Schlanke Produktion (Toyota Production System)
Ein Beitrag von Helmuth Gienke

Thema des Monats März 2001
Stand: 27.10.2008

Der Begriff "Schlanke Produktion" wurde im Team von Jim Womack, Dan Jones und Dan Ross im International Motor Vehicle Programm geprägt, das als "die MIT Studie" bekannt geworden ist. In der japanischen Automobilindiustrie entspricht dem die Bezeichnung Toyota Production System, die hier synonym verwendet wird. Das Verfahren ist unter vielen verschiedenen Namen kopiert worden. Es zeichnet sich durch einige revolutionäre Ausprägungen aus, die der japanischen Automobilindustrie einen derartigen Produktivitätsschub gab, daß die übrigen Hersteller und die Zulieferer bestrebt waren, so schnell wie möglich das System kennenzulernen und auch anzuwenden.

Bild 1: Vorteile der Schlanken Produktion

Der zentrale Begriff ist die Vermeidung von Verschwendung (Muda), die aber von einem auf den ersten Blick verwirrenden Umgang mit Fertigungskapazitäten begleitet ist. So werden Vorgänge, die zur Minderung der Maschinenkapazitäten führen, nicht sorgfältig analysiert und optimiert, sondern der bisher maximale Ausstoß als Maßstab genommen. Es wird die Fertigung einzelner Teile angestrebt mit entsprechender Rücksichtslosigkeit bei der Reduzierung der Rüstzahlen. Erst bei gezielter Analyse und ganzheitlicher Betrachtung werden die Hintergründe und Auswirkungen erkennbar.

Als Originator des Toyota Production System werden Eiji Toyoda und Taiichi Ohno angesehen. Wer immer es war, die Situation der japanischen Automobilindustrie erzwang spezifische Maßnahmen, die überraschende Ergebnisse zeigten. Obgleich diese Ergebnisse den herrschenden Ansichten widersprachen wurden sie akzeptiert und das Unternehmen zog entsprechende Konsequenzen.

Kennzeichnend für die Situation des Unternehmens Toyota waren besondere Umstände:

Diese Situation brachte Toyoda und Ohno nicht zur Anpassung im Sinne der Aktzeptanz und Resignation, sondern regte sie an, ihre unternehmerischen Fähigkeiten einzusetzen und Wege zur Lösung der Situation zu suchen. Zuerst galt es, für die überdimensionierten Anlagen eine bessere Auslastung zu bringen. Hindernis war dafür, daß die Fertigung kleiner Lose häufiges Umrüsten erforderte. Die ersten Versuche mit der Aufforderung an alle Mitarbeiter, die Zeiten für die einzelnen Rüstvorgänge zu reduzieren, waren so erfolgreich, daß sich daraus eine Produktionsmethode entwickelte, die bahnbrechende Ergebnisse hat. In der Folge wurden, aufbauend auf diesen Erkenntnissen, neue Verfahren für Betriebe entwickelt, die nur bedingt für die schlanke Produktion geeignet sind (Fraktale Fabrik, Vital Enterprise usw.) Die Schlanke Produktion wird aber nach wie vor besonders im Autobau angewandt oder sogar neu eingeführt.

Für die Schlanke Produktion oder das Toyota Production System gibt es keine geschlossene Theorie oder ein Verfahren, das man ohne eigene Kreativität einführen kann. Es sind vielmehr die Grundsätze und Methoden, die zu den verschiedenen Ausprägungen führen.

Die Grundsätze sind, vereinfacht ausgedrückt:

Zur Realisierung dieser Grundsätze sind verschiedene Methoden entwickelt, die ebenso Bestandteil der Schlanken Produktion sind. Diese Methoden werden in den folgenden Beiträgen erläutert.

Die wichtigsten sind, wobei wir weitgehend die eingeführten Ausdrücke verwenden, auch wenn sie im atlantischen Bereich häufig nicht exakt im eigentlichen Sinn des Toyota Production System begriffen werden:

Ein wesentliches Element der Schlanken Produktion ist, daß die einzelnen Komponenten ineinandergreifen und dadurch Sachzwänge geschaffen werden, die zur Befolgung der Grundsätze führen. Zum Beispiel erzwingt die Just in Time Produktion weitgehend fehlerfreie Anlieferung der Bauteile und damit höhere Qualität.

