| 1.) Situation Unsere Betriebe stehen unter einem hohen internen und externen Druck. Die
Kunden wollen Top-Qualität, pünktliche und schnelle Lieferung, und die Geschäftsleitung
muss weiterhin an der Kostenschraube drehen. Diese Situation hat sich eher verschärft und
wird trotz aller Erfolge an Brisanz dazu gewinnen. Was bleibt dem Produktionsmanagement zu
tun übrig? Härter arbeiten, die Mitarbeiter mehr motivieren, jede Tätigkeit in Frage
stellen und wegrationalisieren, Prozesse lean gestalten,….. ?
2. ) Bewertung
In dieser Drucksituation werden nur diejenigen bestehen und sich
gegenüber ihren Konkurrenten einen Vorsprung erarbeiten können, die mit sehr einfachen,
sehr effizienten und sehr effektiven Ideen die Herausforderung annehmen. Mehr und härter
Arbeiten kann nur bis zu einer bestimmten Grenze das Unternehmen weiterbringen. Irgendwann
ist diese "Strategie" am Ende. Burnout-Symptome des mittleren und
Top-Managements, verschärfter Ton, schlechteres Betriebsklima und Verunsicherung der
Mitarbeiter bezüglich den Führungsqualitäten des Management und der Zukunft des
Unternehmens einschließlich des eigenen Arbeitsplatzes leiten eher einen Ab- als einen
Aufschwung ein.
Dabei gibt es aber in allen Branchen und zu allen Zeiten
Unternehmen, die besser sind als die anderen in ihrer Branche. Erst vor kurzem wurde in
einer Fachzeitschrift (QZ-Qualität und Zuverlässigkeit Jhrg 51/2006) eine Studie
veröffentlicht, die eine Gruppe von Unternehmen identifiziert, die in allen Branchen
besser sind als ihre Konkurrenten:
Die europäischen TOP-Unternehmen betrachten ihre
unternehmerischen Stellhebel (wie z.B.: Strategien, Ressourcen, Mitarbeiter, Prozesse)
genau so intensiv wie ihre betriebswirtschaftlichen Ergebnisse.
Bei den börsennotierten Unternehmen hat sich bei gleicher
Ausgangsbasis im Vergleich zu ihren Konkurrenten im Schnitt ein Kursvorteil von 36 % nach
drei Jahren eingestellt. Der Umsatz weist ein Plus von 28% auf und das Verhältnis von
Gesamtkosten zu Umsatz zeigt ebenfalls eine deutliche Verbesserung.
Aus den USA kommen ähnliche Botschaften: Preisträger des
Baldridge-Awards, der ebenfalls die Aktivitäten des Management eingehend betrachtet,
haben innerhalb von 12 Jahren ihren Kurswert bis zu dreimal stärker erhöhen können als
der Durchschnitt der Branche.
Bei allen erfolgreichen Unternehmen haben die Management-Konzepte
den Unterschied gemacht. Nicht das Produkt oder die Produktionstechnologie waren
langfristig entscheidend, sondern vielmehr, wie die Unternehmensführung ihren Mitarbeiter
die Unternehmensziele, -strategien und –visionen vermitteln kann und wie diese Ideen
in der Praxis umgesetzt werden.
Die Umsetzung erfolgt bei den erfolgreichen Unternehmen aber nicht
in einer Art einer Hau-Ruck-Aktion. Es sind die vielen kleinen, an einem Ziel
ausgerichtete Verbesserungen und die damit sich entwickelnde Unternehmenskultur, die die
Nachhaltigkeit des Erfolges ermöglicht haben.
Es stellt sich nur die Frage, wie sehen einfache Schritte aus, diese
Ideen in die betriebliche Praxis und hier insbesondere in die Produktion zu transferieren.
Diese Schritte sollen einfach, effizient, effektiv und branchenunabhängig sein.
