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Bildung von Struktureinheiten stellt das erste Element der Strukturgenerierung dar. Sie
hat die Generierung von Einheiten (Gebäude, Betriebsbereiche, Produktionseinheiten,
Arbeitssysteme sowie Einheiten der indirekten Funktionen) auf den Betrachtungsebenen der
Strukturplanung zum Ziel. Diese Ebenen entsprechen weitgehend den Ebenen der
Strukturkonzepte. Sie werden noch um die Ebene der Standortstruktur ergänzt, in der die
Position der Fabrik in einem Unternehmensverbund oder in einem Wirtschaftsraum
berücksichtigt wird (z B. Anbindung an Zulieferer, Lohnniveau der Region usw.) Für die
Gestaltung von anforderungsgerechten Fabrikstrukturen sind folgende Grundsätze zu
berücksichtigen:
- Ausrichtung an den fabrikspezifischen Anforderungen des Marktes,
- Orientierung an den unternehmerischen Zielsetzungen,
- Umsetzung einer produktorientierten Aufgabenerfüllung,
- Erweiterung des Betrachtungsraums entlang der Logistik- bzw. Wertschöpfungskette,
- Erweiterung der Aufgaben einer Einheit durch Integration indirekter Funktionen,
- Eigenverantwortung der Einheiten bzgl. Aufgabenerfüllung, Herstellkosten,
Termineinhaltung, Service usw.
Die Bildung von Einheiten kann durch die Vorgehensweise der Clusteranalyse unterstützt
werden. Sie erfolgt durch die Anwendung und Kombination verschiedener Prinzipien der
Strukturbildung. Diese Strukturierungsprinzipien beschreiben und charakterisieren den
Optimierungsgesichtspunkt, unter dem die Einheiten gebildet werden. Wesentliche Prinzipien
zur Strukturbildung sind:
Bei der produktorientierten Strukturbildung erfolgt eine Trennung in
Produktgruppen, die in ihrer Funktion, Bauart und Marktausrichtung prinzipiell
unterschiedlich sind und dadurch unabhängige Einheiten ergeben. Anhand des
prognostizierten Produktionsvolumens muß entschieden werden, ob sich der Aufbau von
eigenständigen Einheiten unter Auslastungsgesichtspunkten lohnt. Die Produktorientierung
stellt in gewisser Weise ein übergeordnetes Konzept dar, da jede produktorientierte
Einheit die gesamte Wertschöpfungskette der nachfolgenden Strukturierungsebenen
beinhaltet, wodurch innerhalb eines Produkts eine weitere Aufteilung unter weiteren
Strukturierungsprinzipien nötig wird Beispiel Eine Firma stellt Schraubzwingen,
Möbelrollen und Mülleimer her und produziert diese jeweils in einem separaten Gebäude.
- Fertigungsformorientierung
Treten innerhalb einer Produktgruppe Varianten mit hohen Stückzahlen und
solche mit relativ geringen Stückzahlen auf, kann innerhalb einer produktorientierten
Einheit entlang der Logistikkette eine Trennung in fertigungsformorientierte Bereiche
erfolgen. Es entstehen parallele Einheiten, die wiederum die gesamte Wertschöpfungskette
des entsprechenden Bereichs beinhalten. Beispiel: Produktvarianten mit hohen Stückzahlen
(sog. Renner) werden auf einer automatisierten Linie in Serie gefertigt, Varianten mit
mittleren Stückzahlen (sog. Läufer) werden auf flexiblen, verketteten Einrichtungen
produziert. Sondervarianten (sog. Exoten) werden in Werkstattfertigung hergestellt.
Dieses Strukturierungsprinzip weist eine produktbezogene Gliederung mit einer
Hauptmaterialflußrichtung auf und ist für unterschiedliche Produktgruppen mit ähnlichen
technologischen und ablaufbedingten Anforderungen geeignet. Diese Einteilung bietet die
Möglichkeit, die Struktureinheiten entsprechend den bestehenden Materialversorgungs- und
-entsorgungsbedingungen, den vor- und nachgelagerten Einheiten sowie dem Transportsystem
anzupassen. Diese Einheiten werden im Layout entsprechend dem Materialflußaufkommen und
der Richtung des Materialflusses angeordnet. Beispiel: In der Walzstraße eines Stahlwerks
werden in hintereinander geschalteten Anlagen 10 mm, 5 mm und 2 mm Bleche hergestellt.
