungen des Fehlers genau zu überblicken. Ferner ist es ihm möglich den Fehler zu analysieren und zu beheben. Darin unterscheidet er sich grundlegend von der Maschine. Dies macht den Menschen zum Leistungsträger. In der Realität kann man nie von fehlerfreien Prozessabläufen ausgehen (Rebger/Zimmermann). Probleme entstehen laufend und es ist nahezu unmöglich eine fehlerfreie Produktion aufzubauen. Schon mit Alexander Fleming bei der Entdeckung des Penicillins hat man aber auch gesehen, dass aus Unachtsamkeit, bzw. aus Fehlern revolutionäre Neuentwicklungen entstehen können. Dieser Denkansatz ist auch ein wesentlicher Bestandteil der japanischen Denkweise, bzw. wurde von Taiichi Ohno, dem Begründer des Toyota Produktions System, in passender Weise interpretiert. Seiner Meinung nach können Fehler nie ganz vermieden werden und sollten deshalb nicht als Schwächen betrachtet werden, sondern als Potenziale. "Probleme sind Schätze", wie Holger Regber und Klaus Zimmermann in ihrem Buch "Change Management in der Produktion" verdeutlichen. Sie helfen bei der kontinuierlichen Verbesserung und machen ein Unternehmen auf diese Art wettbewerbsfähig. Aus Fehlern kann man lernen, sie sind in gewisser Art und Weise auch Chancen. Um diesen Gedankenansatz, bzw. den effektiven Umgang mit Fehlern auch in die Tat umzusetzen ist es notwendig, dass die Unternehmen nicht in Hierarchien "verstrickt" sind. Fehler müssen anerkannt werden. Eine Zusammenfassung der vorangegangenen Thematiken zum Performance Management und dem Umgang mit Fehlern stellt das Andon-System dar.

Schon seit den 50er Jahren entwickelten die Begründer des Toyota Produktions System (TPS) Strategien, um die Verschwendung im Produktionsprozess zu eliminieren. Die Basis bildete dabei die kontinuierliche Verbesserung. Im Rahmen dessen wurde das ANDON (jap.: Leuchtlaterne)-System erfunden. Dies ist eine Form des Management by View mit der Aufgabe Arbeiter zu befähigen bei Produktions- und Qualitätsstörungen die laufende Produktion zu unterbrechen, bzw. zu stoppen und bestimmte Mitarbeiter darüber umgehend optisch zu informieren. Ergänzend können auch noch akustische Signale eingesetzt werden, um die Aufmerksamkeit der Belegschaft zu erhöhen. Sinn und Zweck dieses Systems ist es, eine schnelle und einfache Kommunikation der Mitarbeiter in der Fertigung zu gewährleisten mit dem Ziel bei auftretenden Problemen die Unterstützung zur Beseitigung des Problems schnell und zielgerichtet an den Ort des Problems zu führen. Auf ein Andonsignal folgt also immer eine Reaktion der Mitarbeiter. Die Voraussetzung für die Implementierung eines derartigen Mechanismus ist die Einführung von Teamarbeit und freigestellten Mitarbeitern, die die Möglichkeit haben, auf angezeigte Informationen auch zu reagieren.

Die verschiedenen Komponenten des Andon-Boards haben unterschiedliche Aufgaben. Im Bereich WORK AREA(1) wird die Bezeichnung des Arbeitsplatzes angezeigt. Dies ist meist eine Buchstaben-Zahlenkombination, z.B. L34. Leuchtet diese Fläche grün, so ist, getreu dem Ampelprinzip, alles in Ordnung. Leuchtet sie rot, so gibt es an diesem Arbeitsplatz ein Problem, also einen Alarm. Die Elemente SOLL(2) und IST(3) geben die Zielvorgaben an und den aktuellen Produktionsstand, also in der Autoproduktion beispielsweise wie viele Karossen zum aktuellen Zeitpunkt laut den Herstellervorgaben das Band verlassen haben sollten bzw. dies auch tatsächlich getan haben. Die Elemente VOR und NACH(5) blinken wenn die vorangehende, bzw. die nachfolgende Arbeitsstation ausgefallen ist. HILFE(6) blinkt, wenn eine Arbeitsgruppe einen nicht normalen Zustand signalisieren möchte. Leuchtet das Element QUALITÄT(7), so ist eine Warnung des Qualitätsleitsystems an das System des Process Control Board eingegangen. Der jeweilige Gruppenführer des Arbeitsplatzes muss den Erhalt dieser Warnung daraufhin bestätigen. Das Element HILFE ANW(8) leuchtet, wenn der Arbeitsgruppenführer sein Eintreffen signalisiert. CARD(9) signalisiert, dass die Mitarbeiter die erforderlichen Materialkarten bereithalten sollen, da diese bald eingesammelt werden. FULL(10) leuchtet, wenn der nachfolgende Prozess, bzw. der nachfolgende Arbeitsplatz überlastet ist, bzw. die Karossen nicht mehr abnehmen kann. Das letzte Element ACCIDENT(11) wird vom Meisterbüro aus gesteuert und leuchtet, wenn sich ein Unfall ereignet hat.

