- Visionen, Ziele und Zielsysteme
Eine Unternehmensvision ist eine
unternehmensspezifische generelle Leitidee in verschiedenen Dimensionen mit szenarischem
Ziel- und Orientierungscharakter. Mit einem klaren Realitätsbezug stellt sie ein in der
Gegenwart verankertes und in der Zukunft liegendes konkretes Bild des Unternehmens und
dessen Märkte, Produkte sowie Kultur dar. Durch das bewußte Vorleben des Managements
füllt die Unternehmensvision eine sowohl intern als auch extern sinngebende und bindende
Funktion und bündelt die Energie der Unternehmensmitglieder auf ein gemeinsames Ziel. Die
Vision hat also eine Sinngebungs-, Koordinations-, Orientierungs- und vor allem eine
Motivationsfunktion. Sie stellt damit die notwendige Basis für jedes Ziel im Unternehmen
dar.
Ein Ziel ist ein gedanklich vorweggenommener
Soll-Zustand, der in der Zukunft liegt, real sein soll, bewußt gewählt wird, dessen
Erreichen wünschenswert ist und der nur durch Handlung erreicht werden kann. Es ist
notwendig Ziele zu quantifizieren, denn nur so können der Grad der Zielerreichung
überprüft, Abweichungen erkannt und Prozesse zu deren Behebung initiiert werden.
Ziele haben eine Motivationsfunktion, denn nur durch
identifizierte Ziele kann es Erfolge und durch diesen Anerkennung geben. Neben der
Motivationsfunktion haben Ziele aber auch noch eine Orientierungsfunktion. Das Erreichen
eines unbekannten Ziels ist fraglich, da Abweichungen nicht korrigiert werden können,
wenn nicht bekannt ist, was eine Abweichung darstellt. Auch ist die Koordination der
einzelnen Aktivitäten ohne explizites Ziel fast unmöglich.
Ziele können neben den klassischen Zielen wie
Produktivität, Qualität und Service viele Aspekte der Unternehmensführung betreffen,
z.B. Vermeidung zusätzlicher Werksflächen trotz steigenden Umsatzes, höhere
Flexibilität, um den wechselnden Anforderungen des Marktes zu entsprechen.
Alle Ziele im Unternehmen werden direkt oder
indirekt aus der Unternehmensvision abgeleitet. In der obersten Ebene dieses Zielsystems
werden vom Management Unternehmensziele formuliert, die dann in Bereichs- oder
Abteilungsziele detailliert werden, um letztlich zu individuellen Zielvorgaben für
einzelne Teams oder Mitarbeiter zu gelangen. Somit entsteht ein hierarchisches System
zusammenhängender Ziele, das entsprechend der Aufbauorganisation im Unternehmen
strukturiert ist. Die Durchgängigkeit des Zielsystems entspricht der Durchgängigkeit der
Unternehmensprozesse. Diese Forderung gilt auch für Aktualisierungen und
Anpassungen. Somit erlangt die ständige Überwachung und Anpassung des Zielsystems die
gleiche Bedeutung wie kontinuierliche Optimierung der Unternehmensprozesse.
- Zielfindung
Ausgehend von der Grundlage
unternehmensspezifischer Visionen und Leitbilder, sowie den daraus abgeleiteten Strategien
zu ihrer Operationalisierung werden Zielsetzungen für die Neuorientierung der
Organisation und Prozesse im Unternehmen wesentlich durch sozio-psychologische und
wirtschaftlich-finanzielle Aspekte geprägt. Die Formulierung dieser Unternehmensziele
wird im Rahmen von Workshops gemeinsam erarbeitet, bewertet und verabschiedet. Dazu
sollten die Geschäftsführung sowie die Verantwortlichen aus den betroffenen
Fachbereichen einbezogen werden.
Die Moderation des Workshops sowie die Ausarbeitung
der anzuwendenden Methoden zur Zielfindung sollten von einem externen Moderator
übernommen werden. Die Hinzunahme externen Moderations-Know-hows erfordert auf seiten des
Moderators zwei grundsätzliche Fähigkeiten: Erstens muß die methodische Basis zur
objektivierenden Darstellung von Zielkonflikten gegeben sein, zweitens muß der Moderator
in der Lage sein, mögliche Konflikte in der Formulierungsphase der Unternehmensziele zu
antizipieren.
