Stand: 02.07.2008
Der Beitrag ist in ähnlicher Form erschienen in: Gienke/Kämpf (Hrsg.): Handbuch
Produktion
Carl Hanser Verlag , München Wien, ISBN 978-3-446-41025-1
1 Was ist eine Fraktale Organisation?
Die Organisation unserer Fabriken ist durch vertikale, hierarchische
Strukturen gekennzeichnet. Produktionsaufgabe und Geschäftsprozesse sind hingegen
horizontal orientiert. Dies führt in der Regel zu Zeit- und Informationsverlusten sowie
zu mangelnder Zuständigkeit. Schon seit langem versuchen wir, dieser Problematik durch
Projektmanagement Herr zu werden. Das Konzept der Fraktalen Organisation kann man auch als
den Ansatz bezeichnen, nicht vertikale, sondern horizontale Strukturen und Abläufe als
den Normalfall im Sinne einer Bildung von Geschäfts- und Prozesseinheiten zu betrachten.
Jedes Fraktal ist im größeren wie im kleineren Umfang eine solche horizontale Einheit,
die markt- und produktorientiert oder technologiegesteuert zu gestalten ist. So sollen
möglichst kleine und schnelle Regelkreise entstehen, wobei die zur Lösung der Aufgaben
notwendige Kommunikation direkt in den jeweils betroffenen Fraktalen abgewickelt wird, da
die erforderlichen Funktionen in Form von Mitarbeitern und Betriebsmitteln den Fraktalen
direkt zugeordnet sind.
Die Einführung der Fraktalen Organisation hat umfassende
Auswirkungen auf alle Unternehmensbereiche. Dazu gehören die Unternehmensstrategie, die
Aufbau- und Ablauforganisation, die Technologieentwicklung, die Menschenführung und nicht
zuletzt auch die Weiterbildung. Die Fraktale Organisation bietet die Chance, die Stärken
der deutschen Industrie - Ausbildung, Fachkompetenz, den Wunsch zur Selbstentfaltung und
Individualität - zu vereinen und die dadurch bedingten Nachteile des Ressort- und
Kostendenkens zu überwinden Die Konzeption der Fraktalen Organisation verfolgt nicht den
Grundgedanken, gänzlich neue Organisationsformen zu schaffen. Dies wäre kurzfristig auch
gar nicht möglich. Der neue Ansatz besteht darin, Erkenntnisse, Erfahrungen und
bestehende Lösungen in einem größeren Zusammenhang nutzbar zu machen und sie in einer
langfristigen Vision umzusetzen.
Der Begriff "Fraktal" stammt aus der
mathematisch-geometrischen Beschreibung natürlicher Strukturen bei lebenden Organismen
und von Materie. Kennzeichen dieser Fraktale (von lat. fractus = gebrochen, fragmentiert)
ist die Selbstähnlichkeit, d.h. jedes Bruchstück (Fraktal) eines "Ganzen"
enthält wiederum die Gesamtstruktur des Ganzen. Die Verwendung dieses Begriffes im Rahmen
der Unternehmensgestaltung verdeutlicht die Selbstähnlichkeit von Unternehmen und
einzelnen Fraktalen: alle Fraktale des Unternehmens (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) sind
selbständige und eigenverantwortliche Unternehmenseinheiten, in denen die
Unternehmensziele und unternehmerisches Denken und Handeln gelebt werden. Fraktale sind
Unternehmen im Unternehmen. Jedes Fraktal verfolgt im kleinen die Ziele des Gesamtsystems
und betreibt weitgehend Selbstorganisation und Selbstoptimierung. Die Merkmale
Selbstorganisation, Selbstähnlichkeit und Dynamik haben deshalb auch im Fraktalen
Unternehmen eine zentrale Bedeutung.