Weiterhin ist auffällig, daß die Kooperation mehrerer Instanzen oder Organisationseinheiten ein wesentliches Element ist, was zum Abbau der Bürokratie und zur Verteilung der Verantwortung auf die einzelnen Mitarbeiter führt. Das trägt zur gegenseitigen Anerkennung und Verantwortungsbewußtsein bei.

Ein signifikanter Unterschied gegenüber dem Taylorismus ist, das nicht der Output in der Menge zählt (Schubprinzip), sondern die exakte Bedienung der Abnehmerwünsche (Zugprinzip). Grundlage hierfür ist die Erkenntnis, daß man nicht durch Arbeit Werte schafft, sondern durch die Bedarfsdeckung.

Fehler werden bei der Schlanken Produktion in der laufenden Produktion beseitigt, notfalls mit Anhalten der Produktion durch den Mitarbeiter, der den Fehler entdeckt, was für eine herkömmliche Fertigung mindestens der Entscheidung der Schichtaufsicht bedarf. Trotzdem zeigt sich auch in Europa, daß mit dem herkömmlichen Verfahren die Ausfallzeit der Fertigung höher ist als in der Schlanken Produktion.

Bild 2: Unterschied der Grundsätze

Transportbänder, auf denen Werkstücke zu einer Reihe von mehreren Mitarbeitern transportiert werden, damit diese sich willkürlich die Teile nehmen, die sie bearbeiten wollen, sind absolut verpönt.

Das Toyota Production System ist als die Schlanke Produktion ohne wesentliche Probleme im westlichen Bereich einsetzbar. Toyota hatte sich nach einer Erprobungsphase bei Nummi, dem gemeinsamen Unternehmen von General Motors und Toyota, entschlossen auch in Amerika Fabriken mit dem Toyota Produktionssystem zu erstellen.

Als Ergebnis bewirkt die Schlanke Produktion gegenüber tayloristischen Verfahren

Verschwendung und deren Reduzierung ist eines der zentralen Anliegen der Schlanken Produktion. Als Verschwendung wir alles angesehen, was nicht unmittelbar dem abzusetzenden Produkt dient oder dessen Kosten ohne Aussicht auf einen adäquaten Mehrerlös erhöht. Vereinfacht wird gesagt, daß diese Aktivitäten keine Werte schaffen. Dazu gehören neben Abfall auch Funktionen des Produktes, die vom Kunden nicht genutzt werden, alle Tätigkeiten, die nicht zur Fertigung gehören, Lagerbestände usw. Es wird akzeptiert, daß man Verschwendung in dieser Definition nicht vollkommen beseitigen kann, der Druck, sie zu verringern, soll aber aufrecht erhalten werden.

Zur Vermeidung der Verschwendung gehört im ersten Schritt, daß Verschwendung erkannt wird. Eine wichtige Methode ist hierzu das Managment by View, mit dem aufgedeckt wird, wo Verschwendung durch fehlerhafte Produktion, Lagerbestände, nicht synchronisierte Fertigung und Umwege entstehen.

Mehrere Methoden haben die Aufgabe, Verschwendung zu vermeiden. Hierzu gehört in erster Linie das Konzept der sogenannten Quality Circle als Mittel zur Ermittlung von Verbesserungen. Weiterhin dient die Methode Just in Time dazu, Bestände zu reduzieren und Störungen im Produktionsablauf zu ermitteln.

Eine weitere, für die tayloristischen Betriebe ungewohnte Methode ist Jidoka. Diese Methode ist dadurch gekennzeichnet, daß eine Produktionsanlage oder ein Vorgang angehalten wird, wenn eine Unregelmäßigkeit oder ein Fehler entsteht. Die Anlagen werden entweder automatisch gestoppt oder durch den Mitarbeiter, der den Fehler entdeckt, z.B. durch eine Reißleine (Bei Porsche hat diese Leine den Spitznamen Wendelinleine nach dem Vornamen des Vorstandsvorsitzenden, was zeigt, wie überraschend diese Methode selbst für erfahrene Autobauer ist). Damit können die Ursachen von Fehlern exakter geklärt werden. Interessant ist, daß mit dieser Methode die Ausfallraten der Anlagen nicht steigen, sondern nach den vorliegenden Erfahrungen sogar reduziert werden. Vor Allem kann man sich bei der Fehlersuche auf die nähere Umgebung des Punktes konzentrieren, bei dem der Fehler entdeckt wurde.

