Produktionscontrolling Teil 3
Ein Beitrag von Helmuth Gienke

Thema des Monats September 2001
Stand: 27.10.2008

Der Beitrag ist in ähnlicher Form erschienen in: Gienke/Kämpf (Hrsg.): Handbuch Produktion
Carl Hanser Verlag , München Wien, ISBN 978-3-446-41025-1

Kennzahlen zur Produktivität

Produktivität bedeutet Verhältnis Aufwand zu Erfolg. Zur Definition des Aufwandes werden zwar häufig die Kosten herangezogen, die jedoch nur eine unzureichende Lösung der Aufgabe bringen. Kosten repräsentieren zwar den Aufwand aber nur sehr grob. Sie sind nur das genaue Maß für den Aufwand, wenn sie dem Produkt eindeutig zugeordnet werden können und den ganzen Aufwand repräsentieren. Das ist fast nie der Fall, weil übergeordnete Kosten, z. B. Grundstückkosten, Kapitaldienst und Verwaltungskosten nicht eindeutig verursachungsgerecht zugeordnet werden können. Aus diesem Grunde werden Zuschläge in Form von Gemeinkosten o.ä. Hilfskonstruktionen eingesetzt, die für das Technische Controlling nur unzureichend nutzbar sind.

Aufwand kann aber auch in anderen Einheiten aufgezeigt werden, z.B. Zeiten oder Vorgänge, hinter denen unterschiedliche Zeiten stehen.

Erfolg mißt sich am Ausstoß. Dieser wird häufig am Begriff Wertschöpfung gemessen. Allerdings ist dieser Begriff nicht klar definiert. Im strengen Sinn ist die Wertschöpfung die Differenz zwischen dem Marktwert eines Teiles bzw. seiner Komponenten vor der Bearbeitung und des Teiles nach der Bearbeitung. Ein halbbearbeitetes Teil hat aber häufig keinen Marktwert, also werden ersatzweise die Kosten für die Bearbeitung herangezogen. Da die Kosten aber die andere Komponente der Produktivität sind, ergibt diese Rechnung immer die gleiche Produktivität.

Kennzahlen zur Produktivität müssen sich, wie immer im Technischen Controlling, an den Zielen orientieren. Die Definition eine Zieles in Form "Erhöhung der Produktivität um 5 %" ist nicht ausreichend. Es muß definiert werden, wie man die Produktivität mißt und welche Komponenten betroffen sind.

Ein klares und eindeutiges Maß scheint zu sein, das Verhältnis Umsatz zu Gesamtkosten um 5 % zu erhöhen, was aber voraussetzt, daß die Marktpreise sich zumindest kontinuierlich entwickeln. Für das Technische Controlling, das heißt für Maßnahmen direkt in der Produktion, ist diese Zielvorgabe also nicht geeignet. Sehr wohl dagegen ist eine Form der Vorgabe, die Kosten gegenüber den kalkulierten Kosten um 5 % zu senken, geeignet, wenn die Kalkulationsverfahren nicht verändert werden und für spezifische Kosten., zum Beispiel Löhne und Materialkosten, die Werte aktualisiert werden. Diese Einschränkungen zeigen, daß Kostenziele zwar eine wichtige Komponente zur Rationalisierung sind, sie aber nur unter genauer Analyse zu Bewertung und Steuerung von Maßnahmen in der Produktion herangezogen werden können.

Unbeeinflußt von Geldwertschwankungen sind dagegen Zeiten, physikalische Definition des Materialeinsatzes und ähnliche Größen. Kennzahlen zur Produktivität im Technischen Controlling gibt es daher in zwei Kategorien:

• bewertete Ziele
• Ziele mit direkten Größen

In der klassischen Betriebswirtschaft gibt es diese Unterschiede nicht, weil sich die Steuerung über Kosten hervorragend zur Außensteuerung von Betrieben eignet. Die Umsetzung in den Betrieben selbst erfordert aber ein genaueres Vorgehen, wenn sie zu optimalen Verfahren führen soll.

Zur Verbesserung der Produktivität gibt es zwei Ansätze, deren Einfluß parallel betrachtet werden muß:

1. die Betrachtung der Prozeßkosten, also der gesamten Kosten von der Entwicklung oder dem Kundenauftrag bis zum ausgelieferten Produkt
2. die Betrachtung der Verichtungskosten, das heißt die Kosten an den einzelnen Arbeitsplätzen einschließlich der Kosten für den Wechsel von einem Produkt zu einem anderen, also der Rüstkosten und der Vorrichtungskosten.

Beide Einflüsse sind zu betrachten und als Gesamtheit zu optimieren.