Im Andon-System kann jeder Werker im Falle von Störungen und Problemen von seinem Arbeitsplatz aus Hilfe anfordern. Dies geschieht über einen Seilzughalter, mithilfe der sogenannten Andon-Leine. Die Produktion wird bei jeder Betätigung an einer definierten Stelle unterbrochen (fixed position stop). Der Ablauf ist dabei wie folgt: Man spricht vom STATUS 0, wenn alle Lampen eines Andonboards ausgeschaltet sind, sowie die Blitzleuchte an der Andonleine. Wird Hilfe gefordert, das heißt ein Mitarbeiter erkennt ein Problem, so zieht er einmal an der Andonleine. Daraufhin beginnt die Blitzleuchte der Leine zu blinken, die entsprechenden Leuchtfelder auf dem Andon-Board gehen an und die jeweilige Teammusik erklingt. Außerdem beginnt mit der Betätigung der Zeitintervall bis zum Stillstand der Produktion. Man befindet sich in STATUS 1. Der darauf folgende STATUS 2 tritt ein, sobald der Gruppenleiter anwesend ist. Er wurde durch die Andon-Anzeige informiert und kann aufgrund der Blitzleuchte sofort sehen, an welcher Stelle der Fehler aufgetaucht, bzw. entdeckt worden ist. Der Gruppenleiter zieht sogleich zweimal an der Andonleine, dann leuchtet die Anzeige HILFE ANW auf dem Andon-Board. STATUS 3 bedeutet es wird zusätzliche Hilfe gefordert. Um diesen Status zu aktivieren, muss man 3x an der Andon-Leine ziehen. Das Element HILFE ANW beginnt dann zu flackern und die Belegschaft ist informiert. STATUS 4 ist letztendlich der eigentliche STOP. Das bedeutet, dass Problem kann in einer Zykluszeit nicht gelöst werden und die Linie muss gestoppt werden. Das Element HILFE blinkt dann rot. Die Produktion wird erst wieder gestartet, wenn der Teamleiter den Prozess rückgesetzt hat auf STATUS 0. Dies wird durch ein gespannt halten der Andon-Leine für mindestens 2 Sekunden erreicht. Diese Rücksetz-, oder auch RESET-Funktion kann von jedem Status aus ausgeführt werden.

Das eben beschriebene Andon-Lystem wird erfolgreich beim Fahrzeughersteller Ford in Köln eingesetzt. Dort befinden sich in der Endmontage 22 Andon-Boards an 10 Produktionslinien und weitere 22 Andon-Boards an 6 Produktionslinien im Bereich "Lacke". Auch bei Ford im Werk Saarlouis wird im Bereich Rohbau mit 26 sogenannten "POSMON-Boards" ein ähnliches System eingesetzt.