Was die praktische Durchführung von Zielformulierungen auf
Unternehmensebene betrifft, so haben sich die Methoden des logical framework und die
gerichtete Diskussion anhand der Metaplan-Workshop-Methode als ausreichend problemadäquat
erwiesen. Auf seiten des Moderators ist die Vorbereitung der jeweiligen Managementmeetings
unter Zuhilfenahme existierender Dokumente zu strategischen Stoßrichtungen hilfreich.
Wichtig ist, daß die Ziele realistische und keine
Pseudoziele sind, also keine Ziele, die eigentlich nur Werkzeuge zur eigenen
Zielerreichung sind, wie zum Beispiel das klassische Pseudoziel ,,Transparenz". Mit
der Transparenz, also dem Überblick über das Geschehen im betrachteten Bereich, will man
Ziele wie Einsatz der Mitarbeiter, schnelle Durchlaufteiten etc. erreichen, die also die
eigentlichen Ziele darstellen. Der Sinn eines Unternehmens ist der wirtschaftliche Erfolg,
der durch Maßnahmen erreicht wird, die sich an diesem Ziel orientieren.
Ergebnis des Workshops ist eine Dokumentation des
gemeinsam erarbeiteten Zielsystems, die an alle Beteiligten des Workshops sowie an alle
Führungskräfte im Unternehmen verteilt werden sollte. Zusätzlich stellt die
Geschäftsführung die erarbeiteten Unternehmensziele im Rahmen einer Betriebsversammlung
oder durch Veröffentlichung in betriebseigenen Publikationsorganen allen Mitarbeiter vor.
Durch zusätzliche Erläuterungen und Diskussionen der Mitarbeiter mit ihren
Führungskräften erhält jeder Mitarbeiter Auskunft über Sinn und Zweck der neuen
Zielsetzungen, sowie über deren mögliche Bedeutung für seine tägliche Arbeit.
Wie bereits angedeutet, ist die Umsetzungsinstanz
für strategische Ziele des Gesamtunternehmens in den Abteilungen und Teams verankert.
Zudem finden sich im gesamten Zielsystem quantifizierte und nicht quantifizierte Ziele
nebeneinander. Verantwortlich für diese ,,Mischung" war die Regel, Unternehmensziele
auf der Ebene zu quantifizieren, auf der dies am leichtesten möglich ist. Die Aufspaltung
und Quantifizierung der Unternehmensziele in die zugehörenden Abteilungs-/ Teamziele muß
als komplexe Aufgabe bezeichnet werden. Grundsätzlich leisten alle Unternehmenseinheiten
einen Beitrag zur Erfüllung der übergeordneten Unternehmensziele, mithin müßten zu
jedem Unternehmensziel die jeweiligen Abteilungs-/ Teamziele formuliert werden. Dies wird
in der Praxis nicht generell zutreffen, da manche Unternehmenseinheiten keine oder nur
sehr geringe Beeinflussungsmöglichkeiten für spezifische Unternehmensziele haben. Die
Durchführung der aufgezeigten Schritte wird methodisch durch eine Reihe von
Zielfindungs-Workshops unterstützt, die von einem externen Moderator vorbereitet und
durchgeführt werden. Um die Zielidentifikation zu erhöhen steht am Ende der
Zielformulierung für die Funktionsbereiche ein Rückkopplungsmechanismus mit den
zuständigen Vorgesetzten.
Während die Zielfindungsworkshops bis zu diesem
Zeitpunkt noch isoliert innerhalb der Unternehmenseinheiten durchgeführt werden können,
erfordern die nachfolgenden Schritte ein übergeordnetes Arbeiten. Hierbei geht es um die
Beseitigung von Zielkonflikten zwischen den beteiligten Abteilungen/Teams. Die klassischen
Zielkonflikte zwischen Produktion und Vertrieb beispielsweise sind hier ebenso zu nennen,
wie die Konkurrenz um Mittel für zu realisierende Investitionen vor dem Hintergrund der
zu erreichenden Kapital-Verzinsung und der anzustrebenden Kapitalstruktur. Auf dieser
Ebene ist ein besonderer Schritt zur Lösung existierender Zielkonflikte notwendig. Mit
Hilfe der Cross-Impact-Analyse werden diese Zielkonflikte aufgezeigt und handhabbar
gemacht. Die Abteilungs-/Teamziele werden in einer Matrix einander gegenübergestellt und
Feld für Feld diskutiert. Die Ergebnisse der Cross-Impact-Analyse sind zunächst
qualitativer Natur: Einzelne Zellen können als unproblematisch ausgesondert werden und
bedürfen kaum einer Diskussion. Andere Zellen stellen ausschließende Zielbeziehungen dar
und müssen einem Priorisierungs- und Auswahlprozeß unterzogen werden. Wie die
praktischen Erfahrungen gezeigt haben, verweisen derartige Konflikte in der
Zielformulierung auf die strategischen Alternativen der Zielerreichung und müssen
methodisch unterstützt gelöst werden. Durch die Simulation verschiedener
Handlungsszenarien und ihrer Auswirkungen auf die Zielerreichung kann eine Konfliktlösung
herbeigeführt werden. Die Alternative mit der höchsten Zielerreichung für das
übergeordnete
Unternehmensziel ist zu präferieren und die
Abteilungs-/Teamziele sind entsprechend anzugleichen. Die dargestellte
Cross-lmpact-Analyse nimmt den größten Raum bei der Erstellung des Zielsystems ein und
umfaßt je nach Komplexität des Unternehmenszielsystems und der untersuchten Alternativen
einen Zeitraum von 4 Wochen bis zu 3 Monaten.