3.) Ideen für die Produktion und Logistik
Vor einigen Jahren tauchte das Thema " Total Quality Management
TQM" auf. Die Verknüpfung mit den EFQM (European Foundation for Quality Management)
führte zu einer Methode, die betriebliche Situation umfassend zu analysieren und zu
bewerten. Daraus konnten dann strategische Projekte abgeleitet werden.
Diese Vorgehensweise verlangte geschulte EFQM-Assessoren und
bedeutete einen erheblichen Aufwand für die Darstellung der Unternehmenssituation. Dass
sich dieser Aufwand langfristig lohnt, wurde in der Praxis bestätigt.
Jedoch hat diese viel versprechende Vorgehensweise keine
flächendeckende Verbreitung gefunden. Ein Grund mag im Aufwand liegen. Ein anderer Grund
liegt aber auch darin, dass das Erkennen von Handlungsbedarfen noch nicht die Übersetzung
von Ideen in konkrete Massnahmen einschließt. Deshalb ist trotz leistungsfähigem
Assessment noch keine Idee vorhanden, die betriebliche Situation nachhaltig zu verbessern.
4.) Vorschlag für die Produktion und Logistik
Es setzt sich langsam mit den Ideen von TQM die Erkenntnis durch,
dass gute Produkte fehlerfrei und kostengünstig sind. Dies kann nur durch
entsprechende Produktkonzepte und leistungsfähige Prozesse nachhaltig erreicht werden.
Produktkonzepte sollen die Kundenanforderungen abdecken und wenn
möglich an einigen wichtigen Stellen diese auch übertreffen. Produktkonzepte sollen aber
auch eine einfache, sichere und kostengünstige Produktion ermöglichen. In dieser
Situation kann sich ein Zielkonflikt ergeben. Nicht immer sind Kundenanforderungen
identisch mit Anforderungen der Produktion an eine produktionsgerechte Produktgestaltung.
Im Zweifelsfall muss sich der Entwicklungsingenieur für eine der beiden Zielsetzungen
entscheiden. Hier kann langfristig nur der Kunde der Sieger sein. Deshalb muss eine
Produktion sich immer wieder aufs Neue überlegen, wie sie ihre Prozesse so gestalten
kann, dass die Produktqualität sichergestellt wird und die Produktionskosten niedrig sind
bzw. immer kleiner werden.
Die Ideen des KVP (Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess) oder
Kaizen gehen davon aus, dass jeder Prozess immer wieder verbessert werden kann. Schlechte
Prozesse werden deutlich verbessert und gute Prozesse werden noch besser. Die Idee dabei
ist, dass die Mitarbeiter aufgrund ihrer Erfahrung hoch motiviert die Prozesse verbessern
können. Entsprechende Erfolge sind schon von Jahren aus Japan gemeldet worden.
Erfolge finden Nachahmer und so haben wir in vielen Betrieben die
Ideen des KVP aufgegriffen. Selbst in den ISO-Normen wird nach nachweisbaren
Verbesserungsaktivitäten gefragt.
Doch wie erfolgreich waren wir?
- Haben die Mitarbeiter wirklich das Interesse ihre Arbeitsplätze so
zu optimieren, dass die eine oder andere Tätigkeit wegfällt und damit auf den einen oder
anderen Kollegen früher oder später verzichtet werden kann?
- Haben die Ideen der Mitarbeiter in der Umsetzung wirklich die rasche
und unbürokratische Unterstützung der Vorgesetzten oder unterstützenden Fachbereiche
gefunden?
- Wurden den Mitarbeitern die Möglichkeiten eingeräumt, ihre
Arbeitsabläufe gründlich zu überprüfen?.....
Es stellt sich immer wieder heraus, dass in unserem kulturellen
Rahmen solche Modelle keine Selbstläufer sind. Hier ist das Management gefordert. Doch
was soll das Management tun? Welches sind die ersten Schritte und was kann erwartet
werden?
