Grundlagen des Wissensmanagement
Ein Beitrag von Rainer Kämpf

Thema des Monats November 2005
Stand: 02.07.2008

Der Beitrag ist in ähnlicher Form erschienen in: Gienke/Kämpf (Hrsg.): Handbuch Produktion
Carl Hanser Verlag , München Wien, ISBN 978-3-446-41025-1

1 Einleitung

Wissen bestimmt zunehmend den Unternehmenswert. Der US-Managment-Professor J. B. Quinn erklärt, dass häufig drei Viertel des generierten Mehrwerts auf spezifisches Wissen zurückgeführt werden kann. Skandia publiziert Wissensbilanzen, die den goodwill in Wissen, Fähigkeiten, Reputation, etc. aufzuspalten, um das intellektuelle Kapital des Unternehmens transparent zu machen.

"Wissen als Wettbewerbsfaktor hat schlagartig den Sprung in die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse geschafft". Wissensmanagement-Arbeitsgruppen werden gegründet, Vorstandsvorsitzende beschäftigen sich damit und Workshops werden angeboten. Unternehmen wie Herlitz, Siemens, 3M, Hewlett-Packard, Ernst & Young und Skandia haben das Wissen zum Kernelement der Unternehmenskultur- und strategie gemacht.

Die wachsende Bedeutung von Wissen als Wettbewerbsvorteil kann durch drei Faktoren begründet werden: In der heutigen Wissensgesellschaft werden anstelle von arbeits- und kapitalintensiven jetzt zunehmend wissensintensive Produkte bzw. Dienstleistungen verkauft. Im Zuge der Globalisierung sind die "Wissensnationen" und nicht mehr die Industrienationen führend. Physische Arbeiten wandern in Schwellen- und Entwicklungsländer. Strukturwandel und Globalisierung werden von den Entwicklungen der letzten Jahre in der Informations- und Kommunikationstechnologie angetrieben. Riesige Datenmengen könnten gespeichert, ausgetauscht und "global" und interaktiv bearbeitet werden. Eine weltweite Informationstransparenz wurde geschaffen, was sich in schnellen Marktveränderungen und höheren Innovationsgeschwindigkeiten auswirkt. Letztlich ist eine Wissensgesellschaft entstanden, in der Wissen über Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit entscheidet.

Wissen stellt somit eine Herausforderung dar, die jedoch durch Wissensmanagement (im Folgenden: WM) bewältigt werden kann. Um in das WM einsteigen zu können, muss erst geklärt werden, was Wissen überhaupt ist.

Wissen kann wie in folgender Wissenstreppe von North definiert werden. Wissen ist hierbei "der Prozess der zweckdienlichen Vernetzung von Informationen". D. h. Wissen ist das Resultat aus der Anwendung von Informationen bei einem bestimmten Problem. Es bietet dadurch eine Handlungsorientierung, die zu Aktionen führt. Erst bei der Umformung in Handlungen erhält Wissen einen Wert.

Wissen umfasst sowohl Fakten, als auch individuelles Erfahrungswissen. Wissen ist nicht beliebig übertragbar, da es immer an Personen gebunden ist, in einer bestimmten Situation entstand, d. h. kontextspezifisch ist, und von individuellen Erfahrungen geprägt ist. Daher kann keine "Wissensdatenbank" existieren. Es gibt nur "Datenbanken, die Teilbereiche von Wissen als Informationen ablegen", da Wissen die Gesamtheit der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Personen zur Problemlösung einsetzen, darstellt.

Wissen ist heute entscheidender Wettbewerbsfaktor. Somit müssen die klassischen Produktionsfaktoren der Volks- und Betriebswirtschaftslehre um den Produktionsfaktor Wissen erweitert werden. Wissen besitzt hierbei die Besonderheit, dass es durch Gebrauch wertvoller wird.

Jedes Unternehmen "besitzt" Wissen, das jedoch meist nicht optimal genutzt wird. Dies belegt folgende Aussage von interviewten Führungskräften:

WM bietet eine Lösung des oben geschilderten Problems, indem es Möglichkeiten bietet, auf die Wissensbasis des Unternehmens Einfluss zu nehmen. Die Wissensbasis umfasst alle Daten, Informationen, Fähigkeiten und alles Wissen zur Bewältigung der Unternehmens-aufgaben. Die Aufgaben des WM sind lt. von Krogh und Venzin (1995) wie folgt:

• Wissenserschließung für alle Mitarbeiter, die dieses Wissen benötigen
• Wissensbereitstellung am Ort und zur Zeit der Entscheidung
• Erleichterung der Wissensentwicklung
• Schaffung von Wissenstransparenz, so dass jeder Mitarbeiter Wissen leicht finden kann
• Umsetzung obiger Kompetenzen in neue Produkte bzw. Dienstleistungen

Wie jedoch WM "gestaltet wird, welche Strategien und welche Methoden verfolgt werden, ist dabei für jede Organisation unterschiedlich und muss individuell ermittelt werden."