Abb.1: Merkmale der
Fraktalen Organisation
Das Fraktale Unternehmen ist definiert als ein offenes System» das
aus selbständig agierenden und in ihrer Zielausrichtung selbstähnlichen Einheiten - den
Fraktalen - besteht. Durch die Dynamik der Fraktale bildet das Fraktale Unternehmen im
Ganzen einen vitalen Organismus. Ein Fraktal setzt sich jeweils aus einer Gruppe von
Beschäftigten zusammen, die eine umfassende, ganzheitliche Aufgabe innerhalb einer
internen oder externen Kunden-Lieferanten-Kette übernimmt. Eigenverantwortlich verfolgt
ein Fraktal relevante Unternehmensziele für seinen Tätigkeitsbereich. Dem Mitarbeiter
werden großzügige Gestaltungsspielräume eingeräumt, die sich nicht nur auf einzelne
Arbeitsplätze beziehen, sondern ebenso auf die Strukturen innerhalb der Fraktale und auf
die Beziehungen zwischen den Fraktalen.
Für jedes Fraktal müssen Ziele definiert und bereitgestellt
werden. Um die Kundenorientierung im gesamten Unternehmen zu verinnerlichen, müssen diese
Ziele bestimmte Anforderungen erfüllen. Sie müssen
- im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen,
- mit den vor- und nachgelagerten Einheiten abgestimmt sein,
- an Prozessen und nicht an Strukturen orientiert sowie
- machbar und überschaubar sein
Abb. 2: Merkmale von Fraktalen
2 Vorteile und Auswirkungen der Einführung des Fraktalen
Unternehmens
Das Fraktale Unternehmen ist ein integrierender Ansatz, der
neben den Dimensionen Technik und Organisation besonders die Dimension Mensch als
Unternehmenspotential berücksichtigt. Ausgangspunkt aller Überlegungen des
Fraktalen Unternehmens sind die Mitarbeiter. Sie sind Hoffnungsträger und
Potentiale des Unternehmens. Bedeutende Leistungsfaktoren sind die Qualifikation und die
Motivation der Mitarbeiter. Ausgehend vom Menschen als Mittelpunkt des Unternehmens
müssen neue Werte und Leitbilder geschaffen werden, die diese Betrachtungsweise
unterstützen. Häufig stehen sie den bisher vorherrschenden tayloristischen Denkweisen
diametral gegenüber.
Ein Fraktal ist verantwortlich für einen Geschäftsprozeß mit
definierten Ein- und Ausgangsgrößen. Es integriert verschiedene Funktionen, die zur
Lösung der Aufgaben erforderlich sind. Es optimiert sich, indem es die am besten
passenden Methoden zur Lösung der jeweiligen Aufgabe anwendet. Daraus ergeben sich
Vorteile, für die hier nur einige Beispiele aufgeführt werden können:
- Förderung und Nutzung aller Kreativitätspotentiale
- interdisziplinäre Zusammenarbeit
- ständiger Lernprozeß
- kurze und schnelle Kommunikation
- bessere betriebswirtschaftliche Erfassung der Prozesse und Produkte
- bessere Zuordnung der Kosten
- Koppelung von Einkommensverbesserungen an die Leistung des Fraktals
Die Identifikation der Prozesse geht vor allem vom
Beziehungsgeflecht zwischen den Fraktalen aus. Beziehungen bedeuten in diesem Fall den
Fluß von Material, Informationen sowie personelle Kontakte. Jedes Unternehmen muß
für sich selbst, ausgehend von seinen (dynamischen) Zielsystemen, die wesentlichen
Fraktale im Unternehmen identifizieren und gestalten, damit unternehmensspezifische
Erfolgspotentiale zur Geltung kommen. Das Ziel dieser Produktionsstruktur liegt in der
Fähigkeit zu unternehmerischem Denken und Handeln aller Bereiche und aller Mitarbeiter.
Jedes Fraktal, also letztendlich jeder Arbeitsplatz, ist als eigenständiges Unternehmen
zu betrachten. Eine bestimmte Leistung ist komplett zu erbringen und eine Aufgabenlösung
selbständig einzuleiten. Die Aspekte Qualität, sparsamer Umgang mit Ressourcen,
Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit, Termintreue etc. spielen bedeutende Rollen. Treten
Probleme (z.B. Kapazitätsengpässe) bei der Erfüllung von Anforderungen an das Fraktal
auf, so kann kurzfristig von außen Unterstützung von zentralen Dienstleistungsbereichen
oder anderen Fraktalen gefordert werden.
Es ist notwendig, immer neue Erfolgsfaktoren für das Unternehmen zu
finden mit dem Ziel, eine selbständige Strukturierung der Fraktale zu gewährleisten.
