Arbeitszeitmodelle
ein Beitrag von Rainer Kämpf und Christopher Funk

Thema des Monats Juli 2002
Stand: 29.02.2008

1 Arbeitszeitkonten

Arbeitszeitkonten per se sind kein Arbeitszeitmodell. Sie bilden vielmehr die Grundlage zur Anrechnung und Verwaltung der von den Mitarbeitern gesammelten Arbeitsstunden. Unter welchen Umständen, in welchem Umfang und innerhalb welcher Grenzen Stunden gesammelt und abgebaut werden können, wird dabei nicht von dem Konto sondern von der begleitenden Vereinbarung - dem eigentlichen Arbeitszeitmodell - festgelegt. Das zugrundeliegende Konto gibt allerdings oft einen Rahmen für zu wählende Modelle vor. So kann eine Unterscheidung der Kontenarten im Bezug auf die Laufzeit vorgenommen werden. Zu nennen sind hierbei Jahresarbeitszeitkonten, Langzeitarbeitskonten oder sogar Lebensarbeitszeitkonten. Es ist offensichtlich, dass die Flexibilität der Konten mit längerer Laufzeit zunimmt, da bei kurzfristigen Arbeitszeitkonten zumindest einmal in der Abrechnungsperiode ein Ausgleich herbeigeführt werden muss. Üblicherweise ist damit der Zeitraum für das Ansammeln von Stunden für Sabbaticals, Kinderpausen oder Vorruhestand nicht gegeben. Ein weiterer Unterschied sind geld- oder zeitgeführte Arbeitszeitkonten. Hierbei wird zwischen der "Währung" und damit auch der Nutzung angesammelter Arbeitszeit unterschieden. Auch die Verfügungsmöglichkeiten variiereren. So gibt es häufig Modelle, die dem Mitarbeiter nur eine beschränkte Autonomie innerhalb gewisser Grenzwerte einräumen. Bei Ampelmodellen zum Beispiel werden drei Phasen unterschieden. In Abhängigkeit von der Anzahl gesammelter Stunden kann der Mitarbeiter entweder frei oder in Abstimmung mit dem Vorgesetzten über den Auf- und Abbau von Stunden entscheiden. Nur in Extremfällen wird der Vorgesetzte von seiner Weisungsbefugnis gebrauch machen. Diese Auflistung macht deutlich, dass Arbeitzeitkonten sowohl restriktiv, als auch sehr flexibel gehandhabt werden können.

Einige Möglichkeiten des Arbeitszeiteinsatzes sind zwar relativ populär und modern aber dennoch vollkommen ungeeignet für eine Einführung im fraktalen Unternehmen. Besonders aufgrund der von Arbeitgebern als einengend empfundenen Gesetzgebung ist eine Zunahme der Zeitarbeit zu verzeichnen. In weiten Teilen der Arbeitszeitdiskussion wird der Einsatz von Zeitarbeit als Möglichkeit propagiert, die Kapazitätsauslastung zu verbessern. Dabei ist jedoch zu beachten, dass Zeitarbeiter aufgrund der häufig wechselnden Positionen keinesfalls die für ein fraktales Unternehmen erforderliche Identifikation mit einer Firma zeigen. Fraglich ist auch, ob die für ein fraktales Unternehmen so wichtige Unternehmenskultur in beschränkter Zeit vermittelt werden kann. Auch KAPOVAZ (kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit) kann unter diesem Aspekt als unpassend eingestuft werden. Auch wenn man hiermit dem Ziel einer verbesserten Engpassvorbeugung näher kommt, ist die Arbeitszeitsouveränität des Mitarbeiters gleich null. Beide Modelle sprechen zudem vergleichsweise niedrig qualifizierte Kräfte an und stehen damit dem Bedarf an hochqualifizierten Mitarbeitern in einer fraktalen Umgebung diametral entgegen.