Es setzt sich bei uns mehr und mehr die Erkenntnis durch, dass
unsere betrieblichen Führungskräfte zuviel in Besprechungen sitzen, zu viele
administrativen Tätigkeiten durchführen und sich zu gerne als bester Problemlöser oder
Krisenmanager sehen.
Während jede Führungskraft gerne weniger Papierkram erledigen
würde, wird es schon schwieriger ihnen auszureden, dass nicht sie sondern ihre
Mitarbeiter die Probleme zu lösen haben. Nicht Reaktion sondern Prävention ist
Führungsaufgabe.
In einem Vergleich zwischen einem deutschen und einem japanischen
Automobilkonzern wurde klar, dass das Managementverständnis sich gerade hier an diesem
Punkt unterscheidet. Während der japanische Kollege sich als Coach des Mitarbeiters
versteht und dessen Probleme nicht löst, sondern diesen befähigt seine Probleme selber
zu lösen, ist der deutsche Kollege sehr zufrieden sein Sein und Wirken durch großartige
Problemlösung manifestiert zu haben.
Dies sind Realitäten, die nicht ignoriert werden können. Deshalb
brauchen wir eine Methode, die den kulturellen Kontext nicht ignoriert sondern ihn nutzt.
Somit muss gefolgert werden, dass der KVP-Prozess eine starke
Einbindung der Führungskräfte braucht. Es gilt zu vermeiden, dass die Führungskräfte
die Mitarbeiteraufgaben übernehmen, sie nicht in ihrer erweiterten Verantwortung
akzeptieren oder diese gar bevormunden.
Bild 1: Managementgetriebener
Prozess der Veränderungen auf dem Shop-Floor.
Eine Idee besteht darin, einen Prozess zu organisieren, bei dem
die Führungskraft aktiv die Massnahmen zu Prozessverbesserungen leitet bzw moderiert und
dabei die Mitarbeiter aktiv einbindet. Als Hilfsmittel finden Methoden zur systematischen
Prozessanalyse und –bewertung Anwendung. Ergänzt um Checklisten, Maßnahmenblättern
und Maßnahmenübersichten haben jetzt die Führungskräfte die Aufgabe, einen KVP-Prozess
unter Beteiligung von Führungskräften, Mitarbeitern und Experten zu organisieren.
Unter den Experten finden sich Vertreter aus den
Dienstleistungsbereichen wie z.B. Anlagen-/Maschinen- und Ablaufplanung, Zeitwirtschaft,
Qualitätsmanagement und Logistik. Um ergonomische Probleme erkennen und abstellen zu
können bietet es sich auch an solche Experten mit einzubeziehen. Hierbei kann –falls
vorhanden- der werksärztliche Dienst mit einbezogen werden.
Der zeitliche Ablauf gestaltet sich so, dass die
Führungskraft des Bereiches zusammen mit dem Vorgesetzten und den Experten den
Produktions- und Prüfprozess über mehrere Stunden an nacheinander folgenden Tagen
beobachten und am Anschluss analysieren. Hierbei werden Schwächen erkannt, Ideen zur
Verbesserung generiert und Maßnahmen einschließlich den Verantwortlichen festgelegt.
Bild2: Vorbereitung, Durchführung und
Nachbereitung von MSP
Die Mitarbeiter des Bereiches werden durch einzelne Vertreter (z.B.
Gruppensprecher) mit einbezogen. Es besteht für die Mitarbeiter auch während der
Beobachtungs- und Analysephase eigne Ideen gezielt einzubringen
Da ein solches Vorgehen die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter
verändert, Arbeiten neu gestaltet und auch Tätigkeiten entfallen lässt, muss der
Betriebsrat mit einbezogen sein. Der Betriebsart muss erkennen können, dass die
Maßnahmen zu langfristigen Arbeitsplatzsicherheit beitragen, ohne dass dabei die
Mitarbeiter über eine reine Leistungsverdichtung die Last der Zukunftssicherung allein
tragen müssen.
