Vom Taylorismus zu Prozeßorientierung und Workflow-Management
Ein Beitrag von Rainer Kämpf und Marco Pietsch

Thema des Monats November 2000
Stand: 02.07.2008

2. Prozeßorientierung
und Work-FIow-
Management

3. Resümee

4. Literatur

1776 veröffentlichte der amerikanische Ökonom und Philosoph Adam Smith sein berühmtes Buch "Der Wohlstand der Nationen". Smith beschrieb darin welche noch nie dagewesenen Chancen sich dem produzierenden Gewerbe durch die industrielle Revolution eröffneten. Er zeigte auf, wie durch den Übergang zur maschinellen Herstellung in Großbetrieben die Produktivität der Arbeitskräfte um Größenordnungen gesteigert und damit die Warenkosten um ein Vielfaches gesenkt werden konnten. Adam Smith begründete damit den Grundsatz der Arbeitsteilung.

Seine Ergebnisse basierten auf Beobachtungen, nach denen er feststellte, daß eine bestimmte Anzahl auf einen einzigen Arbeitsschritt spezialisierter Arbeiter mehr Produkte fertigen können, als die gleiche Anzahl Generalisten, die alle Arbeitsschritte ausführten. Dabei lag die Produktivität der spezialisierten Arbeiter um einen Faktor von mehreren Hundert über der der Generalisten.

Das Erfolgsrezept von Adam Smith hieß also: höchstmögliche Fragmentierung der Arbeit und Einsetzung von Spezialisten in Arbeitsteilung. Diese Ideen wurden später von Frederick W Taylor weiterentwickelt.

Eine weitere Neuerung in der Arbeitswelt kam durch die immer mehr an Bedeutung gewinnenden Eisenbahngesellschaften auf. Um den Zugverkehr auf dem wachsenden Streckennetz zu koordinieren und zu planen, und um dementsprechend Zugzusammenstöße auf eingleisigen Strecken zu verhindern, wurden spezielle Betriebsabläufe und die dazugehörigen Strukturen und Mechanismen geschaffen. Alle erdenklichen Betriebsabläufe wurden durch vorgeschriebene Handlungsabläufe geregelt, denn die Führungskräfte wußten, daß der Eisenbahnbetrieb nur durch eine starke Reglementierung und Standardisierung, und durch klar abgesteckte Kompetenz- und Berichtsstrukturen vorhersagbar, zuverlässig und sicher funktionieren konnte. Die Arbeiter sollten nur innerhalb der bestehenden Regeln funktionieren. Die Vorteile einer strengen Bürokratie erkannten bald auch die Leiter anderer Unternehmen, und übertrugen sie auf ihre Fabriken.

Henry Ford und Alfred Sloan entwickelten am Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts weitere bahnbrechende Neuerungen. Henry Ford maximierte in seiner Autofabrik die Arbeitsteilung, indem er die kleinsten möglichen, sich wiederholenden Arbeitsschritte festlegte. Zum fließenderen Arbeitsablauf entwickelte er ein Montageband, das die Werkstücke von einem Arbeitsplatz zu dem des nächsten Arbeiters transportierte.

Dadurch wurde zwar die Arbeit einfacher, sie mußte jedoch aufwendiger koordiniert und kontrolliert werden, da den Arbeitern der Einblick in den Gesamtzusammenhang des Arbeitsprozesses verloren ging.

Um dieses Problem zu lösen erdachte sich Alfred Sloan, derzeitiger Chef von General Motors, ein erstes Managementsystem. Er schuf dezentralisierte Unternehmensbereiche, die von der Konzernspitze durch bloße Kennzahlenkontrolle geleitet wurden. Dabei teilte er die komplexe Autofertigung in viele Bereiche, die jeweils einer Automarke entsprach (Chevrolet, Pontiac, Buick, usw.). Dadurch wurde die Unternehmung übersichtlicher und die Produktionssteuerung leichter.