3 Gleitzeit

Einfache Gleitzeit ermöglicht den Beginn und das Ende der täglichen Arbeitszeit frei zu wählen. Bei qualifizierter Gleitzeit kann der Mitarbeiter auch über die Dauer der täglichen Arbeitszeit frei entscheiden. Meistens wird die Gleitzeit um eine Kernarbeitszeit gelegt. Dieses Modell deutet Grundzüge der zeitlichen Selbstbestimmung an. Es ist allerdings weiterhin stark zeitorientiert und bietet darüber hinaus keinen echten Abstimmungsrahmen mit anderen Teammitgliedern. Die Kernarbeitszeiten zeigen, dass echte Zeitsouveränität in diesem Zusammenhang keine Bedeutung hat. Andererseits eröffnet Gleitzeit die Chance ein Arbeitszeitbewusstsein einzuführen und bedeutet oft den ersten Schritt hin zu einer flexibleren Arbeitszeitgestaltung. Problematisch ist allerdings die weite Definition des Begriffes. Im Endeffekt kann so gut wie jede zeitorientierte Arbeitszeitregelung mit flexiblen Elementen als Gleitzeit bezeichnet werden. Trotz allem ist die Urform aller flexiblen Arbeitszeitmodelle für den Einsatz in fraktalen Fabriken nicht flexibel genug.

4 Servicezeiten

Servicezeiten werden oft auch als Funktions- oder Ansprechzeiten bezeichnet. In diesem Modell stellen entweder einzelne Mitarbeiter oder komplette Teams die Anwesenheit in einem bestimmten Zeitraum eigenverantwortlich sicher. Da die Fokussierung auf interne oder externe Kunden das zentrale Element dieses Systems darstellt, ist offensichtlich, dass die Servicezeit primär und ursprünglich für den Dienstleistungsbereich konzipiert wurde. Dennoch weist das Modell eine Reihe von Punkten auf, die seinen Einsatz auch im Produktionsbereich sinnvoll erscheinen lassen. So ist bei der Servicezeit eine eindeutige Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse und nicht mehr auf den klassischen Arbeitszeitrahmen feststellbar. Die mit der Einführung der Servicezeit einhergehende Abschaffung von Kernarbeitszeiten drücken eine weitreichende Zeitautonomie aus. Auch die Absprache mit Kollegen ist unabdingbar, um eine gleichmäßige Versorgung der Kunden sicherzustellen. Nach der Einführung können fast überall Motivationsschübe beobachtet werden. Die Servicezeit kann sicherlich – wenn auch in beschränktem Maße – eine Grundlage für einzelne Gruppen in einem fraktal organisierten Umfeld darstellen. Problematisch könnte sich hingegen auswirken, dass die Kundenorientierung der Servicezeit in einem Produktionsprozess an ihre Grenzen stoßen wird. Es ist davon auszugehen, dass der "Kunde" (sprich die Einheit, der zugearbeitet wird) einem bestimmten Takt folgt oder dass sich bestimmte Vorgänge in einer Produktion nur innerhalb gewisser Zeitrahmen darstellen lassen.

5 "Time – Care" Modell

Der Time-Care Ansatz stammte ursprünglich aus dem Klinikbereich, mittlerweile wird er aber in abgewandelter Form auch in der Produktion verwendet. Es handelt sich hierbei um ein vollständig computergestütztes Modell, was keine Schichten sondern nur noch einzelne Stunden kennt. Time Care fungiert dabei als Stundenbaukasten, den sich jeder Mitarbeiter nach Bedarf konfigurieren kann. Berechnungszeitraum ist nicht automatisch ein Jahr, sondern die vom Unternehmen benötigte Zeit oder Periode für eine Aufgabe oder ein Projekt. Das Unternehmen entwickelt dafür ein Anforderungsmodell, welches keine festgeschriebene Besetzung mit bestimmten Mitarbeitern vorsieht, sondern gibt nur noch Bandbreiten und Mitarbeiteranforderungen vor. Der Mitarbeiter kann dann seine Stundenwünsche vor Beginn der Aufgabe erfassen. Es folgt eine elektronische Abstimmung mit dem durch die Unternehmensleitung erstellten Anforderungsprofil. Sollte eine Deckung von Anforderungen und Angebot nicht gegeben sein, fordert der Computer zur Abgabe weiterer Angebote oder Neubenennungen auf. Mit der Einbeziehung von Fähigkeitsparametern lassen sich so auch komplexere Aufgaben unter mehreren Mitarbeitern aufteilen. Problematisch ist auch hier wieder die auf Anwesenheit basierende Zielorientierung aus dem Servicebereich. Ein weiterer Punkt ist die strenge Ausrichtung auf die Arbeitsdauer – der sehr hohen Autonomie im Bezug auf Arbeitszeit steht eine strikte Vorgabe der Arbeitsdauer gegenüber. Auch die Flexibilität ist eingeschränkt, da der Mitarbeiter sich zu Beginn des Projektes über seine Arbeitszeitwünsche im Klaren sein und sich verbindlich für diese Stunden eintragen muss. Inwieweit eine gruppeninterne Entscheidung ermöglicht oder gefördert wird ist nicht klar. So kann die computerisierte Entscheidungsfindung zu einem Verkümmern der Gruppenkommunikation führen oder nur bewirken, dass die in der Gruppe getroffene Entscheidung formal im Computer erfasst wird und somit den Verhandlungsvorgang nicht außer Kraft setzt. Auf der anderen Seite ist das Modell außerordentlich fair (da die Software die Entscheidungen übernimmt) und stellt eine neuartige Flexibilität in Bereichen vor, in der Anwesenheitsbedarf herrscht. Im Produktionsbereich ist hierbei vor allem an großindustrielle Anlagen zu denken. Da eine vollständige Loslösung von der Zeitorientierung in diesen Bereichen nicht denkbar ist, kann ein solches Modell auch im fraktalen Unternehmen eine brauchbare Möglichkeit darstellen, um den Mitarbeitern Freiheit und Selbstbestimmung näher zu bringen.