Fraktale sollen sich ohne äußeren Zwang selbständig gruppieren, um dem Ganzen zu
dienen. Mit einer internen Selbstorganisation der Fraktale wird die Durchsetzung von Ideen
durch selbständiges Verbessern unterstützt, egal woher die Ideen kommen. Aus
diesem Grund müssen bei Weiterbildungsmaßnahmen nicht nur fachliche Inhalte vermittelt
werden, sondern z.B. auch soziale Aspekte (z.B. Konfliktbewältigung) berücksichtigt
werden. Führungsstile von Vorgesetzten müssen den Mitarbeitern die Möglichkeit zur
Entfaltung ihrer Fähigkeiten geben. Verantwortung und Kompetenz müssen delegiert und
alle Voraussetzungen für eine erfolgreiche Arbeit - vor allem Zusammenarbeit - der
Mitarbeiter von seiten des Vorgesetzten geschaffen werden.
Als wichtigster Motivationsbereich werden nach wie vor monetäre
Anreize gesehen. Für Unternehmen ist es entscheidend, den richtigen
Beurteilungsmaßstab für ihre Mitarbeiter zu finden. In einem Fraktal sind alle an der
Zielerreichung beteiligt. Damit betrifft die Leistungsbewertung jeden in gleicher Weise.
Im Konzept des Fraktalen Unternehmens wird Kritik an Individualbewertungssystemen geübt,
weil dafür ein hoher Kosten- und Verwaltungsaufwand nötig wird, der nicht durch das
Ergebnis gerechtfertigt ist Deshalb wird eine leistungsbezogene Entlohnung angestrebt,
welche die Leistung des Fraktals als Grundlage hat.
Die Selbstorganisation im Fraktalen Unternehmen ist mehr als
Gruppenarbeit. Eine gesamtheitliche, gemeinsam zu bearbeitende Aufgabenstellung muß
verbunden sein mit der Schaffung erforderlicher Freiräume und - nicht zuletzt - der
Verantwortlichkeit für das Ergebnis. Beispiele aus der Praxis zeigen, wie Unternehmen und
Mitarbeiter hiervon profitieren:
- Die Gestaltung der Arbeitssysteme orientiert sich an den
tatsächlichen Erfordernissen.
- Ressourcen werden optimal genutzt.
- Verbesserungsmöglichkeiten und notwendige Veränderungen werden
unmittelbar sichtbar gemacht und auch umgesetzt.
- Die Planungstiefe wird optimiert; in vielen Fallen sinkt sie
erheblich.
- Die Kundenorientierung des Unternehmens kann ohne nennenswerten
Aufwand deutlich gesteigert werden.
- Der Wunsch des Mitarbeiters nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz
wird erfüllt.
Bei alledem ist eine ganzheitliche Orientierung erforderlich:
- Dezentrale Entscheidungen erfordern entsprechende Informationen. Für
ihre Aufbereitung und Verbreitung sorgen Navigationssysteme - beispielsweise durch die
kontinuierliche Darstellung relevanter Zielgroßen.
- Das Zielsystem des Unternehmens ist selbstähnlich. Jede Einheit hat
ihre eigene, konsistente Aufgabenstellung, die sich widerspruchsfrei dem globalen
Unternehmensziel unterordnet.
- Jede Einheit wird in einem iterativen Prozeß abgesteckt, an dem
"Oben" und "Unten" gleichermaßen beteiligt sind.
Das ambitionierteste Merkmal der Fraktalen Fabrik ist ihre Dynamik.
Der schnelle Wandel im Umfeld des Unternehmens, insbesondere der Märkte, wird nicht als
Problem oder Störgröße angesehen, sondern als Wettbewerbschance:
- Eine absatzgesteuerte Produktion paßt ihre Kapazitäten kurzfristig
dem Bedarf an.
- Das Unternehmen entwickelt sich kontinuierlich weiter, ohne daß
hierzu Weisungen oder Projekte nötig sind.
- Nicht mehr sinnvolle Strukturen werden aufgelöst.
- Neue Aufgaben führen auch zu neuen Strukturen.