In seinem Managementsystem wandte Sloan auch auf Managerebene das Prinzip der Arbeitsteilung an. Dadurch wurden Spezialistenabteilungen mit Augenmerk auf zum Beispiel Technik, Fertigung, Lagerbestände, Finanzen oder Absatzmarkt geschaffen.

Sloans Gesamtsystem wird heute gemeinhin als klassische Massenproduktion bezeichnet.

Der letzte Schritt in der klassischen Unternehmensentwicklung zeichnete sich von 1945 bis zu den 60er Jahren ab. Jetzt wurden hochentwickelte Planungsmodelle eingeführt, die der Konzernleitung Informationen über die Situation des Unternehmens, die freien finanziellen Mittel, den Abteilungsbudgets, und über die zu erwartenden Ergebnisse und Erfolge der Unternehmensbereiche geben sollten. Zu diesem Zwecke stellten die Unternehmen eine Vielzahl an Managern als Controller, Planer und Revisoren ein, wodurch sowohl die Anzahl der indirekten Mitarbeiter erhöht als auch die Bürokratie erweitert wurde.

Die Organisationsentwicklung lief bis in die letzten Jahre linear. Die geschaffenen Strukturen waren auch vor dem Hintergrund der bis dahin herrschenden Marktsituation sehr vorteilhaft. Bis zu diesem Zeitpunkt herrschte eine konstante Güterknappheit auf den Märkten. Das heißt, die Unternehmen konnten beinahe produzieren was und wieviel sie wollten. Der Markt nahm alles ab. Es herrschte also ein klassischer Verkäufermarkt, die Unternehmen konnten als "Bureaucracy/Productout Company" bezeichnet werden. Ein Unternehmen konnte sich am wirkungsvollsten durch einen Technologie- und Know-How-Vorsprung von seinen Wettbewerbern absetzen, weil es dadurch qualitativ bessere oder preiswertere Produkte anbieten konnte. Die Gewinnsituation wurde hauptsächlich durch einen Faktor beeinflußt: Kapazität. Und gerade hier war die bestehende Organisationsform wieder von Vorteil. Es konnten leicht weitere Kapazitäten in die vorhandene Organisation eingebaut werden, es mußte nur gleichzeitig das Kontroll- und Koordinationsmanagement ausgeweitet werden.

Mit zunehmender Sättigung des Marktes entwickelten sich die Unternehmen Mitte der 70er zunehmend zu "Marketing/Product-in Companies". Sie verlagerten ihren Schwerpunkt also Richtung Marketing, das heißt, sie orientierten sich bei der Produktfindung und der Produktion am Markt, also an den Bedürfnissen der Abnehmer.

Die immer komplexer werdenden "Marketing/Product-in Companies" stießen allmählich an die Grenzen der funktionellen Smith/Taylorlschen Organisation. Die Unternehmen waren bei der Lösung der zahlreichen Probleme mit herkömmlicher Arbeitsweise überfordert. Um Abhilfe zu schaffen, und die Koordination zu stärken, wurden abteilungsübergreifende Komitees eingerichtet, sowie zunehmendermaßen Besprechungen auf die Tagesordnung der Manager gesetzt. Die Notwendigkeit funktionsübergreifender Arbeit brachte Erscheinungen wie Teamarbeit, job enlargement, job enrichment oder job rotation zu Tage. Obwohl die über hundert Jahre alten Strukturen nun nicht mehr allen Anforderungen gerecht wurden, wurde nicht an den Grundfesten gerüttelt, also an der Ursache operiert, sondern nur an den Symptomen gearbeitet.

Erst Ende der 80er Jahre wurde nach dem Eintritt einer allgemeinen Marktsättigung die Notwendigkeit einer völligen Überdenkung der Organisationsstruktur der Unternehmen zunehmend erkannt. Die Umwelt und die Märkte hatten sich so gravierend geändert, daß eine Reaktion überlebensnotwendig wurde.