Die Ergebnisse der Beobachtungen und Analysen als auch die
Maßnahmen müssen für die betroffenen Mitarbeiter transparent sein. Deshalb ist auch auf
einen geregelten Kommunikationsprozess zwischen Führungskräften, Experten und
betroffenen Mitarbeitern zu achten. Ein einfacher Ansatz ist es, die Ergebnisse in einer
10 minütigen Präsentation den Mitarbeitern zu vermitteln. Die damit ausgefallene
Produktionszeit ist vernachlässigbar im Vergleich zu einer latenten Unruhe, die aus
Gründen der Informationsvorenthaltung und den sich daraus entwickelnden Spekulationen
ergeben würde.
Bild3: Ergebnis-Kommunikation
5.) Umsetzung
Zur Einführung eines MSP sind zwei Alternativen denkbar:
- Schnell mit externem Support
- Langsam ohne externen Support
Die Vorteile sind bei der schnellen Umsetzung die kurzfristig
erzielbaren Erfolge. Das Management bekommt von mit diesen Methoden vertrauten Experten
die Unterstützung, die Fehler in der Anfangsphase vermeiden helfen.
Die Vorteile bei der langsamen Umsetzung sind die stärkere
Identifikation mit den selbst erarbeiteten Vorgehensweisen und Instrumenten.
In der Praxis bietet es sich an, in Pilotbereichen mit externen
Experten zu beginnen. Der Knwo-How-Transfer sichert gegen größere Pannen und bewirkt vor
allem ein Anfangsmomentum, um die Idee auf den Shopfloor zu bringen. Danach muss das
Management Flagge zeigen und mit immer weniger Support das Thema operativ selber leiten.
Unabhängig von der Vorgehensweise zur Einführung der Methodik wird
letztendlich der Erfolg eines solchen Programms davon abhängen, ob die Analysen in
Maßnahmen münden, die auch tatsächlich umgesetzt werden. Die Umsetzung bedeutet dann
aber Detailarbeit, die terminlich und inhaltlich zu überwachen ist.
Bei dem MSP besteht die Gefahr, viele Verbesserungsideen mit dem
Management zusammen vorzuschlagen. Hierbei kann es leicht zu dem Problem kommen, ausgehend
von den schnellen und beeindruckenden Ergebnissen einer intensiven Analyse viele
Maßnahmen zu beschließen, deren Umsetzung aber mehr Kapazität bindet als die Analyse.
Deshalb muss vom Management priorisiert werden.
Der Erfolg kann anhand der ersten Verbesserungsmaßnahmen
nachgewiesen werden. Allerdings besteht die Gefahr, z.B. ein Qualitätsproblem schnell und
nachhaltig gelöst zu haben. Die Lösung wurde aber mit einer Erhöhung von
Durchlaufzeiten oder Arbeitsinhalten "erkauft". Eine "echte"
Prozessverbesserung, die widersprüchliche Ziele gleichzeitig angeht, zeigt sich aber
darin, dass die Kostensituation, das Qualitätsniveau und die Durchlaufzeiten bzw.
Flexibilität verbessert werden konnten. Damit muss ein MSP-Controlling aufgesetzt werden,
das die Verbesserung der Prozessqualität zum Gegenstand hat.
Bild 4: MSP_Controlling
6.) Ausblick
Es handelt bei dem MSP um eine in der Theorie einfache
Vorgehensweise. Sie eröffnet den Unternehmen jedoch Schritte zu einem
Verbesserungsprozess und einem Prozessdenken, das die Basis für weitere Ideen wie TQM,
Six Sigma usw. bildet.
Dennoch scheitern solche einfache Methoden daran, dass der als
notwendig erachtete erste Schritt aus vielen Gründen nicht getan wird. Die Einbindung
externer Experten vermittelt zum einen die methodischen Details, zum anderen bilden diese
Kollegen zeitlich begrenzt die zusätzliche Kapazität, die notwendig ist, um neben dem
operativen Geschäft frei ungebundene Kapazität für solche Konzepteinführungen zu
Verfügung zu haben. |