3.2 Ganzheitlicher Ansatz

Oft werden mit WM einzelne Informations- und Kommunikationstechnologien verbunden, wie auch in nebenstehendem Bild gezeigt wird. Dies ist falsch. WM ist ein ganzheitlicher Ansatz, der sich nicht nur auf Technologie beschränkt. Dieser wird anhand des 3 Säulen-Modells skizziert.

Abb. 3: Bedeutungsvielfalt von Wissensmanagement (vgl. GartnerGroup)

WM schließt nicht nur die Technologie, sondern auch die Menschen und die Organisation ein. WM ist daher als wissensorientiertes Konzept zu verstehen, das sich im gesamten Unternehmen auswirkt. Denk- und Verhaltensweisen müssen in die Unternehmenskultur aufgenommen werden und als Kernbestandteil der Unternehmensphilosphie akzeptiert werden.

Wissen kann durch fehlende Integration des WM-Konzeptes in die Unternehmenskultur verloren gehen. Wenn bspw. aufgrund einer "Wissen ist Macht-Einstellung" oder einer "Was bringt es mir, anderen mein Wissen mitzuteilen-Einstellung" Mitarbeiter sich weigern, ihr Wissen zur Verfügung zu stellen, kann WM nicht erfolgreich betrieben werden. Somit muss WM Mitarbeiter zum gegenseitigem Lernen und aktiven Wissensaustausch ermutigen und dies belohnen bzw. anerkennen (bspw. im Bonus). "The cultural dimensions of KM will overshadow technology in most firms."

Abb. 4: Die kulturelle Dimension von Wissensmanagements (vgl. GartnerGroup)

Nachdem Aufgaben und Ansatz diskutiert wurden, ergibt sich für das Wissensmanagment folgende Definition:

In der Vergangenheit wurden verschiedenste WM-Konzepte entwickelt. Beispielhaft seien hier angeführt:

• "Knowledge Cycle" des Research-Unternehmens Gartner Group,
• "APQC/Andersen-Rahmenkonzept" vom American Productivity and Quality Center und der Unternehmensberatung Arthur Andersen oder
• das Konzept von Probst et al. "Bausteine des Wissensmanagements"

Das letzte der genannten Konzepte von Probst et al. soll an dieser Stelle näher erläutert werden. Es hilft bei der Analyse, deutet auf Problemfelder hin und strukturiert mögliche WM-Aktivitäten. Es unterscheidet einen "inneren und äußeren Kreislauf". Der äußere Kreislauf bildet die klassischen, strategischen Management-Komponenten Zielsetzung, Umsetzung und Bewertung ab. Der innere Kreislauf beschäftigt sich mit der Umsetzung bzw. der Problemlösung. Der Problembereich wird in die Komponenten Wissensidentifikation, -entwicklung, -verteilung, -bewahrung und –nutzung untergliedert, welche ein in der Praxis übliches Modell zur WM-Durchführung bzw. Identifikation von WM-Problemen stellen. Sie müssen immer abhängig voneinander und nicht isoliert betrachtet werden.

Abb. 5: Bausteine des Wissensmanagements (vgl. Probst et al.)

Wissensziele müssen klar und konkret vom Management festgelegt werden, laufend überprüft und ggfs. veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden.

Des weiteren muss Wissen im Unternehmen selbst und im Wissensumfeld analysiert und identifiziert und beschrieben werden. In der heutigen Informationsflut muss ein Überblick durch Schaffung einer angemessenen Transparenz ermöglicht werden.

Dabei ist eine "Kontextualisierung" nötig, d. h. die Strukturierung nach Schlüsselwörtern, die ein späteres Auffinden erleichtert. Da (s. Kapitel 13.2.5.2) Wissen personengebunden und kontextspezifisch ist, kann eine reine Technologielösung nicht zur gewollten Wissenstransparenz führen. Zur #Unternehmenskultur unterstützt die Bereitstellung von Wissen#

Wissensidentifikation wird zusätzlich der Mensch benötigt werden, der sein Wissen z. B. im persönlichen Gespräch zur Verfügung stellt. Das Gesprächs muss jedoch zuvor durch eine Plattform bzw. eine Unternehmenskultur ermöglicht werden.

Es folgt der Wissenserwerb. Dies ist die Einführung von externem Wissen. Dies kann durch Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter, Kooperation bzw. Übernahme anderer Unternehmen und durch Erwerb von Stakeholderwissen geschehen. Außerdem kann Wissen direkt in Form von Datenbanken, Lernsoftware, Patenten und Lizenzen gekauft werden. Zur Identifikation des jeweiligen Bedarfs hat sich die Benchmarking-Methode etabliert. Beim Benchmarking werden Prozesse, Dienstleistungen, Produkte, Strategien, etc. des eigenen Unternehmens mit denen der besten Mitbewerber verglichen. Dabei werden "best practices" identifiziert und auf das eigene Unternehmen angepasst. Andersen verfügt bspw. über einen Katalog von "best practices" unter dem Namen "Global Best Practices".