Die Mitarbeiter erhalten in der Schlanken Produktion erheblich mehr Verantwortung und Freiheit als in tayloristschen Strukturen. Inbesondere ist hier auch die Teamorientierung wichtig, nicht nur, weil die Mitarbeiter sich bei der Ideenfindung verstärken, sondern auch aus der Erkenntnis heraus, daß der Mensch eher geneigt ist, eine Entscheidung zu fällen, wenn sie von einem Team akzeptiert wird. Der Koordination des Teams dient die gemeinsame Zielsetzung, die durch Zielanreizsysteme unterstützt wird.

Zur Verringerung der Verschwendung wird angestrebt, möglichst viele Aktivitäten in der Produktion zu konzentrieren. Das bedeutet, daß Verantwortung und Entscheidungsbefugnis im hohen Maße auf die unteren Hierarchieebenen in der Produktion verlagert und der planende Überbau reduziert wird. Das bedeutet aber auch, daß an die Mitarbeiter höhere Anforderungen gestellt werden, als in der Tayloristischen Struktur. Die Arbeitskräfte können nur erkennen, daß ihre Arbeit wertvoll ist, wenn Mitarbeiter ausschließlich dazu eingesetzt werden, eine noch höhere Wertschöpfung der Produkte zu erreichen.

Wichtiges Element der Schlanken Produktion ist, den größtmöglichen Nutzen aus der aktuellen Personalsituation und den beschäftigten Arbeitskräften zu ziehen. Es wurde ein System aufgebaut, bei dem besonderes Gewicht auf die menschlichen Belange, insbesondere auf folgende Punkte gelegt wurde:

Außerdem wird angestrebt, die Arbeitskräfte von manuellen Tätigkeiten zu befreien, die physiologisch für Menschen nicht geeignet sind. Gefährliche, gesundheitsschädigende, monoton sich wiederholende wie auch körperlich schwere Arbeiten werden mechanisiert, automatisiert und die Mitarbeiter von dieser Tätigkeit befreit.

Ebenso abgebaut werden Tätigkeiten des Mitarbeiters als Ergebnis von Schwierigkeiten und Fehlern. Durch konsequentes Anwenden von Jidoka wird diese Art von überflüssigen Aktivitäten stark reduziert.

Heute ist es ein internationales Anliegen geworden, den Mitarbeiter aktiv am Betrieb und der Weiterentwicklung der Produktionsstätten teilnehmen zu lassen und in die Lage zu versetzen, seine Fähigkeiten voll zu entfalten. Ein erster Schritt in dieser Richtung ist das Recht und die Pflicht aller Arbeiter in der Produktion, die Produktionslinie, an der sie arbeiten, anzuhalten, wenn irgendwelche Unregelmäßigkeiten entstehen, z. B. wenn der Mitarbeiter sich außerstande fühlt, Schritt zu halten, oder wenn er ein falsches oder fehlerhaftes Teil entdeckt. Der zweite Schritt ist, daß in allen Produktionsstätten die Mitarbeiter über die Auftragsreihenfolge, in der die Einzelteile hergestellt werden sollen, und über den Stand des Produktionsfortschrittes informiert sind. Deshalb wird die tatsächliche Entscheidungsautorität über die Arbeitseinteilung und Überstunden an das Team delegiert, und dadurch wird es jedem Team gestattet, Produktionsaktivitäten zu entfalten ohne Anordnungen der Betriebsleitung. Der dritte Schritt ist, daß jeder Arbeitnehmer das Recht hat eine Verbesserung eines Nachteils, den er feststellt, vorzunehmen. Mit der Methode Just in Time werden alle Prozeßstufen und Werkstätten so gestaltet, daß bei übersehenen Schwierigkeiten das Band sofort stillsteht und damit die ganze Fabrik beeinträchtigt wird. Dadurch kann die Notwendigkeit für Verbesserungen von jedem leicht eingesehen werden. Mit der Methode Management by View werden Arbeitsplätze so eingerichtet, daß Schwierigkeiten und Unstimmigkeiten sofort sichtbar sind. Damit erkennen die Mitarbeiter die eigenen Reserven für Verbesserungen und die Akzeptanz für derartige Maßnahmen steigt.

Ein weitere Aspekt, nämlich die höheren Ansprüche der Nachkriegsgeneration an die Arbeitsumgebung gegenüber der Gründergeneration ist hier nahtlos zu integrieren.

Außerdem werden in der Erkenntnis, daß der Mensch nicht fehlerfrei arbeitet, alle Vorgänge so gestaltet, daß sie möglichst auch bei Fehlbedienung keine Probleme bringen.

