Das Toyota Produktionssystem, auch als Lean Production, schlanke Produktion oder ähnlich
bezeichnet, wird weltweit nachgeahmt. Selten erreichen die Derivate aber die
Leistungsfähigkeit des TPS. Es ist also eine nähere Betrachtung der Komponenten wert,
die fast nie übernommen werden.Viele Kopien beschränken
sich auf die Übernahme einzelner Methoden, meist Kan Ban oder Kai Zen. In unserem Beitrag
Schlanke Produktion (Toyota Production System), Thema des Monats März 2001, haben wir
ausgeführt, daß TPS neben den Bausteinen
- Kan Ban als Hilfsmittel zur Just in Time Production, die den
zeitlichen und
mengenorientierten Aspekt der abnehmerorientierten Produktion betrifft,
- KAI ZEN, das zur ständigen Anpassung an die jeweilige Situation
anregt und als permanenter Prozeß zu begreifen ist,
- Management by View, mit dem alle Abläufe so gestaltet werden, daß
man
Unregelmäßigkeiten durch Hinsehen erkennt,
- Poka Yoke (Narrensicherheit) mit der man alle Abläufe möglichst
fehlersicher
gestaltet,
- Quality Circle, die freiwillige Bereitschaft, im Team Abläufe zu
verbessern,
- Jidoka mit dem ein Vorgang gestoppt wird, wenn erkannt wird, daß er
fehlerhaft abläuft,
auch die Mitarbeit der Menschen umfaßt.
Ziel des Toyota Production Systems ist es, ein Produktionssystem zu
schaffen, das mit geringstem Aufwand die Güter schafft, die der Verbraucher wünscht,
oder anders gesagt, die optimale Produktion zu erreichen. Dieses Ziel ist natürlich in
weiter Ferne, aber es ist etwas, das anzustreben ist. Den Fortschritt kann man messen an
der Kundenzufriedenheit und den Kosten. Der Weg zu diesem Ziel ist nur erfolgreich, wenn
alle Beteiligten auf diese Ziel hinarbeiten.
Eines der Werkzeuge, die Einbindung der Menschen zu erreichen, ist
die "Wissenschaftliche Methode (Scientific Method)" der Planung, Durchführung
und Überprüfung von Änderungen. Der Name klingt hochtrabender als der Inhalt ist,
wichtig ist aber die konsequente Anwendung des Verfahrens. Die Methode wird allen
Mitarbeitern bei Toyota vermittelt und deren Anwendung ist vorgeschrieben.
Die Methode bietet ein systematisches Vorgehen bei der Realisierung
von Veränderungen an, gleichgültig ob es um die Beseitigung von Störungen, die Behebung
von Fehlern oder Verbesserungen der Abläufe oder Produkte geht. Eine Ausgangsthese des
Verfahrens ist, daß man keine Lösung finden kann, sondern eine Verbesserung, denn der
Begriff "Lösung" impliziert etwas Statisches, was keinen Raum für
Verbesserungen läßt.
Die einzelne Maßnahme zur Veränderung, also Verbesserung der
Situation, wird als Experiment betrachtet. Die Durchführung dieser Experimente besteht
aus folgenden Schritten:
1. Beschreibung des Ausgangszustandes.
Ausgangspunkt der Aktion ist die Analyse und klare Beschreibung
der Ausgangssituation bis zum Detail. Bei einer Fehlerbehebung also soll, entgegen der
Praxis in vielen Betrieben, ein Fehler nicht sofort behoben werden, sondern mit der
Ursache-der-Ursache-Methode der eigentliche Grund für den Fehler bestimmt werden. Diese
etwas umständlich anmutende Methode soll verhindern, daß durch ad-hoc-Maßnahmen die
Ausgangssituation so verändert wird, daß die eigentliche Ursache nicht mehr erkannt
werden kann und dann Maßnahmen ausprobiert werden, die zeitraubend sind, ohne die
Situation zu verbessern. Außerdem soll überprüfbar sein, ob die später definierte
Maßnahme zum erwünschten Ergebnis führt und, wenn nicht, die Möglichkeit existiert,
die Ausgangssituation wieder herzustellen.
2. Root Cause Analysis
Der deutsche Begriff ist Ursache-der-Ursache-Methode, d.h.