Grundsätzlich richten sich die Kennzahlen nach den Zielen. Objekte für die Produktivitätsverbesserung sind neben dem Ergebnis als Gesamtbetrachtung die kostenverursachenden Größen, die optimiert werden sollen

• Herstellkosten
• Fertigungskosten
• Materialkosten
• Maschinenkosten
• Lohnkosten
• Betriebsstoffvebrauchskosten
• Rüstkosten

Diese Kosten kann man dem einzelnen Produkt oder dem Bereich zuordnen. Der Bereich kann dabei auch ein einzelner Arbeitsplatz sein. Auch kann man die Kosten für ein einzelnes Produkt in einem Bereich betrachten, was aber meist nur für ausgesprochene Serienfertigung sinnvoll ist.

Herstellkosten sind die gesamten Kosten für die Erstellung eine Produktes oder für die Durchführung einer Verrichtung. Der Umfang der Zuordnung einzelner Kostenarten zu den Herstellkosten ist abhängig von der Art und dem Umfang der angewandten Kostenrechnung, umfaßt aber im Normalfall die in der Abbildung aufgeführten Komponenten.

Die Fertigungskosten umfassen die Kosten für die Verrichtung des Bearbeitungsvorganges ohne Material und häufig ohne Betriebsstoffverbrauch, manchmal auch ohne Maschinenkosten. Auch hier kann man produktbezogen oder bereichsbezogen zuordnen.

Die Materialkosten sind die Kosten für das eingesetzte Material, die Maschinenkosten für den Einsatz der Maschinen, auch hier eventuell mit Hilfs- und Betriebsstoffkosten.

Die Betriebsstoffkosten werden dann gesondert betrachtet, wenn sie relevant sind, zum Beispiel bei energieintensiven Herstellverfahren oder dem Einsatz von Gasen.

Die Nebenkosten ergeben sich aus den Kosten von Einheiten, die nicht direkt am Produktionsprozeß beteiligt sind, z. B Führungspersonal, Verwaltungspersonal oder arbeitsvorbereitende Stellen.

Die Produktivität kann dadurch verbessert werden, daß die Kosten gesenkt werden. Die hiermit verbundenen Kennzahlen können sich auf absolute Werte beziehen, z.B. Kosten pro Monat. Das ist die einfachste Methode, die Ergebnisse sind dann häufig interpretierbar und Gegenstand von Ausreden (z. B. größere Mengen oder ungünstige Mischung der Produkte). Eine bessere Aussage erhält man, wenn man die Werte in Bezug zum Ausstoß setzt, zum Beispiel zum Umsatz, gewertet zu Verkaufs- oder Verrechnungspreisen, aber auch hier sind Interpretationen möglich. Eine recht aussagekräftige Bezugsgröße ist das Verhältnis der tatsächlichen Kosten zu den kalkulierten Kosten, also mit der Produktivitätskennzahl K_p:

entweder für das Produkt oder für die Einheit im gesamten Zeitraum, also

Zur Verbesserung der Produktivität kann man grundsätzlich die kostenabhängigen Kennzahlen auf originäre Größen zurückführen, also zum Beispiel auf Fertigungsstunden oder Materialverbrauch in physikalischen Größen wie kg oder m².

Der Vorteil dieser Methode ist, daß man direkt die Ursachen erkennt, nachteilig ist aber das bei unterschiedlichen spezifischen Kosten, z. B. höhere Maschinenkosten für eine leistungsfähigere Maschine, nicht die optimalen Kosten erkannt werden.

Wichtige Einheit, bestimmend ist für die Produktivität, ist die Zeit bzw. deren Verbrauch. Neben dem Zeitverbrauch an den direkten Bearbeitungsvorgängen wird Zeit besonders durch Wartezeiten verbraucht, die durch Stillstände, Rüstzeiten u.ä. entstehen. Zur Reduzierung des Zeitverbrauches oder zum Vergleich mit ähnlichen Bedingungen, werden also Kennzahlen gebildet, die die verbrauchte Zeit in Relation zur

• kalkulierten Zeit
• zum Wert der erzeugten Güter (entweder zu Verkaufspreisen oder zu Verrechnungspreisen)
• zu anderen Zeiten
• zur verarbeiten Menge o.ä.

setzt, zum Beispiel Zeit pro Rüstvorgang und Ausfallzeit zur gesamten Schichtzeit.

Weiterhin kann man durch Senkung der Zahl bestimmter Vorgänge (z.B. Rüstvorgänge) Rationalisierungserfolge erzielen. Ausfallzeiten werden durch besondere Ereignisse erzeugt, zum Beispiel Werkzeugbruch, Materialmangel (durch verspätete Anlieferung erforderlicher Teile). Die Analyse der Ausfallgründe und der Stillstandszeiten gehört darum schon seit langen zu Repertoire der Betriebsanalyse.