Die Umgestaltung von Unternehmen muß nicht durch einen einmaligen
Kraftakt erfolgen, zumal hier die Gefahren des Widerstandes und damit des Scheiterns groß
sind. Zweckmäßiger erscheint ein Vorgehen in überschaubaren Schritten, die nicht
unbedingt in der hier skizzierten Reihenfolge gegangen werden müssen. Je nach den
herrschenden Bedingungen können die einzelnen Schritte mehr oder weniger schnell
ausgeführt werden. Pausen zwischen den Schritten sind notwendig, damit Führungskräfte
lernen, die neue Organisation mit Leben zu erfüllen, und damit sich alle Mitarbeiter an
die neuen Bedingungen gewöhnen können. Außerdem muß die Unternehmensführung noch Zeit
für andere wesentliche Tätigkeiten, insbesondere für die strategische Ausrichtung des
Unternehmens, haben. Für ein allmähliches Voranschreiten sind jedoch rechtzeitiges
Beginnen und Einsehen in die Notwendigkeit einer organisationalen Transformation
erforderlich. Einmalige Kraftakte, auch im Sinne von "Feuerwehraktionen",
erfordern dagegen spürbaren Leidensdruck, der alle Motive des Widerstands bedeutungslos
macht.
3 Die Betriebliche Navigation
Das Umfeld von Produktionsbetrieben ist von einer zunehmenden
Dynamik gekennzeichnet. Wirtschaftliche, technologische und gesellschaftliche Bedingungen
ändern sich mit hoher Geschwindigkeit. Ganze Produktionsbereiche drohen in nahegelegene
Billiglohnländer verlagert zu werden. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Forderung nach
Aktivierung sämtlicher innerbetrieblicher Potentiale ein zusätzliches Gewicht. Ziel ist
ein vitales Unternehmen. Vitalität bezeichnet die Fähigkeit des Unternehmens zum Wandel
aus eigener Kraft mit dem Ziel der permanenten Harmonisierung von Umfeldanforderungen und
Unternehmensleistung. Die Harmonisierung bedeutet dabei einerseits die Anpassung an die
Anforderungen des Umfelds und andererseits die aktive Gestaltung des Umfelds. Dabei steht
das Ideen- und Kreativitätspotential der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Hauptforderung ist,
Organisationsformen und Instrumente zu realisieren, um die Potentiale der Mitarbeiter für
die kontinuierliche Unternehmensentwicklung nutzen zu können. Dazu wurde die Betriebliche
Navigation als ein Verfahren zur Steuerung der kontinuierlichen Unternehmensentwicklung in
teilautonom strukturierten Unternehmen entwickelt. Unter Navigation wird in diesem
Zusammenhang die Koordination der Bewegungen der Fraktale im Zielraum verstanden, da diese
sich durch eine Verschiebung des Zielsystems notwendigerweise umgestalten und verändern
müssen. Die Navigation wird von den Fraktalen selbständig vorgenommen und nur in
Ausnahmefällen durch eine der zentralen Stellen koordiniert. Mit Methoden der Navigation
kann eine strategische Ausrichtung des Unternehmens stattfinden.
Dieser Begriff ist der Nautik entlehnt und umfaßt dort die
Bestimmung des Standorts, die Ermittlung der Abweichung von der Soll-Position und die
zielorientierte Vorgabe für den weiteren Kurs. Übertragen auf den betriebs- und
produktionswirtschaftlichen Bereich wird das Betriebliche Navigationssystem definiert als
ein dezentrales, prozeßorientiertes Managementinformationssystem, basierend auf einem
mehrdimensionalen Zielsystem für teilautonom strukturierte Unternehmen.
Adäquat der Struktur des kybernetischen Regelkreises (Zielvorgabe,
Rückmeldung der Ist-Werte und Abweichungsanalyse) lassen sich für das
Informationskonzept der Betrieblichen Navigation folgende Aufgaben ableiten:
- Ziele definieren/bereitstellen,
- Informationen rückmelden,
- Auswertungen erstellen und Abweichungen analysieren.
Aus Anwendersicht sind die bestimmenden Merkmale des Betrieblichen
Navigationssystems Teamorientierung, Zielorientierung, Ergebnisrückführung und
Visualisierung.