6 Job-Sharing

Es ist sicherlich falsch, Job-Sharing als Arbeitszeitmodell zu bezeichnen aber die mit den verschiedenen Arten des Job-Sharing verbundenen Freiheiten und Pflichten der Arbeitnehmer sind in vielerlei Hinsicht wegweisend und könnten zumindest teilweise gute Chancen auf Umsetzung in einem fraktalen Unternehmen haben. Im Normalfall obliegt es zwei Arbeitnehmern, einen Arbeitsplatz zu besetzen und ein geplantes Arbeitspensum zu erfüllen. Oft haben dabei die Beteiligten die volle Verantwortung bezüglich der Aufteilung der Arbeit und der Anwesenheit am Arbeitsplatz. Dazu bedarf es nicht nur einer sehr guten Koordination sondern auch eines hohen Verantwortungsbewusstseins. Unterschieden wird bei dieser Arbeitsforum unter anderem Job-Splitting, Job-Pairing und Split-Level-Sharing. Job-Splitting bezeichnet das Teilen eines Arbeitsplatzes unter mehreren Arbeitnehmern, Job-Pairing das Zusammenlegen von Arbeitsplatzinhalten unter gleichzeitiger Übertragung der Verantwortung für die Erledigung des Arbeitspensums unter den Betroffenen Mitarbeitern und Split-Level-Sharing beschreibt eine funktionale Arbeitsplatzteilung bei der die Arbeit nach den Arbeitsinhalten aufgeteilt wird. Die Chancen auf einen erfolgreichen Einsatz im fraktalen Unternehmen sehe ich aufgrund der hochintegrierten und selbständigen Mitarbeiterkoordination. Es ist davon auszugehen, dass die Motivation nicht nur im Hinblick auf die neugewonnene Verantwortlichkeit steigt, sondern auch durch die hinzugewonnene Selbständigkeit. Weiterhin ist es möglich, dass die Mitarbeiter, Fehlzeiten Einzelner (z.B. Fortbildungsmaßnahmen, Krankheit, ...) überbrücken aber auch längere Abwesenheitszeiträume (Schwangerschaft, Erziehungszeiten, ...) anpassungsfähig zu organisieren. Eine Ergebnisorientierung ist deutlich erkennbar.