- Produktstrukturorientierung.
Durch die Gliederung in Einheiten entsprechend den Integrationsebenen eines
Produkts (Vor- bzw Baugruppenmontage, Endmontage usw.) ergeben sich
produktstrukturorientierte Einheiten, die über ihre Ecktermine miteinander verknüpft
sind. Beispiel: Ein Automobilhersteller montiert in einer Vormontagezone Autotüren und
stellt diese zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem bestimmten Ort des Endmontagebandes
bereit.
- Betriebsmittelorientierung.
Ausschlaggebend für eine Einteilung in betriebsmittelorientierte Einheiten können
der Einsatz von Spezialmaschinen, die Trennung aufgrund von unterschiedlichen
Umweltanforderungen sowie Arbeitsschutzvorschriften sein. Eine zentrale Rolle können die
Verfügbarkeit von Energieanschlüssen sowie die Be- / und Entlüftungseinrichtungen bei
der Verarbeitung von gefährlichen Gütern spielen Zudem kann der Traglast- und
Einsatzbereich der Hallenkräne ein wesentliches Kriterium darstellen. Dieser Typ der
Bereichseinteilung erfordert jedoch einen erhöhten Synchronisationsaufwand der
Struktureinheiten. Beispiel: Betriebsmittel für Präzisionsbearbeitung werden zusammen in
einem klimatisierten, schwingungsisolierten Raum aufgestellt, um die geforderte
Genauigkeit zu erreichen
- Personal- / Tätigkeitsorientierung
Bei dieser Form der Aufteilung werden die Einheiten nach der benötigten
Personalqualifikation oder den durchzuführenden Tätigkeiten gebildet. Die
qualifikationsbezogene Einteilung der Einheiten richtet sich in erster Linie nach der
Personalart und nach der Erfordernis eigenständiger Kompetenzbereiche. Neben der reinen
Arbeitsaufgabe stehen hier aber auch Personalfragen wie Entlohnungssysteme,
Arbeitszeitmodelle und das Selbstverständnis der Mitarbeiter im Vordergrund. Beispiel: In
einem Kalibrierlabor werden Know-how und Prüftechnologie konzentriert, um zentral
Kalibriertätigkeiten durchzuführen
Hier werden Einheiten nach Art und Eigenschaft der verarbeiteten Materialien
(Kunststoffe, Metalle oder Empfindlichkeit, Gefährlichkeit usw. ) gebildet. Beispiel:
Stähle und Leichtmetalle werden an verschiedenen Stellen bearbeitet, um eine Vermischung
der Späne und die damit verbundenen Entsorgungsprobleme zu vermeiden.
- Kommunikationsorientierung
Bei dieser Form der Einteilung werden Bereiche, die einen intensiven
Informationsaustausch erfordern, zu Einheiten zusammengefaßt. Beispiel: Der Forschungs-
und Entwicklungsbereich oder auch der Prototypen- und Werkzeugbau unterhalten enge
gegenseitige Kontakte und werden daher nebeneinander angeordnet.
Diese Strukturierungsprinzipien, die hier vornehmlich für die direkten Bereiche der
Produktion aufgezeigt wurden, können im Sinne einer ganzheitlichen Strukturplanung
ebensogut auf die Strukturierung der indirekten Bereiche einer Fabrik übertragen werden.
Bei der Strukturierung indirekter Bereiche können auch andere Prinzipien in den
Vordergrund treten. wie z.B. die Kunden-/Auftragsorientierung in der Auftragsabwicklung,
die Projektorientierung oder die Funktionsorientierung in F&E-Bereichen usw.