Die Gewährung der Gestaltungsspielräume kommt durch die
konsequente Dezentralisierung von Entscheidungen zum Ausdruck. Hierzu müssen Management-
und Controllingaufgaben verstärkt auf die Mitarbeiter übertragen und mit
Wertschöpfungsaufgaben auf der Ausführungsebene integriert werden. Dieses Konzept der
Verlagerung von Controllingtätigkeiten in den Wertschöpfungsprozeß steht im Einklang
mit dem derzeit viel diskutierten Begriff des Selbstcontrollings. Jeder Mitarbeiter wird
dabei Teilfunktionen eines Controllers ausüben.
Das Controlling im herkömmlichen Sinne, als Lieferant
entscheidungsrelevanter Informationen für die Unternehmensführung, ist nur bedingt als
Steuerungsinstrument der Fraktale geeignet. Die durch das Controlling generierten
Informationen sind zunächst einmal Kennzahlen aus dem Bereich der Kostenrechnung und der
Finanzwirtschaft. Größen aus diesen beiden Bereichen sind allerdings zur Steuerung eines
Fraktalen Unternehmens nicht ausreichend. Insbesondere der Qualitäts- und Zeitwettbewerb
haben in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Deshalb muß ein Steuerungssystem
im Fraktalen Unternehmen über ein multiples Zielsystem verfügen.
Während das traditionelle Controlling darauf ausgerichtet ist,
entscheidungsrelevante Informationen für die Unternehmensführung zu liefern, ist diese
Zielgruppe als Adressat von Informationen im Rahmen eines Fraktalen Unternehmens zu eng
gefaßt. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozeß im Fraktalen Unternehmen kann nur
stattfinden, wenn die Mitglieder eines Fraktals imstande sind, einen Verbesserungsbedarf
zu erkennen. Daher ist ausgehend vom Zielsystem der Unternehmung, ein geeignetes
Kennzahlensystem zur Messung der Zielerreichung zu installieren und kontinuierlich weiter
zu entwickeln. Dieses Kennzahlensystem ist bis zur operativen Ebene herunterzubrechen.
Kennzahlen sind derart zu formulieren, daß diese für ein Fraktal meßbar und durch
dieses beeinflußbar sind.
Entscheidungsrelevante Informationen liefert das traditionelle
Controlling in der Regel erst nach Ablauf einer bestimmten Abrechnungsperiode. Diese
Zeiträume haben sich zur Steuerung von Fraktalen als zu lang und zu undifferenziert
erwiesen. Die im Wertschöpfungsprozeß angesiedelten Fraktale benötigen Informationen
über auftretende Störungen innerhalb einer angemessenen Frist, um entsprechend handeln
zu können. Abhängig vom Inhalt der Kennzahl müssen der Aktualisierungszyklus und die
Informationsbereitstellung unterschiedlich sein. Während eine Kennzahl wie der
Nacharbeitsanteil ständig kontrolliert werden sollte und damit täglich zur
Verfügung stehen muß, reicht es aus, die Umschlagshäufigkeit nur einer monatlichen
Überprüfung zu unterziehen. Um ein Optimum für das gesamte Unternehmen zu erreichen und
ein Ausscheren einzelner Fraktale zu verhindern, muß sich die dezentrale
Entscheidungsfindung an übergeordneten Orientierungspunkten ausrichten. Vor diesem
Hintergrund wurde zur Steuerung der kontinuierlichen Unternehmensentwicklung die
Betriebliche Navigation entwickelt mit dem Ziel, die Mitarbeiterpotentiale im Hinblick auf
die Unternehmensentwicklung zu aktivieren und mit der Kundenorientierung zu verknüpfen.
Eine gezielte Nutzung der gewährten Planungs-, Entscheidungs-
und Handlungsspielräume ist nur dann möglich, wenn die einzelnen Fraktale auf allen
Unternehmensebenen für sie relevante Impulse zur Verbesserung bekommen. Diese Impulse
setzen genaue Vorstellungen bei den Mitarbeitern voraus, welche Aufgaben und damit
verbundenen Wettbewerbsanforderungen sie in ihrer Arbeit verwirklichen müssen. Unter
diesem Blickwinkel stellen die Lösungsansätze aus dem Bereich des Benchmarking eine
Grundlage dar.
