Wertstromanalyse, Toyota Production System, Synchrone Produktion, etc. – alles Begriffe, mit denen die Effizienz von Fertigungsunternehmen gesteigert werden soll. Nur ist die Frage:

Was bringen Prozessveränderungen mit diesen Methoden?

In diesem Artikel wird ein Weg aufgezeigt, mit dem die Auswirkungen von solchen Prozessverbesserungen schon vor Projektstart abgeschätzt werden können. Und zwar im Hinblick auf die klassischen betriebswirtschaftlichen Kenngrößen wie die Kapitalbindung, die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung.

Die richtige Vorgehensweise ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine hinreichend genaue Bewertung. Auf dem Weg werden weniger die theoretischen Daten aus den Informationssystemen genutzt als vielmehr die physischen Abläufe im Unternehmen betrachtet. In den drei Schritten, die durchlaufen werden ist wichtig: Es steht immer der Gesamtprozess im Vordergrund! Jede einzelne Prozessveränderung wird aus Sicht der gesamten Wertschöpfungskette vom Rohstoff bis zum Endprodukt bewertet. So ist die Verbesserung der Produktivität in einer einzelnen Abteilung nur dann sinnvoll, wenn die Gesamtprozesskosten sinken.

Eine Prozessverbesserung wird anhand eines charakteristischen Produktes realisiert und bewertet. Mit dem charakteristischen Produkt durchläuft man folgende Schritte:

Für die Aufnahme des Ist-Prozesses bedient man sich einzelner Elemente aus dem Wertstromdesign (Wertstromdesign, Thema des Monats Oktober 2002). Hier geht man wie folgt vor:

1. Bestimmung des Umfeldes:
   Der aufzunehmende Prozeß wird zu anderen Prozessen hin abgegrenzt, zum Beispiel zu Lieferanten und Kunden.
2. Ermittlung der Anforderung an den Prozeß:
   Hier betrachtet man, was von einem Prozeß erwartet wird. Dies kann beispielsweise der Kundentakt sein, der Bedarf durch den Prozeßpartner. Wesentlich ist auch die Häufigkeit, mit der das Ergebnis des Prozesses abgerufen wird.
3. Darstellung der Wertschöpfungskette:
   Die Prozesse der Wertschöpfungskette werden vom Ende bis zum Anfang analysiert und dargestellt. Man geht hier entgegen dem Materialfluss vor, also zum Beispiel vom Versand bis zum Wareneingang der Rohstoffe. Dabei werden alle Prozeß-Schritte mit ihren Durchlaufzeiten aufgenommen. Hierbei ist unerheblich, ob der Prozeß-Schritt wertschöpfend ist oder nicht. Bei ‚nicht wertschöpfenden’ Aufgaben werden auch die Lagerbestände notiert.
4. Bestimmung der Prozeßdaten:
   Die relevanten Daten, wie Zyklus- / Personal- / Rüstzeit werden zu den jeweiligen Prozeß-Schritten aufgenommen. Diese Informationen sind wesentliche Bestandteile der späteren Bewertung.
5. Betrachtung des Informationsflusses:
   Hier erfolgt die Darstellung des für den Wertschöpfungsprozeß notwendigen Informationsflusses. Zum notwendigen Informationsfluß gehören auch die Aufwände, um die notwendigen Prozeßinformationen bereitzustellen.

Das Ergebnis des 1.Schrittes könnte folgende Abbildung des Wertstroms sein:

Der Prozeß besitzt folgende Merkmale:

Zusammen mit den Fachleuten der einzelnen Unternehmensbereiche wird ein Soll-Konzept erstellt. Hierbei wird auf eine optimale Kombination der verschiedenen Methoden der Prozeßgestaltung geachtet, um einen bestmöglichen Durchsatz im Unternehmen zu erreichen. Auf dem Weg zum Sollablauf steht folgende Frage immer im Mittelpunkt: Wie können wir die Information so fließen lassen, daß ein Prozeß nur das herstellt, was der nächste Prozeß benötigt und das nur zu dem Zeitpunkt, zu dem er es benötigt? Nachdem die Punkte 1 und 2 für den Sollprozeß verifiziert sind, werden folgende Aufgaben durchgeführt:

1. Entwurf einer getakteten Prozeßkette:
   Es wird versucht, den gesamten Materialdurchlauf in einem Fluß abzuwickeln. Dazu werden – wo möglich – Prozeß-Schritte zusammengefaßt.
2. Definition der Entkopplungspunkte:
   Prozesse, die physikalisch oder aufgrund von Prozeßgegebenheiten nicht direkt miteinander verbunden werden können, werden entkoppelt. Dabei ist es wichtig, daß die bedarfsorientierte Materialweitergabe gewährleistet bleibt (Pull-Prinzip).
3. Taktzeit und Maßnahmen festlegen:
   Die Prozeßkette ist gemäß dem ‚Kundentakt’ auszulegen. Bei diesem Vorgehen steht die Verbesserung der Gesamtproduktivität in der Prozeßkette im Vordergrund. Maßnahmen können sein: Rüstzeitoptimierung und Eliminierung von Verschwendung in der Prozeßkette.
4. Überarbeiten des Informationsflusses:
   Die obigen Punkte führen oftmals zu einem veränderten Informationsfluß. Daher ist dieser neu zu definieren.

Nach dem Erstellen des Soll-Zustandes lassen sich die Unterschiede zum Ist-Szenario deutlich erkennen:

Die Charakteristika im Soll-Zustand sind im wesentlichen folgende Punkte:

• Es gibt ein Auftragsbearbeitungszentrum, das für die Steuerung vom Rohstoff bis zum Endprodukt verantwortlich ist.
• Es wird auf eine Pull-Steuerung umgestellt.
• Die Lieferantenkonsignation wird eingeführt.

Für die anschließende Bewertung ist zu beachten, daß in diesem Fallbeispiel keine Verbesserungen in den einzelnen Produktionsschritten durchgeführt wurden! Die Veränderungen beziehen sich ausschließlich auf den Logistik- und Informationsfluß. In Teilbereichen wurde bewußt eine Verschlechterung des klassischen Produktionsverständnis in Kauf genommen. So wurde das Rüsten um den Faktor drei erhöht, ohne die Rüstzeiten zu verkürzen. Genauso wurde der Lagerbestand vor der Endmontage erhöht, um eine bedarfsorientierte Materialweitergabe über den Fremdfertigungsbetrieb zu ermöglichen.

Die Bewertung der beiden Zustände Ist und Soll erfolgt mit Hilfe einer ganzheitlichen Prozeßkostenrechnung. Das bedeutet: Pro Prozeß-Schritt werden der Kostentreiber und die Kostenbezugsgröße festgelegt. Über diese Größen wird jeder Prozeß-Schritt aus der Wertstromaufnahme bewertet.

Am Beispiel der Montage ergibt sich folgende Rechnung für die Prozeßkosten:

Über spezifische Formeln können die Auswirkungen auf die Unternehmenskennzahlen wie Interne Prozeßkapitalbindung, Bilanz und Gewinn-/Verlustrechnung bewertet werden.

Der beispielhaft oben erarbeitete Soll-Zustand hat gegenüber dem Ist-Zustand folgende Vorteile

• Die interne Prozeßkapitalbindung nimmt um 58% ab, was sich direkt auf die Liquidität im Unternehmen auswirkt.
• Das Umlaufvermögen der Vorräte in der Bilanz reduziert sich um 45%. Dies wirkt sich auf den ROI (Return on Investment) des Unternehmens aus.
• Trotz der Verschlechterung der Produktivität im Kunststoffspritzguß reduziert sich der Betriebsaufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung um 4%. Und dies wirkt sich direkt auf den Gewinn im Unternehmen aus.

Fazit: Durch eine Bewertung der Prozeßverbesserungen läßt sich der Nutzen im Unternehmen vor Projektbeginn in Euro und Cent feststellen. Unabdingbar ist dabei, daß immer der Gesamtprozeß im Vordergrund steht – Teiloptima können sich für das Unternehmen auch negativ auswirken. Dies wird im verfügbaren Fallbeispiel ebenso deutlich!