- Zielverankerung
Strategien und Ziele auf Managementebene sind für die Mitarbeiter
des Unternehmens kaum faßbar. Soweit sie im Unternehmen publik gemacht werden, sind sie
verschlüsselt, nicht verständlich formuliert, auf das gesamte Unternehmen bezogen, und
vor allem fehlt der direkte Bezug zum Aufgabenfeld des Mitarbeiters. Ohne diesen Bezug
beeinflussen die Ziele das direkte Aufgabenfeld der Mitarbeiter nur in geringem Maße oder
gar nicht.
Um das Prinzip der Zielorientierung bis auf die
Mitarbeiterebene zu verankern, ist es jedoch notwendig, ein Unternehmenszielsystem
aufzubauen, das über die Hierarchiestufen hinweg die Unternehmensziele herunterbricht,
klar definiert, konkretisiert und in direkt beeinflußbare Größen umsetzt.
Das Sichtbarmachen und die Vermittlung der Ziele
sowie das direkte ,,Arbeiten mit Zielen" ist der erste bedeutende Schritt zur
Aktivierung der Mitarbeiter. Deren persönliche Organisationsfähigkeit und Kreativitat
initiieren einen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß.
Um dies zu erreichen, muß das Zielsystem einigen
methodischen Anforderungen genügen:
- Ziele müssen meßbar sein.
Die Ziele, die auf die jeweiligen Bereiche
heruntergebrochen werden, müssen, um sie verständlich zu machen, klar definiert sein und
in erster Linie aus dem Betriebsgeschehen heraus meßbar sein. Für nicht meßbare Ziele
ist eine Rückkopplung über die Zielerreichung nicht möglich, das heißt der Erfolg
durchgeführter Maßnahmen und Aktivitäten ist in diesen Zielbereichen nicht ermittelbar.
Sind Ziele für die jeweiligen Bereiche so
definiert, daß sie durch den Bereich selbst nicht beeinflußbar sind, werden diese nur
passiv zur Kenntnis genommen. Es gilt diese Ziele soweit aufzusplitten, daß die
Aktivitäten der Mitarbeiter in der Zielerreichung sichtbar werden und nachvollziehbar
sind.
- Aktuelle Ergebnisrückführung.
Auswirkungen von durchgeführten Maßnahmen
müssen über schnell Rückkopplungsschleifen an den ausführenden Bereich weitergegeben
werden, um den Erfolg dieser Maßnahme zu bewerten und zu beurteilen
Die Ziele müssen für die Mitarbeiter
transparent sein, um Wirkungsmechanismen zwischen Prozessen, Schwachstellen, ihren
Ursachen, zu ergreifenden Maßnahmen und deren Auswirkungen zu erkennen.
- Veranschaulichung der Zielerreichung.
Sowohl der zu erreichende Zielwert als auch die
aktuelle Zielerreichung muß in leicht lesbarer und verständlicher Form angezeigt werden.
Diese methodischen Anforderungen führen in ihrer
Umsetzung direkt auf die Elemente des Zielsystems:
- Zuordnung von Kennzahlen zu Zielen.
Aus der Definition der Ziele sind Kennzahlen
abzuleiten. Über verschiedene Hierarchieebenen können Kennzahlen durchaus anders
definiert sein, auf gleicher Ebene ist eine durchgängig gleiche Definition beizubehalten.
- Benennung eines Verantwortlichen.