Ursachenverfolgung bis zur eigentlichen Ursache. Damit wird verhindert, daß ein
vermeintlicher Fehler behoben wird, der aber seine Ursache in einem anderen Fehler hat.
Ein Beispiel: bei einem Reifenhersteller war es üblich, daß
Streifen, die beim Stapeln aneinander klebten, nach dem Walzen befeuchtet wurden. Diese
Maßnahme war einfacher als alles andere, jedenfalls für den Arbeitsplatz an der Walze.
Bei den nachfolgenden Arbeitsgängen wurden dann Maßnahmen ergriffen, Folgefehler zu
beheben. Ursache dieser Störung war aber ein Fehler im Rezept der Kautschukmischung.
3. Maßnahmen, möglichst mehrere, und deren erwarteten
Auswirkungen definieren
Klar beschriebene Maßnahmen sollen erreichen, daß dokumentiert
wird, welche Veränderungen vorgenommen werden sollen und klar und nachvollziehbar
beschreiben, welche Auswirkungen die Maßnahme hat. Dabei sind die Auswirkungen nicht nur
auf das eigentliche Objekt der Verbesserungen zu beschreiben, sondern auch weitere
erwartete Auswirkungen
Damit ist die Basis gegeben, eine Maßnahme rückgängig zu machen,
und ebenfalls zu analysieren, welche Maßnahme zum Erfolg beigetragen hat. Außerdem ist
definiert, welche Nebenwirkungen erwartet werden.
4. Durchführung der einzelnen Maßnahmen.
Entsprechend der Definition aus der vorhergehenden Stufe sind
die Maßnahmen durchzuführen. Muß von der Definition aus vorher übersehenen Gründen
abgewichen werden, sind die vorhergehenden Stufen noch einmal zu durchlaufen. Das ist die
Basis für eine gezielte Weiterentwicklung der Verfahren, entsprechend der Aussage, daß
jede Veränderung verbesserungwürdig ist.
5. Analyse der Ergebnisse der Maßnahmen und eventuelle Korrektur
Es wird überprüft, ob die vorhergesehenen Ergebnisse
eingetreten sind, wenn nicht, ist die Ursache für die Abweichung zu analysieren und die
Prozedur zu wiederholen.
Um zu erreichen, daß diese Vorgehensweise eingehalten wird, sind
einige Grundsätze eingeführt, zu deren Einhaltung jeder Mitarbeiter verpflichtet ist
- Jede Aktivität ist klar zu definieren hinsichtlich Umfang, Inhalt,
Reihenfolge, Zeitpunkt, Erwartung und Ergebnis. Selbst so einfache Vorgänge wie das
Festziehen einer Schraube ist entsprechend zu dokumentieren.
Der Sinn dieser Maßnahme ist, eine klare Situation zu schaffen,
auf der aufgebaut werden kann. Das die Schraube locker ist kann ja eine andere Ursache
haben, die zu weiteren Schäden führen kann. Daneben ist klarzustellen, ob diese
Maßnahme Abhilfe schafft. Die Unterschiede zwischen Erwartung und Ergebnis sind ohne
diese Dokumentation nicht ohne weiteres ersichtlich. Der Vergleich hilft, die Prozesse und
das Produkt besser zu verstehen, und schafft damit eine Basis für weitere Verbesserungen.
Standardisierte Aktivitäten verhindern, daß verschiedene
Mitarbeiter unterschiedliche Aktionen durchführen um zu versuchen, ein Problem zu lösen.
Diese Regel entspricht der "Wissenschaftlichen Methode".
Durch die Vorgehensweise, jede Aktion an den Erwartungen und den Ergebnissen zu messen,
erfahren die Menschen, wie man durch die Überprüfung einer Annahme durch Aktionen
bessere Lösungen erreicht. Diese Regel beinhaltet zwei Thesen, erstens, daß der
Mitarbeiter fähig ist, eine Folge von Aktivitäten in einer definierten Reihenfolge
durchzuführen und zweitens, daß diese Aktion zum erwarteten Erfolg führt.
Wenn das Ergebnis von den Erwartungen abweicht, ist eine dieser
Thesen nicht zutreffend. Demzufolge müssen Modifikationen gemacht werden. Entweder muß
der Mensch sein Verhalten ändern und die Regel einhalten, oder die Aktivität muß neu
definiert und das Experiment erneut durch geführt werden.