Der "Schritt" Wissensentwicklung ergänzt den Wissenserwerb. Hierbei wird intern die Entwicklung neuer Fähigkeiten und Produkte und besserer Ideen und Prozesse gefördert. Dabei soll vom Management im Rahmen eines WM-Konzeptes Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter geschaffen werden, die diese motivieren, neues Wissen zu entwickeln. Dies kann durch eine Entlastung und Gewährung größerer Freiräume, eine fehlertolerante Unternehmenskultur und eine Zuteilung von Aufgaben entsprechend der Interessensgebiete der Mitarbeiter geschehen. Eine weitere Methode ist, Teamarbeit zu fördern, wobei bei der Zusammensetzung des Teams auf verschiedene, sich ergänzende Persönlichkeiten und Fertigkeiten (Sachkenntnis, Fähigkeiten der Lösung von Problemen und des Umgangs mit-einander) mit einem Grundkonsens geachtet werden muss. Es muss unbedingt eine offene Atmosphäre und ein vielfacher Austausch von Ideen vorliegen. Besonders wichtig ist, am Ende Projekterfahrungen festzuhalten und zukünftigen Teams bereitzustellen. Dies kann in Form von bei Projektende vorgeschriebenen "Debriefings" geschehen. Diese sollen Erfolgsfaktoren, Schwierigkeiten und Lerninhalte in Form von "lessons learned" festhalten.

Beim WM ist die Wissens(ver)teilung, also die Kommunikation bzw. Verbreitung von Wissen, zentral. Erfahrungen sollen ver-/geteilt werden, indem sie möglichst schnell auf Personen oder Systeme verteilt werden, so dass sie für alle nutzbar sind und eine Multiplikation von Wissen möglich ist. Der gleichzeitige Austausch von Wissen soll zu neuem Wissen führen. Wissen kann bspw. durch Technologie oder Job-Rotation übertragen werden. "Knowledge that doesn’t flow doesn’t grow and eventually ages and becomes obsolete and useless".

Die Wissensbewahrung gehört zu den wichtigsten WM-Aufgaben und ist in drei Schritte untergliedert. Der erste – die Selektion – trennt nicht aufbewahrungswürdiges von wertschöpfendem Wissen. Unter wertschöpfend versteht man das Wissen, welches zukünftig im Unternehmen relevant bzw. nötig ist. Im zweiten Schritt wird Wissen im Gedächtnis der Menschen (individuell oder kollektiv, bspw. in Projektteams) oder in elektronischer Form gespeichert. Schließlich muss gespeichertes Wissen aktualisiert werden, da Wissen permanent erweitert bzw. durch neues Wissen ersetzt wird. Zusätzliche Aufgabe des WM ist auftretende Probleme folgender Gestalt zu lösen: Besonders "höhere" Mitarbeiter haben wenig Zeit, um Wissen zu erfassen und Wissen kann verloren gehen, bspw. endgültig durch Kündigungen, pensionierte Mitarbeiter, Outsourcing, Teamwechsel, Systemabstürze etc. oder vorübergehend durch Krankheit, Sabotage, Systemüberlastungen, etc.

Sobald Wissen erkannt und kommuniziert wird, sollen durch Wissensnutzung neue Produkte bzw. Dienstleistungen angeboten werden können. Dabei soll WM durch eine besonders nutzerfreundliche (schnelle, übersichtliche, jederzeit und überall verfügbare) Wissensinfrastruktur den produktiven Einsatz des Wissens für das Unternehmen gewährleisten. Nicht die alleinige Identifikation und Verteilung, sondern nur eine erfolgreiche Wissensanwendung stellt einen wertschöpfenden Prozess dar. Dabei müssen Probleme wie Nutzungsbarrieren (bspw. Ansehensverlust bei Verwendung fremden Wissens) gelöst werden.

Schließlich muss in Form einer Wissensbewertung der Wissensbestand gemessen und bzgl. der Erfüllung der anfangs gestellten Ziele bewertet werden. Dies ist nötig, um die Effizienz des WM zu überprüfen und Probleme bei der Umsetzung von WM-Konzepten lösen zu können. Dabei sollte man zur Übersichtlichkeit vier Indikatorenklassen einführen (Balanced Scorecard-Ansatz). Nach Bewertung der Wissensbasis kann schließlich dieser Wert evtl. eine besonders hohe Börsenkapitalisierung rechtfertigen.

WM schafft, erfasst, selektiert, aktualisiert und strukturiert Wissen, macht es zugänglich (zur Verfügung Stellung bzw. Vermittlung von Wissensträgern) und fördert die Nutzung. WM ist nicht der Einsatz einer IT-Lösung, sondern ein Management-Konzept, das sich im gesamten Unternehmen auswirkt, kontinuierlich anhand zuvor definierter Ziele bewertet werden muss und für ein "Überleben" in der heutigen Wissensgesellschaft entscheidend ist.

Bach, V.; Volgler, P.; Österle, H. (Hrsg.): Business Knowledge Management: Prasixerfahrungen mit Intranet-basierten Lösungen, Springer, 1999.

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