Fertigung nach Bedarf bedeutet, daß nur produziert, bzw. Leistung erbracht wird, wenn ein Bedarf eines Abnehmers vorliegt. Damit wird alle Produktion aus anderen Gesichtspunkten, z.B zur Auslastung der Anlagen, vermieden einschließlich der damit verbundenen Probleme, wie z. B. unverkäufliche Ware.

Die erste Forderung der "Fertigung zum Bedarfszeitpunkt" ist, daß alle Fertigungsstufen in die Lage versetzt werden, schnell genaue Kenntnis über "erforderliche Zeit und Menge" zu gewinnen. Bei dem üblichen Produktionssystem wird diese Forderung folgendermaßen erfüllt:

Die Produktionsvorgaben für das Produkt werden unter Berücksichtigung der verschiedenen Einzelteil-Produktionsvorgaben und der Richtlinien für diese Herstellungsstufen ausgearbeitet. In diesen Prozeßstufen werden die Einzelteile in Übereinstimmung mit ihren Vorgaben hergestellt, wobei die Methode "die vorhergehende Prozeßstufe liefert die Einzelteile an die folgende", Anwendung findet. Hierbei wird jedoch festgestellt, daß es bei dieser Methode sehr schwierig ist, die Produktion den Änderungen anzupassen. Um die erste Bedingung realisieren zu können, wendet die Schlanke Produktion die umgekehrte Methode an, indem "die nachfolgende Prozeßstufe die Teile von der vorhergehenden Stufe abruft", anstelle daß die "vorhergehende Stufe die Teile an die nachfolgende liefert". Hierfür gibt es folgende Begründung: "Fertigung zum Bedarfszeitpunkt" ist die Herstellung von Teilen in den verschiedenen Prozeßstufen, in den benötigten Mengen, zum erforderlichen Zeitpunkt zur Montage eines Fahrzeugs als Endprodukt des Unternehmens. Wenn dies richtig ist, kann festgestellt werden, daß nur die Endmontagelinie, in der das Fahrzeug fertiggestellt wird, diejenige Prozeßstufe ist, die exakt den erforderlichen Zeitpunkt und die Menge, der Einzelteile bestimmt.

Demzufolge werden durch die Endmontage die notwendigen Teile zum erforderlichen Zeitpunkt von der vorhergehenden Prozeßstufe abgerufen. Die vorhergehende Prozeßstufe produziert dann die Teile, die von der nachfolgenden Stufe abgerufen worden sind. Für die Herstellung dieser Teile erhält die vorhergehende Stufe die erforderlichen Teile von der jeweils davor liegenden Stufe. Durch die Verbindung aller Prozeßstufen auf diese Weise wird es für das gesamte Unternehmen möglich sein, die " Fertigung zum Bedarfszeitpunkt" anzuwenden, ohne die Notwendigkeit, langwierige Produktionsaufträge für jede einzelne Prozeßstufe auszustellen.

Die zweite Forderung der "Fertigung zum Bedarfszeitpunkt" ist, daß alle Stufen den Zustand anstreben, bei dem jede Stufe nur ein Stück herstellen und weiterleiten kann und darüber hinaus - sowohl an der Maschine als auch zwischen den einzelnen Stufen - nur ein Stück als Vorrat hat. Dies bedeutet, daß es den Prozeßstufen in keinem Fall erlaubt ist, eine zusätzliche Menge herzustellen und eine Bevorratung innerhalb der Prozeßstufen vorzunehmen. Deshalb muß jede Prozeßstufe den Zustand anstreben, in dem sie nur ein Stück herstellt und weiterleitet, passend zu dem Produkt, das die Endmontagelinie verlassen soll.

Eine wichtige Komponente der Schlanken Produktion ist die Vergleichmäßigung der Produktion. Das bedeutet, daß anzustreben ist,

Die Produktion soll ohne überraschende Aktivitäten ablaufen, die den Mitarbeiter zu überhasteten und damit kostenerhöhenden Aktivitäten veranlassen. Außerdem muß man bei schwankender Produktion Kapazitäten vorhalten, die nur selten genutzt werden.

Angesichts der Forderung nach "Losgröße eins" erscheint das widersprüchlich. Beide Ansätze sind aber vorteilhaft und damit steht die Forderung, beide zu realisieren. Die Ansätze sind

Auch hier zeigt sich wieder, daß die Anstrengungen sich ergänzen und widersprüchliche Forderungen nicht einfach als unerfüllbar hingenommen werden.