7 Vertrauensarbeitszeit

In ihrer optimalen Form verzichtet die Vertrauensarbeitszeit auf jegliche Zeitkontrolle durch den Arbeitgeber. Der Arbeitnehmer handelt vollständig eigenverantwortlich und orientiert sich ausschließlich an dem Ergebnis seiner Arbeit – die Zeit ist nicht mehr maßgeblicher Faktor. Die weitreichenden Freiheiten, die Mitarbeiter in dieser Arbeitszeitform gewährt werden schließen Restriktionen wie Kernarbeitszeiten oder eine starr vorgegebene Arbeitsdauer aus. Die Vertrauensgleitzeit ist theoretisch die einzige Arbeitszeitform, bei der eine vollkommene und durchgängige Ergebnisorientierung möglich ist. In diesem Sinne erscheint der Ausdruck "Arbeitszeitmodell" nicht mehr angebracht. Daher ist der Einsatz von Arbeitszeitkonten – zumindest konzeptuell – nicht mehr notwendig. Vertrauensarbeitszeit lässt sich ausgesprochen gut in Teams integrieren und schafft somit eine optimale Basis für aufeinander abgestimmtes Handeln mit Kollegen. Die dem einzelnen übertragene Verantwortung geht insofern auf das gesamte Team über, als jedes Teammitglied nur im Rahmen der von seiner Gruppe gesetzten Grenzen frei über seine Arbeitszeit entscheiden kann. Dieses Modell stellt extrem hohe Anforderungen an die Kultur eines Unternehmens und kann nur zu Erfolg führen, wenn bereits ein hoher Grad an Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften besteht. Aufgrund der genannten Faktoren bietet sich dieses Modell als Ideallösung für ein fraktales Unternehmen an. Es stellt sicher, dass der Mitarbeiter in bisher unbekanntem Ausmaß frei über seine Arbeitszeit verfügen kann und garantiert parallel dazu dem Unternehmen die Ausführung zu erledigender Aufgaben ohne großen administrativen Aufwand. Insgesamt kann jedoch davon ausgegangen werden, dass eine vollständige Umsetzung des theoretischen Modells nicht funktionieren wird. Selbst wenn das Unternehmen bereit wäre, auf Arbeitszeitkontrollen zu verzichten, muss es gesetzlichen und tariflichen Anforderungen gerecht werden, was eine Kontrolle der Arbeitszeit als Grundlage der Entlohnung unabdingbar macht. Hinzu kommt, dass die Vertrauensarbeitszeit einen hohen Grad an Selbstorganisation bei allen beteiligten Mitarbeitern voraussetzt. Dadurch, dass das Unternehmen auf das Überwachen von Arbeitszeiten verzichtet, kann es in Extremfällen nicht mehr regelnd eingreifen.

Das Baukastenmodell sieht nichts anderes als die Einführung unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle in verschiedenen Unternehmensbereichen vor. Es ist damit kein eigenes Konzept, führt aber vor Augen, dass es "das eine" Konzept für ein Unternehmen nicht geben kann.

9 Erfahrungen

Berichte über die Einführung von innovativen Arbeitszeitmodellen zeigen, dass keines dieser Modelle ohne weitreichende Anpassungen übernommen werden kann. Weiterhin ist Arbeitszeitmanagement nur sinnvoll, wenn es in ein umfassendes Beschäftigungsmanagement eingebettet ist, was finanzielle sowie kulturelle Aspekte beinhaltet. Diese Maßnahmen müssen im Sinne der Unternehmensstrategie schlüssig in ein Gesamtkonzept integriert sein, was in der Praxis nur selten der Fall ist. Es gibt genügend Anzeichen in der Praxis, die von einer weitgehenden Geringschätzung der Arbeitszeitgestaltung durch das Management zeugen und zeigen, dass dieser Punkt keineswegs als strategisches Instrument verstanden wird. Dabei ist erwiesen, dass sich die Effizienz des Faktors Personal als zentralem Bestandteil der Wertschöpfungskette durch den Einsatz des richtigen Arbeitszeitmodells erheblich steigern lässt. Von wesentlicher Bedeutung sind hierbei die Faktoren Motivation und Verantwortlichkeit. Nicht zu verkennen ist der Einfluss flexibler Arbeitszeitgestaltung auf die Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen. Meistens gehen mit der Einführung von innovativen Arbeitszeitmodellen organisatorische Veränderungen einher, die automatisch eine optimierte Ressourcenplanung mit sich bringen. Alle erfolgreichen Modelle haben durch einen gelenkten Beteiligungsprozess während der Einführung jeden Betroffenen miteinbezogen. Da Innovationen von den Mitarbeitern getragen werden müssen dürfen Konzepte solcher Tragweite nicht isoliert entwickelt und umgesetzt werden. Ein professionelles Projektmanagement ist erforderlich, um die Einbindung aller Beteiligten sicherzustellen.

Unter vorgenannten Aspekten verwundert es nicht, dass die Erfahrungen mit flexiblen Arbeitszeitmodellen und besonders mit vertrauensbasierten Modellen sehr stark differieren. Gemäß einer Studie von KPMG gibt es keine Anhaltspunkte für entscheidende Leistungsunterschiede durch vertrauensbasierte Modelle. Hierbei wurden allerdings weder die Art der Einführung, noch das Umfeld, in dem das Modell zum Einsatz kam erforscht. Auch die Messmethoden werden nicht erläutert und es bleibt unklar, ob die Umfrage repräsentativ ist. Weitere Erfahrungen geben Aufschluss über die Haltung des Management zur Vertrauensarbeitszeit : So konnte nachgewiesen werden, dass diese Art der Arbeitszeitgestaltung vor allem dort erfolgreich implementiert wird, wo Spitzenkräfte sich gegenseitig ein hohes Maß an Vertrauen entgegenbringen. So ist auch zu erklären, dass in manchen Unternehmen die Zeitrationalisierung durch Eigenregie nicht nur auf Mitarbeiterebene sondern auch in der Führungsetage auf großen Widerstand stößt, während in anderen Unternehmen das genaue Gegenteil beobachtet werden kann. Interessant ist auch, dass in Betrieben, in denen eine erfolgreiche Implementierung in einem Bereich stattgefunden hat, ein "Dominoeffekt" einsetzt und normalerweise zu einem breiten Interesse innerhalb des gesamten Unternehmen führt.