Die Firmen fanden sich in einem "Umfeld in dem nichts konstant oder vorhersagbar" war, indem weder Konjunktur, Marktwachstum, Produktlebenszyklus, Kundennachfrage oder das Tempo des technischen Fortschrittes planbare Größen waren wieder. Die Zeiten des Massenmarktes waren endgültig vorbei. Anstelle "des Kunden" traten Individuen, die aufgeklärt und - vom Unternehmenswettbewerb verwöhnt — anspruchsvoll geworden sind. Sie forderten Produkte oder Dienstleistungen, die auf ihre individuellen Bedürfnisse ausgerichtet waren, und keine standardisierten Massenlösungen. Durch eine Vielzahl von Angeboten und durch die Mittel moderner Informationsgewinnung konnte sich der Kunde emanzipieren, und als dominante Größe einen Käufermarkt schaffen.

Die zunehmende Fragmentierung der Arbeit, und der damit einhergehende Aufwand an Verwaltung, Administration und Management führten dazu, daß ein nie dagewesenes Phänomen auftauchte: die "diseconomies of scale"! Damit ist der Größennachteil gemeint, der durch die zusätzlichen Gemeinkosten, die bei der Kapazitätserweiterung durch die Erweiterung des mittleren Managements und der zusätzlichen Bürokratie entsteht.

Ein anderes Problem das der Arbeitsfragmentierung anhaftet, ist die durch den großen dafür nötigen Management-Apparat angewachsene beträchtliche Entfernung des Top-Managements zum Kunden. Für Unternehmensleiter bestand der Kunde oft nur noch aus Zahlen. Daß dies problematisch ist, liegt wiederum nicht zuletzt an der bereits angesprochenen Individualisierung der Kunden.

Zudem kommt, daß in einem Unternehmen, das von vertikalen Strukturen geprägt ist, keine Prozeßverantwortung existiert. Es gibt zum Beispiel kein klassisches Vorstandsmitglied, das für die Auftragsabwicklung zuständig ist. Wer ist also für Probleme und Verbesserungen in diesem Bereich zuständig? Aus dem Sport weiß man, daß eine Mannschaft nur so stark ist, wie ihr schwächster Spieler. So verhält es sich auch mit einem Prozeß und den beteiligten funktionalen Abteilungen. Kann also eine Verbesserung der Prozeduren innerhalb einer Abteilung (z.B. des Warenlagers) wirklich große Prozeßverbesserungen (z.B. bei der Auftragsabwicklung) bringen?

Den Mitarbeitern ist oft der Gesamtprozeß nicht einmal bewußt, wodurch das übergeordnete Ziel der Arbeit aus den Augen verloren wird. Die Auswirkungen auf die Effektivität der Arbeit müssen hier nicht erwähnt werden. Doch selbst wenn die Arbeitsgänge innerhalb der Abteilungen die in einen Prozeß involviert sind einwandfrei ablaufen, ist das für den Kunden bedeutungslos, wenn das Gesamtergebnis des Prozesses nicht zufriedenstellend ist. Grund hierfür ist zum Beispiel, daß viele Aufgaben in einem Unternehmen nicht erledigt werden, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen, sondern um interne organisatorische und bürokratische Anforderungen zu erfüllen.

Des weiteren wurde die Dringlichkeit einer Reaktion auf die veränderte Lage in den westlichen Marktwirtschaften mit dem Auftreten von asiatischen Produzenten auf den westlichen Märkten verstärkt. Allen voran die Japaner, warteten sie mit einem Produktangebot auf, das qualitativ hochwertig, trotzdem preisgünstig und zudem mit gutem Service verbunden war. Es war "Massenproduktion plus Qualität, Preis, Service und Auswahl", wie M. Hammer und J. Champy es beschreiben.

Es war also endgültig die Zeit gekommen sich Gedanken über eine Neuorganisation zu machen, um die Wettbewerbsfähigkeit sowohl auf dem Heimmarkt, als auch auf den internationalen Märkten weder herzustellen.