Passend zu dieser Thematik ist auch das Poka-Yoke (jap.: Vermeidung unabsichtlicher Fehler). Man versteht darunter die Nutzung von so genannten Fail-Safe- bzw. Fool Proof Einrichtungen (engl.: foolproof = narrensicher) (WZL/IPT). Auf einfache Weise soll der Maschinenbediener vor Fehlanwendungen geschützt werden. Besonderer Wert wird dabei darauf gelegt, dass keine Fehler durch menschliches Verschulden, also beispielweise durch Unachtsamkeit, Vertauschen, Fehlinterpretation, Stress oder schlechte Arbeitsbedingungen zustande kommen. Mithilfe von Management by View wird vorgebeugt. Man unterscheidet dabei in der Praxis die sogenannten Regulierungsmechanismen und die Auslösemechanismen. Bei den Auslösemechanismen, auch Initialisierungsmechanismen genannt, geht man beispielsweise so vor, dass man Werkstücke so bearbeitet, dass sie nur formschlüssig eingebaut werden können. Weicht das Werkstück in seiner geometrischen Kenngröße vom Werkstoffträger ab, so ist eine Verarbeitung ganz einfach nicht möglich und dem Arbeiter wird unmittelbar klar, dass er einen Fehler macht. Man bezeichnet diese Methode auch als Kontaktmethode. Auch bei den Regulierungsmechanismen finden sich Formen des Management by View wieder, beispielsweise bei der Alarmmethode. Bestimmte Signale, wie beispielsweise Warnleuchten, weisen dabei auf Fehlhandlungen hin, bzw. halten den Arbeiter vor Fehlhandlungen ab. Als bekanntes Beispiel lässt sich beispielsweise das "Pick-to-light" nennen, bei der ein Lichtsignal dem Kommissionierer anzeigt, welche Ware dem Lagerplatz zu entnehmen ist.

Laut wissenschaftlicher Erkenntnis, werden vom menschlichen Gehirn visuelle Eindrücke 60.000 mal schneller wahrgenommen als Text. Des weiteren werden Bilder oft unterbewusst wahrgenommen. Um sie im Kopf zu "speichern", bedarf es weniger "Denkaufwand" als bei gesprochenen Informationen. Die Mehrheit der Menschen lernt außerdem anhand von Bildern und Farben: Sie lernt durch Sehen. Man bezeichnet Personen mit dieser Fähigkeit auch als visuelle Lerntypen. Sie lernen am besten durch das Lesen von Informationen und das Beobachten von Handlungsabläufen. Es fällt ihnen leichter, sich Inhalte zu merken, wenn sie sich diese in Form von Grafiken oder Bildern veranschaulichen. Der visuelle Lerntyp liest gerne, schaut gern Bilder, Illustrationen oder Grafiken an, um Sachverhalte zu verstehen. Er braucht eine schöne Lernumgebung und arbeitet gerne mit Tafelbildern und schriftlichen Unterlagen. Er nimmt Informationen durch Sehen und "zeigen lassen" auf. Er erinnert sich besonders an das, was er selbst gelesen und gesehen hat. Viele Menschen sind zudem produktiver, wenn sie mehr Struktur an ihrem Arbeitsplatz vorfinden, eine geregelte Optik, genaue Ablaufpläne etc. können da sehr förderlich wirken. Doch auch andere Lerntypen haben eines gemeinsam mit den visuellen Lernern: Die allgemeine Informationsaufnahme erfolgt zum Hauptteil über die Augen, wie in der Graphik noch einmal in Zahlen dargestellt ist.

Natürlich ist es nicht eindeutig definierbar, welche genauen Verbesserungen Management by View bringen kann. Dies hängt von vielen Variablen ab, wie zum Beispiel der Produktionsart, der Größe des Betriebes oder der Anzahl von den schon vorher verwendeten visuellen Mitteln. Stets gleich ist jedoch der Fakt, dass Informationsdefizite, das heißt missverständliche, falsche oder fehlende Information, unter Umständen große Mengen an Gewinn verschlingen können. Effektiv angewendet, kann das Management by View diesen Mängeln entgegenwirken und die Schwächen beheben. Tendenziell steigt die Produktivität um 15– 30% auf der jeweiligen Produktionsebene. Die Kundenzufriedenheit entwickelt sich parallel dazu.. Laut dem Visual Lean Institute kann der größte Erfolg in der Reduktion von allgemeinen Mängeln verzeichnet werden. Diese werden durch die Visual Workplace Strategie fast vollständig vernichtet. Durch die bessere Ordnung kann die Zeit für die jährliche Inventur durchschnittlich um etwa 50% gesenkt werden, die Zahl der Regale reduziert sich und auch die Anzahl der benötigten Lagerarbeiter wird deutlich herabgesetzt, da keine unnötigen "Verlagerungen" mehr stattfinden. Alles hat seinen festen Platz. Der Produktionsfluss kann ungestörter ablaufen und somit kann auch ein höheres "throughput" erreicht werden, bzw. die Durchlaufleistung erhöht werden. Dieser Anstieg beträgt, laut dem Visual Lean Institute, 15% im Durchschnitt. Die Effektivität des Management by View ist demnach nicht mehr von der Hand zu weisen. Trotzdem müssen gewisse Dinge bei der Implementierung beachtet werden, damit die gewünschten Effekte auch eintreten.