Strukturbilder der organisatorischen Struktur
Zur Visualisierung der Strukturierungsprinzipien werden Strukturbilder verwendet,
die in grafischer Form den Optimierungsgesichtspunkt, unter dem die Struktureinheiten
gebildet werden, verdeutlichen. Man unterscheidet Strukturbilder, die nach Markt /
Kunden-Anforderungen, Prozeßanforderungen und Fähigkeitsanforderungen ausgerichtet sind.
Dabei können Aspekte wie Zusammengehörigkeiten, Abstoßungen, Flußrichtungen oder
Trennungen zwischen verschiedenen Einheiten dargestellt werden. In der Praxis besteht
selten die Möglichkeit, sich auf ein einziges Prinzip festzulegen. Die Schwierigkeit für
die reine Anwendung eines Prinzips liegt, insbesondere in der Einzel- und Serienfertigung,
häufig darin, daß die Kapazitäten und die Stückzahlen nicht ausreichen, um z.B.
produkttyp- bzw. variantenspezifische Einheiten zu schaffen.
Praxistaugliche Lösungen für die Abgrenzung von Struktureinheiten stellen meist
Mischformen dar, die durch die Überlagerung verschiedener Strukturierungsprinzipien
entstehen. Im ersten Schritt listet der Planer die für das Unternehmen relevanten
Strukturbilder in einer Matrix auf und überlagert sie der Reihe nach. Bei der
Überlagerung ist zu beachten, daß eine Orientierung an Markt / Kunden-Anforderungen als
Ausgangsstruktur sehr restriktiven Charakter für die
Struktur der Fabrik hat. Eine Orientierung der Ausgangsstruktur an
Fähigkeitsanforderungen hingegen bietet die meisten Freiraume für die weitere
Strukturierung.
Durch die Überlagerung der Strukturierungsprinzipien entstehen Strukturkombinationen,
die neue, kleinere Struktureinheiten enthalten. Diese Struktureinheiten werden auf ihre
Lebensfähigkeit hin untersucht, indem sie einer Plausibilitätsprüfung unterzogen
werden. Dabei überprüft man, ob sie den gestellten Anforderungen entsprechen und ob sich
ihre Arbeitsinhalte wirtschaftlich organisieren lassen. Strukturkombinationen, welche die
Anforderungen nicht erfüllen, werden gestrichen. Die verbleibenden Kombinationen werden
im nachfolgenden Schritt wiederum mit den verbliebenen Strukturbildern überlagert und die
Ergebnisse auf Plausibilität und Wirtschaftlichkeit geprüft. Die Überlagerung wird
solange fortgesetzt, bis ein oder auch mehrere erfolgsversprechende Strukturkonzepte
entwickelt sind. Die einzelnen Bestandteile eines solchen Strukturkonzepts sind die
gesuchten Struktureinheiten.
Die Bewertung und Auswahl der Strukturkonzepte erfolgt am zweckmäßigsten mit
Hilfe einer Nutzwertanalyse. Zur Beurteilung der Strukturkonzepte werden
Bewertungskriterien aufgestellt, die sich zum einen aus den Kriterien zur
Strukturbildung, zum anderen aus dem Unternehmenszielsystem ableiten. Die folgenden
Bewertungskriterien haben sich in der Praxis bewährt.
- Gestaltung von Arbeitsumfang, -ablauf und -umfeld,
- Möglichkeit von Job-Enrichment und Job-Enlargement,
- durchgängige Verantwortungsbereiche,
- Durchlaufzeit,
- Organisations- und Steuerungsaufwand.
- Fertigungssicherheit (Was passiert beim Ausfall von Betriebsmitteln?),
- Transparenz der Abläufe,
- Reaktionsfähigkeit auf Mengenveränderung,
- Reaktionsfähigkeit auf Änderung der Losgröße,
- Transport- und Handlingaufwand,
- Flexibilität bei Produktänderungen,
- Betriebsmittelauslastung.
Die Unternehmensleitung ermittelt in einem Workshop die für das Projekt relevanten
Bewertungskriterien, anhand derer dann die bevorzugte Variante ermittelt wird. |