Jeder Kontakt zwischen Lieferanten und Abnehmer muß direkt sein und
darf keine Zweifel zulassen, welche Ansprechpartner für Anfragen und Antworten zuständig
sind.
Diese Beziehung gilt nicht nur zwischen externen Lieferanten und
Abnehmern, sondern auch für betriebsinterne Vorgänge. Zwischen dem Zulieferer und dem
Abnehmer wird auch intern eine Lieferanten-Kunden-Beziehung geschaffen. Bei Toyota gibt es
klare Beziehungen zwischen den einzelnen Arbeitsplätzen, besonders für die Weise, wie
ein Mitarbeiter seine Anforderungen weitergeben kann und wie er um Hilfe bitten kann.
Durch diese Prozeduren wird bestimmt,
- wie er seinen Bedarf äußert,
- wer die Teile oder die Unterstützung liefert,
- wie die Leistung (Teile oder Unterstützung) bereitgestellt wird,
- in welchem Zeitraum die Leistung bereitzustellen ist
Diese Vorgehensweise ist sehr effizient, denn es gibt keine
Unsicherheit über die Zuständigkeit des Lieferanten und die Zusammenarbeit zwischen
Lieferanten und Abnehmer (Wer hat was an wen, wie, womit und wann zu liefern).
Verschiedene Komponenten des Toyota Produktion System, wie Kan Ban, An Don (Signale durch
farbige Lampen, Tafeln oder sonstige Anzeichen), und Management by View, unterstützen
diese Art der Beziehungen.
Toyota liefert für diese Vorschrift eine klare und einleuchtende
Begründung. Unklare Beziehungen machen ein Problem zu einem Problem eines jeden und damit
für jeden zum Problem eines anderen.
Auch in dieser Regel ist die "Wissenschaftliche Methode"
beachtet, denn durch jede Anwendung der Regeln über die Beziehungen kann der Mitarbeiter
erproben, ob die Beziehungen den Anforderungen entsprechen. Jede Anwendung der Regel ist
also schon ein Experiment. Außerdem kann er durch seine Denkweise erkennen, wo
Verbesserungen möglich sind. Diese Verbesserungen sind natürlich entsprechend den Regeln
der "wissenschaftlichen Methode" durchzuführen, das heißt, zu spezifizieren,
die Erwartungen zu definieren und das Verfahren zu erproben.
Wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter Unterstützung benötigt und der
Kollege ist nicht fähig, das Problem mit dem erwarteten Aufwand zu lösen, ergeben sich
folgende Fragen:
- Ist die Anforderung klar definiert?
- Hat der in der Prozedur bestimmte Kollege die Kenntnis, das Problem
zu lösen?
- Hat der Kollege zu viele Anforderungen zur gleichen Zeit und kann
daher nicht in der erwarteten Zeit reagieren?
Die Antwort auf diese Fragen kann wiederum zu einem anderen Problem
führen, das die eigentlich Ursache dafür ist, daß zu viele Anforderungen gestellt
wurden.
Interessant ist, daß diese Regel auch verlangt, daß der Mitarbeite
sofort Hilfe anfordert, wenn ein Problem auftaucht. Üblich in den meisten Betrieben ist,
daß er zuerst versucht, das Problem selbst zu lösen. Toyota gibt als Gegenargument an,
daß der Mitarbeiter versucht, das Problem zu lösen, und dabei meist nur an Symptomen
arbeitet und die eigentliche Ursache nicht erkannt wird. Der eigentliche Fehler kann
erheblich mehr Schaden verursachen, als der zusätzliche Aufwand, Hilfe anzufordern.
Außerdem könnten die Maßnahmen des nicht auf diese Problembeseitigung spezialisierten
Mitarbeiters die Schadensursache verdecken oder, noch schlimmer, den Schaden vergrößern.
- Die Weitergabe jedes Produktes und jeder Dienstleistung an den
Abnehmer muß direkt und einfach sein.
Toyota hat den gesamten Materialfluß so organisiert, daß die
Wege einfach und übersichtlich sind. Das ist ein Ergebnis der Anwendung der
"Wissenschaftlichen Methode" auf den Materialfluß. Die Dokumentation erfolgt
nach den in Regel 2 definierten Grundsätzen.
Interessant ist, daß nicht verlangt ist, daß die Wege so kurz wie
möglich sind, denn es kann durchaus Situationen geben, in denen der kürzeste Weg nicht
der beste ist. Der Materialfluß wird also nicht mit dem Ziel kurzer Wege entworfen,
sondern durch Anwendung der "Wissenschaftlichen Methode" und ständiger
Verbesserung.