10 Beispiele

Beispiele für die erfolgreiche Umsetzung von flexibler wie auch vertrauensbasierter Arbeitszeit gibt es viele. Auffällig ist hierbei, dass die Unternehmensgröße keine gravierende Rolle spielt. Es scheint, als habe die flexible Arbeitszeit mit dem Einsatz in Großkonzernen wie DaimlerChrysler und Volkswagen einen Durchbruch erringen können. Während bei DaimlerChrysler Langzeitarbeitszeitkonten für hochqualifizierte Arbeitskräfte eingeführt werden, eröffnet Volkswagen mit dem 5000x5000 Projekt die Möglichkeit eigenverantwortliches und ergebnisorientiertes Arbeiten auf breiter Ebene in Industriebetrieben einzuführen. Mittelständler können, wie der holzverarbeitende Betrieb Hasenfuss zeigt, erfolgreich eigene Modelle entwickeln und anwenden. In diesem Fall konnten nicht nur bestehende Kapazitäten massiv besser genutzt werden, sondern der Krankenstand ging deutlich zurück und neue Produkte konnten entwickelt werden. Auch BMW kann auf gute Resultate mit neuartigen Arbeitszeitverfahren verweisen. Bei Einführung eines neuen Arbeitszeitmodells in den BMW Motorradwerken galt als Zielvorgabe die Verkürzung der Lieferzeit um 50%. Die Leitung gibt bei diesem Verfahren einen Rahmen vor, die Teams organisieren sich innerhalb dieses Zeitrahmens selber. Ergebnis sind variierende Schichtlängen und Wochenarbeitszeiten : Während 70% der Jahresproduktion von Januar bis Juli produziert wird (was bedeutet, dass auch an 7 Samstagen gearbeitet wird), gilt von August bis Dezember die 4 Tage Woche. Am Beispiel von Siemens wird deutlich, dass die erfolgreiche Einführung von Vertrauensarbeitszeit in einem Unternehmensbereich zu derart positiven Erfahrungen führen kann, dass eine Kettenreaktion ausgelöst wird. Nachdem am Standort München erste Testläufe außerordentlich gutes Feedback unter Mitarbeitern und Vorgesetzten hervorriefen, wird diese Methodik jetzt konzernweit eingesetzt. Als positives Beispiel für den Einsatz flexibler Standardarbeitszeiten im Verbund mit Vertrauensarbeitszeit kann die Hoesch-Rasselstein GmbH dienen. Die Orientierung des Modells am Arbeitsanfall führt zu einer eigenständigen Absprache der Mitarbeiter untereinander. Das Modell offeriert den Mitarbeitern weitreichende Unabhängigkeit und überträgt zum Beispiel die Personaleinsatzplanung sowie das Kapazitätsmanagement den Mitarbeitern selbst. Das Problembewusstsein für andere Teams wurde durch den Personalaustausch zwischen den Gruppen erhöht. Diese Kenntnisse ermöglichen eine systematische "Nachbarschaftshilfe" mit anderen Teams sowie eine übergreifende Kompetenzentwicklung. Der Erfolg dieses Modells basiert auch darauf, dass den Mitarbeitern passende Werkzeuge zur Arbeitsanalyse an die Hand gegeben wurden und die Konzeption unter Einbeziehung derjenigen stattfand, die das Modell später nutzten. Die Firma Webasto beabsichtigt noch einen Schritt weiter zu gehen. Anstatt eines üblichen Arbeitsvertrages ,"der dem Arbeitnehmer die Zeit abkauft" plant man einen Funktionsvertrag, der einen Mitarbeiter nur noch zur Erfüllung einer bestimmten Aufgabe bis zu einem bestimmten Zeitpunkt verpflichtet.