Die Aufgaben und Wettbewerbsanforderungen müssen transparent
gemacht und auf allen Unternehmensebenen und in allen Fraktalen in ebenen- und
fraktalspezifischer Weise repräsentiert sein. Die Gestaltungsspielräume und die
Wettbewerbsanforderungen sind so zu vermitteln» daß für die Mitarbeiter verwertbare
Informationen im Sinne einer optimalen Initiierung von Verbesserungsprozessen
bereitgestellt werden.
Abb.3 : Merkmale der Betrieblichen Navigationssysteme
Neben der dauerhaften Initiierung von Verbesserungsprozessen kommt
der Koordination dieser Verbesserungsprozesse eine zentrale Bedeutung zu. Die Lösungen
zur Harmonisierung der Schnittstellen wurden vor dem Hintergrund einer teilautonomen
Unternehmensstrukturierung neu überdacht. Die Lieferbeziehungen zwischen den Fraktalen
dienen als Basis für die horizontale Vereinbarung von Zielen. Die Ziele von Fraktalen
werden so auf der Wertschöpfungsebene durch die internen Kunden beeinflußt. Dies stützt
das prozeßorientierte Denken und Handeln. Die einzelnen Fraktale sind über die
Zielvereinbarungen zu einem ganzheitlichen System integriert. Hierzu werden im Unternehmen
durch einen Übersetzungsprozeß mehrdimensionale Zielsysteme aus den Zielen des
Gesamtunternehmens abgeleitet. Die Transparenz der Ziele im Betrieblichen
Navigationssystem wird für alle Fraktale durch eine standardisierte Darstellung
gewährleistet.
Als Grundlage zur Koordination der verschiedenen Fraktale mit den
verschiedenen Verbesserungsprozessen dient der Lösungsansatz des
Management-by-Objectives. Die einzelnen Fraktale mit ihren Mitarbeitern orientieren sich
an einem Zielsystem. Klar definierte, fraktalspezifische Ziele dienen zur Ausrichtung und
Fokussierung der unternehmerischen Dynamik.
Abb. 4: Anforderungen an ein Zielsystem
Darüber hinaus müssen die einzelnen Fraktale wissen,
durch welche Arbeitshandlungen und -strategien sie zur Aufgabenerfüllung und
Zielerreichung beitragen können. Der Erwerb dieses Wissens setzt wiederum voraus,
daß die Fraktale kontinuierlich Rückmeldungen über die Ergebnisse ihres
Arbeitsverhaltens einholen oder erhalten. Diese Rückmeldungen erlauben dann eine Selbst-
und Fremdbewertung des Ausmaßes der tatsächlichen Aufgabenerfüllung und Zielerreichung.
Zielabweichungen können so ermittelt und in einem fortlaufenden Optimierungsprozeß in
selbstorganisierter Weise reduziert werden.
Um die relevanten Informationen den Mitarbeitern zu vermitteln,
kommt der Aufbereitung eine zentrale Rolle zu. Die grafische Visualisierung wurde im
Betrieblichen Navigationssystem als Lösungsansatz herangezogen und bestimmt die
Oberfläche und Handhabung des Navigationssystems.
Selbstorganisation und -optimierung der Fraktale setzen sowohl eine
klare Zielorientierung und Rückmeldungen über den Fortschritt der Zielerreichung als
auch eine erweiterte Kompetenz der Mitarbeiter voraus. Die Ziele und damit verbunden die
Rückmeldungen müssen hierbei dynamisch sein.
Literatur:
Bullinger,Warnecke: Neue Organisationsformen im Unternehmen,
Springer,1996.
Warnecke: Die Fraktale Fabrik, Springer 1992.
Warnecke: Aufbruch zum Fraktalen Unternehmen, Springer 1995.
Kämpf: Fraktale Fabrik, in: Kämpf (Hrsg),Gruppenarbeit im
Fertigungsbetrieb, Kognos, Stadtbergen,1996.
Kühnle,Schnauffer,Brehmer: Kooperation nach fraktalen Prinzipien,
Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb ZWF, 1999
Kühnle, Spiewack, Markfort: Erfolgreich produzieren in turbulenten
Märkten, Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb ZWF, 2000 |