Wenn sich dabei herausstellt, daß der kürzeste Weg für die
meisten Beziehungen der beste Weg ist, was meist der Fall ist, so steht das nicht im
Widerspruch zu dieser Methode, aber es ist eben nicht Prämisse, sondern Ergebnis der
"Wissenschaftlichen Methode". Dieser Punkt ist sehr wichtig und es lohnt sich,
ihn zu verinnerlichen.
Außerdem ist die Erkenntnis wichtig, daß jede Stelle, die keine
Beziehungen als Lieferant zu anderen Stellen hat, überflüssig ist. Sie bringt
keinen Leistung für den Kunden
- Jede Abweichung muß eine Verbesserung sein und in Übereinstimmung
mit der "scientific method" durchgeführt werden. Wenn der Mitarbeiter die
Methode nicht sicher beherrscht, wird er von einem erfahrenen Mitarbeiter unterstützt.
Toyota ist ein perfektes Beispiel für eine lernende Organisation,
als Modell für einen lernenden Organismus. Jeder Mitarbeiter ist angehalten und wird
ausgebildet, Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen und zu realisieren. Alle
vorgeschlagenen und alle durchgeführten Veränderungen und Problemlösungen müssen
Verbesserungen sein und genau nach der "Wissenschaftlichen Methode"
durchgeführt werden. Jedem Mitarbeiter wird durch seinen Teamleiter oder spezielle
Instrukteuren vermittelt, wie er ein Problem angeht. Die Instrukteure vermitteln dem
Mitarbeiter nicht, wie er ein aktuelles Problem löst. Sie zeigen ihm nur durch iterative
Fragefolgen, wie er eine Situation analysieren kann, wie er eine Lösungsmöglichkeit
formuliert, wie er die Prognosen definiert, wie er die Realisierung bestimmt und wie er
das Ergebnis mit den Prognosen vergleicht. Sie vermitteln ihm, daß er seine Arbeiten
entsprechend den Regeln ausführt und Verbesserungen nach der "Wissenschaftlichen
Methode" durchführt, weil alle andern Methoden nicht mehr sind als zufällige
Anwendung der Grundsätze des "Versuch-und-Fehler-systems", ein Blindekuhspiel
im Betrieb. Und das kann sich ein Betrieb eigentlich nicht leisten.
Ein wichtiger Aspekt dieser Methode, wie bereits am Beispiel des
Materialfluß der kurzen Wege erläutert, ist, daß die Instrukteure den Mitarbeiter
vermitteln, alle Grundsätze zu hinterfragen, denn solche auf Erfahrung basierenden
Ansichten verbauen häufig den Weg zu besseren Lösungen. Dem Mitarbeiter wird vermittelt,
daß er vielfach nicht den besten Weg findet, wenn er seine aus Erfahrung gebildeten
Annahmen tief genug analysiert. Besonders wenn die Ergebnisse eine Experimentes von den
Annahmen abweichen, muß untersucht werden, ob die Annahmen auf Vorurteilen oder auf
Fakten beruhen.
Ein weiterer Grundsatz ist, daß die Änderungen mit Schritten
definiert werden, die so klein wie möglich strukturiert werden. Wenn diese Schritte klein
sind, können Fehler schneller korrigiert werden.
Spear und Brown sind der Ansicht, daß aufgrund dieser Methode alle
Werkzeuge des Toyota Production System entwickelt wurden. Diese Ansicht ist sicher nicht
beweisbar, denn Dokumentation ist gerade in den frühen Jahren nicht die Stärke des
Toyota Production System gewesen. Aus diesem Grunde sind die "theoretischen
Grundlagen" des TPS und seiner Komponenten im Nachhinein meist in den westlichen
Industrieländern entwickelt, nachdem man TPS kennengelernt hat, waren aber in der
Realität nicht Grundlagen des TPS.
Die Anwendung der Methode wäre aber ohne Zweifel eine gute Basis
für die Entwicklung gewesen, was sie um so interessanter macht, denn sie ist damit auch
Basis für weitere Entwicklungen.
Literatur:
Steven J. Spear, H. Kent Bowen: Decoding the DNA of the Toyota
Production System Harvard Business Review, September 1999
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