11. Fazit

Zwischen den Zielen des fraktalen Unternehmens und einigen Arbeitszeitmodellen ist eine offensichtliche Zielkongruenz festzustellen. Allerdings sind sowohl die fraktale Fabrik, als auch das ausschließlich auf Vertrauen basierte Arbeitsmodell in der Praxis nur schwer vollständig umsetzbare Theorien. Es versteht sich von selbst, dass in einem auf Selbständigkeit und Zielorientierung ausgerichteten Unternehmen die Zeit als "Währung" und Grundlage für Anerkennung und Entlohnung ausgedient haben sollte. Leider ist dies eine idealtypische Annahme, die sich in Reinstform selten oder nie verwirklichen lässt. Umso erfreulicher ist es, dass einzelne Elemente dieser beiden Theorien in der Praxis mit großem Erfolg umgesetzt werden und zwar von Unternehmen unterschiedlichster Größe. Erwähnenswert ist auch, dass die Definitionen der verschiedenen Arbeitszeitmodelle oft schwammig sind, was insofern verständlich ist, dass im Prinzip jedes Unternehmen sein eigenes Arbeitszeitmodell unter Einbindung aller Beteiligter konstruieren muss. Eine generelle Verallgemeinerung ist unmöglich, da allen Modellen gemein ist, dass sie nur eine Grundlage für – teilweise umfassende – Anpassungen auf das jeweilige Unternehmen sind. Die Parameter sind hierbei die Zeitsouveränität des Einzelnen, die Ergebnisorientierung und die Kontrolle der Arbeitszeit.

Es ist jedoch offensichtlich, dass der ausschlaggebende Dreh- und Angelpunkt die Kultur des Unternehmens als solche ist. Faktoren, die sich dem Konzept der fraktalen Fabrik widersetzen, werden auch versuchen, die Einführung innovativer Arbeitszeitregelungen zu verhindern. Auf der anderen Seite ist davon auszugehen, dass der Einsatz moderner Arbeitsmethoden in einem aufgeschlossenen Umfeld - wie es ein fraktales Unternehmen per definitionem sein muss - auf keine großen Probleme stoßen dürfte. Auch wenn es Methoden gibt, die in einer offenen Unternehmenskultur zu größeren Produktivitätssteigerungen führen als andere Methoden, ist damit all den Betrieben nicht geholfen, die noch in archaischen Formationen verharren. Die Mammutaufgabe dürfte die erstmalige Einführung entweder einer neuen Arbeitszeitregelung oder einer unbekannten Organisationsform sein – die Suche nach dem zweckmäßigsten "Gegenstück" ist bloß ein logischer und ergänzender Schritt.

Literaturverzeichnis :

• Warnecke, Hans-Jürgen: Revolution der Unternehmenskultur, Das fraktale Unternehmen, Springer-Verlag, Berlin-Heidelberg-New York, 1993
• Warnecke, Hans-Jürgen: Aufbruch zum fraktalen Unternehmen, Springer-Verlag, Berlin-Heidelberg-New York, 1995
• Masaaki Imai, Kaizen, Ullstein Verlag, Frankfurt-Berlin, 1993
• Womack, James P., Die Zweite Revolution in der Autoindustrie, Campus Verlag, Frankfurt-New York, 1992
• GeoWissen, Chaos und Kreativität, Gruner + Jahr AG, Hamburg, 1993

• Handelsblatt, 8.11.2001; "DaimlerChrysler richtet Langzeitkonten ein"
• Personalwirtschaft Nr. 10, 01.10.2001, Seite 6;
  "Volkswagen AG Neue Abläufe in der Automobilproduktion"
• VDI Nachrichten, Band 50, Heft 023, 07.06.1996, Seite 13;
  "Arbeitszeiten – Modelle aus der Praxis"
• Personalwirtschaft Nr. 6, 01.06.2001, Seite 22; "Flexibles Beschäftigungsmanagement"
• Personalwirtschaft Nr. 6, 01.06.2001, Seite 28; "Wettbewerbsvorteile durch Flexibilität"
• Personalwirtschaft Nr. 6, 01.06.2001, Seite 38; "Von der Stechuhr zur Vertrauenskultur"
• Personal Nr. 11, 01.11.2001, Seite 644; "Innovative Arbeitszeitmodelle"
• Personal Nr. 2, 01.02.2001, Seite 78; "Viele Wege zu flexibler Arbeitszeit"
• Personal Nr. 2, 01.02.2001, Seite 84; "Vertrauensarbeitszeit auf dem Vormarsch"

• Personal Nr. 10, 01.10.2001, Seite 550;
  "Langzeit- und Lebensarbeitszeitkonto : Grundfragen und Entwicklungstrends"