Es gibt einige Regeln, welche bei der Verwendung von Management by View unbedingt eingehalten werden sollten. Zunächst einmal gilt auch hier "weniger ist mehr". Daten, Fakten, Hintergründe, Informationen, Mitteilungen und Aussagen müssen deshalb so einfach wie möglich aufbereitet werden und so transparent wie nötig vermittelt werden. Trotzdem muss aber auch klar sein, dass bei der Präsentation von Informationen jeglicher Art wird das Hauptaugenmerk nicht auf das WAS und WARUM gelegt, wie man vermuten könnte, sondern auf das WIE. Deshalb sollten die Kommunikationsmedien, die zur Informationsübermittlung zum Einsatz kommen sollen, mit Bedacht ausgewählt werden. Die Grundlagen der Gestaltungspsychologie sollten stets beachtet werden. Signalfarben wie z.B. Rot müssen beispielsweise sparsam benutzt werden, da sonst die Signalwirkung "untergeht" bzw. nicht mehr vorhanden ist. Es sollte stets eine klare Struktur vorhanden sein. Ein weiterer wichtiger Punkt betrifft nicht die visuelle Aufbereitung der Informationen, sondern die Mitarbeiter selbst. Management by View hat mit Verantwortung zu tun. Es muss von den Mitarbeitern akzeptiert und verstanden werden. Alle müssen gewissermaßen am "selben Strang ziehen", die Regeln, die das Management by View schafft, einhalten wollen. Nur dann kann das Management by View seine Wirkung entfalten und sehr positiv zum Produktionserfolg beitragen

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Management by View mit seiner vielfältigen Einsatzweise ein wichtiger Bestandteil im heutigen Produktionsprozess sein sollte. Komplizierteste Zusammenhänge können durch die Visualisierung zu einfachen Abläufen umgeformt werden. Die Mitarbeiter werden aktiv in das Geschehen eingebunden, was zu einer bedeutend höheren Eigenmotivation führt, da sie ihre Arbeit als Teil des Unternehmenserfolgs begreifen. Sie identifizieren sich mit ihrer Arbeitsaufgabe und ihrem Arbeitsbereich. Durch die offene und transparente Kommunikationsweise wird Missverständnissen vorgebeugt und Verantwortung für die eigenen Prozesse und Aufgabenbereiche gefördert und gestärkt. Die Produktivität und Qualität kann gesteigert werden, da Fehler früher entdeckt werden, bzw. gar nicht erst zu Stande kommen. Durch die transparente Gestaltung der Abläufe können unternehmerische Entscheidungen schneller getroffen werden, Folgeerscheinungen sind ersichtlich und vorausschaubar. Desweiteren kann man von einer Bestandsminderung ausgehen, da durch die verbesserten Prozesse weniger "Notfallbestände" nötig sind. Nicht nur der speziell verantwortliche Mitarbeiter selbst, sondern auch "Nichtspezialisten" können nun mitdenken, Hinweise geben und "mitkontrollieren". Prozesse und Arbeitsabläufe werden durchsichtiger gemacht. Nur so werden Veränderungen für alle sichtbar und schnelleres Eingreifen bzw. eine bessere Reaktion in kritischen Situationen ist möglich.

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Regber, H.; Zimmermann, K.: Changemanagement in der Produktion, Verlag Moderne

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WZL Frauenhofer IPT (Institut für Produktionstechnologien), RWTH Aachen: Visuelles

Management

Jahn., J.: AG Fachverband Organisationsmittel "Wege zur Kommunikation", Interview

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www.de.kaizen.com/, 20.04.2008

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www.bubblequest.com/visualmanagement.html , 3.3.2008