Um die Ziele nicht frei im Raum stehen zu
lassen, ist es notwendig, eine Person des Bereichs, meist den Abteilungsleiter oder
Teamsprecher, als Verantwortlichen zu benennen, der nach außen hin die Zielerreichung
verantwortet und intern dafür sorgt, daß durch alle Mitarbeiter entsprechende Maßnahmen
zur Verbesserung gefunden und umgesetzt werden.
- Festlegung eines Zielwertes.
Für die zu einem Ziel gehörende Kennzahl ist
ein Zielwert festzulegen, der als Meßlatte für den entsprechenden Bereich gilt. Diese
Zielwertfestlegung erfolgt im Rahmen des Zielfindungsprozesses zwischen Vorgesetzten und
Verantwortlichen bzw. dem Bereich selbst. Argumente beider Seiten führen einerseits zu
einem erreichbaren Zielwert, andererseits wird damit die Akzeptanz bei den Mitarbeitern
gesteigert. Neue Anstöße zur Verbesserung werden hierbei von außen eingebracht und
intern weiterverfolgt.
- Festlegung des Zeitraums.
Um die Ergebniskontrolle zu ermöglichen, ist
der Zeitraum bis zur Zielerreichung vorzugeben.
- Grafische Visualisierung.
Nach der eigentlichen Berechnung der aktuellen
Kennzahlenwerte sind die Ergebnisse leicht lesbar darzustellen. Zeitliche Entwicklungen
der Kennzahlen müssen erkennbar sein.
Das Unternehmen stellt sich einer turbulenten
Umwelt mit ständig sich ändernden Anforderungen. Diese Anforderungen müssen sich im
Unternehmenszielsystem widerspiegeln.
Die lokalen Ziele werden den Bereichen nicht
aufgezwungen, sondern in einem Abstimmungsprozeß gemeinsam ermittelt. Dadurch wird eine
optimale Unterstützung des Unternehmenszielsystems durch die lokalen Zielsysteme erreicht
und sichergestellt, daß das Unternehmen durchgängig auf allen Ebenen zielorientiert
ausgerichtet ist. Jeder einzelne Mitarbeiter kann somit seinen Beitrag zum
Unternehmenserfolg leisten. Die Folge ist eine verstärkte Identifikation mit
,,seinem" Unternehmen und ,,seinem" Bereich und dadurch auch eine stark
verbesserte Motivation.
Die lokalen Zielsysteme müssen hinsichtlich der
Gewichtung keinesfalls mit dem übergeordneten Unternehmenszielsystem identisch sein, es
ist jedoch sicherzustellen, daß sie ihm nicht entgegen wirken.
Je prozeßnäher die Aufgabe ist, desto konkreter
muß das Zielsystem sein. Die Zielsysteme stellen jedoch keine festgelegte Steuergröße
dar, sondern müssen an geänderte Situationen jeweils neu angepaßt werden. Um die
bereichsinternen Ziele und die zur Zielerreichung eingeleiteten Maßnahmen sowohl für die
Mitarbeiter als auch nach außen zu visualisieren, wird in den jeweiligen
Abteilungen/Teams eine Zieltafel aufgestellt. Dabei werden sowohl das
Unternehmenszielsystem dargestellt und erläutert, als auch die Unterziele des Bereichs
inklusive der Gewichtung und den entsprechenden Maßnahmen visualisiert. Die Zieltafel
wurde gemeinsam mit den Abteilungs-/Teamleitern und -koordinatoren erarbeitet.
Beim Umgang miteinander müssen einige
Verhaltensregeln beachtet werden, um effizient mit den Bewegungsräumen umzugehen, die
sich jedem Mitarbeiter durch die Vorgabe von Zielen eröffnen. Die nachfolgend genannten
Regeln spiegeln dabei die Erfahrungen während der Realisierungsphase wider:
- Der Abteilungs-/Teamleiter kann zur Lösung von Problemen oder bei
Vorschlägen zur Verbesserung von Arbeitsabläufen Besprechungen einberufen. Der Bereich
kann dabei Einladungen aussprechen, auch an Personen außerhalb des eigenen Bereichs (auch
über Hierarchiegrenzen hinweg).
- Vor Gesprächsrunden wird eine Tagesordnung aufgestellt. Nach einem
stattgefundenen Gespräch wird ein Ergebnisprotokoll angefertigt.
- Die Gesprächsrunden innerhalb des eigenen Bereichs und auch zwischen
den Bereichen sollen stets zielgerichtet durchgeführt werden. Der Gesprächsaufwand muß
dem erwarteten Nutzen angemessen sein.
