Ein Zielverfolgungssystem
Ein Beitrag von Helmuth Gienke und Bernd Opitz

Thema des Monats September 2000
Stand: 29.02.2008

Der Beitrag ist in ähnlicher Form erschienen in: Gienke/Kämpf (Hrsg.): Handbuch Produktion
Carl Hanser Verlag , München Wien, ISBN 978-3-446-41025-1

Ein Unternehmen hat Erfolg, wenn die Unternehmensziele erreicht sind. Alle Aktivitäten im Unternehmen müssen darum auf die Unternehmensziele gerichtet sein. Jedem Topmanager ist aber auch die Schwierigkeit bekannt, die Ziele des Unternehmens so den Mitarbeitern zu vermitteln, daß sinnvolle Aktionen daraus abgeleitet werden können. Zielmanagement ist darum ein wesentlicher Bestandteil eines ganzheitlichen Erfolgsmanagement (TSM/ Total Success Management)

Die Unternehmensziele müssen zunächst für den einzelnen Mitarbeiter in persönliche Ziele umgesetzt werden. Diese persönlichen Ziele müssen von den Mitarbeitern akzeptiert sein und ihnen als Leitlinie für Entscheidungen und Aktionen dienen.

Das erfordert drei Voraussetzungen:

• akzeptierte Unternehmensziele, die auf eigene Ziele heruntergebrochen sind einschließlich der erforderlichen Zielverfolgungssysteme, die es jedem einzelnen Mitarbeiter erlauben, nachzuvollziehen, wieweit er und sein Team die eigenen Ziele erreicht haben,

• Zielanreizsysteme, die den Mitarbeiter dazu anreizen, im Zweifelsfall sich im Sinne der Unternehmensziele zu entscheiden

• eine Informationskultur, die zur Zusammenarbeit der einzelnen Mitarbeiter und Teams zur Zielorientierung beiträgt.

Zielmanagement besteht darum aus drei Komponenten:

• Mit der Komponente Zielvereinbarung und Zielverankerung werden akzeptable Ziele definiert und unerreichbare Ziele schnell und sicher erkannt.

• Die Zielverfolgung zeigt den Mitarbeitern und dem Management den Erfolg der Aktivitäten.

• Das Zielanreizsystem motiviert alle Mitarbeiter, ihren Teil in Zusammenarbeit mit den anderen Mitarbeitern zur Zielerreichung beizutragen.

Das Zielverfolgungssystem hat die Aufgabe, mehrere, teils gegeneinander wirkende Ziele gleichzeitig zu verfolgen und den Mitarbeitern zu ermöglichen, ihre Aktivitäten so zu bestimmen, daß die Ziele optimal erfüllt werden. Dazu werden diese Ziele gewichtet und vergleichbar gemacht, indem für die einzelnen Ziele Budgets erstellt werden, für die auftragsabhängige Gutschriften und je nach Abweichungen von den Zielen Belastungen erfolgen. Zum Zielanreiz werden die Salden direkt und anschaulich in Prämien umgerechnet. Um das Verfahren anschaulicher zu machen, kann man statt neutrale Punkte auch Währungsbeträge wählen und die Prämien direkt darstellen. Die Budgets in Währung können identisch mit Kostenarten sein, solange keine Ziele verfolgt werden, die unabhängig vom Rechnungswesen sind. Für solche schwer bewertbare Ziele werden sowohl bei Verewwendung von Punkten als auch von Währungen Umrechnungsfaktoren definiert, die es ermöglichen, sie gemeinsam mit den Kostenzielen entsprechend der jeweiligen Gewichtung zu steuern.

Sowohl die Kultur der Teamarbeit als auch die Philosophie des Systems stellt relativ hohe Anforderungen an die dispositiven Fähigkeiten und die Fähigkeit zum vernetztem Denken.

Eine Zusatzausbildung in

wird empfohlen.

Teams werden in ihrem Erfolg nur an Zielpunkten gemessen. Zu diesem Zweck werden Zielpunktbudgets eingerichtet, deren Saldo der Differenz zwischen Zielen und Zielerfüllung repräsentieren. Budgets sind Kontokorrentkonten für Zielpunkte, die sich aus den Meßgrößen der Ziele durch Umrechnung in Punkte ergeben.

Die Zugänge werden zielabhängig entweder direkt verbucht oder aus den einzelnen Teamaufträgen gutgeschrieben. Die Abgänge können zum einen aus umgerechneten Kostenbelastungen aufgrund der Aktivitäten und dem damit verbundenen Ressourcenverbrauch kommen, zum anderen aufgrund des Erfüllungsgrades der Bedingungen, an die jeweils Punktbeiträge aus den Teamaufträgen gebunden sind.

Die Beiträge aus den einzelnen Teamaufträgen können unbedingte und bedingte Beiträge sein. Unbedingte Beiträge sind aufgrund einer Vorkalkulation ermittelt und für den geplanten Ressourcenverbrauch fest bereitgestellt. Dabei müssen sie nicht nur den direkten Auftragskosten, sondern können auch, wie zum Beispiel Instandhaltungsbudgets, indirekten Aufwendungen entsprechen. Einheitlich ist, daß diese Beiträge beschäftigungsabhängig im weitesten Sinne sein müssen. Bedingte Beiträge sind von der Einhaltung gewisser Limits abhängig. Das können zum Beispiel Abfallraten oder Termine sein, die einzuhalten ist. Die Umrechnungsformel kann auftrags- oder teamspezifisch sein.

Analog gilt für die Belastungen, daß sie verbrauchsabhängig (wobei der Verbrauch den einzelnen Aufträgen zugeordnet oder auftragsneutral verbucht werden kann) oder an Bedingungen gebunden sind. Es ist möglich, aus einem Auftrag einen festen Zugang für ein und aus dem gleichen Auftrag einen Abgang in Abhängigkeit von Größen wie Terminüber- bzw. -unterschreitung oder Abfallmengen Budget zu erhalten. Die Werte der Bezugsgrößen, wie Termine und Fehlermengen müssen entweder manuell eingegeben oder von anderen Systemen bereitgestellt werden.

Durch dieses Verfahren ist es möglich, Zielkonflikte in einer Einheit zu messen und zu beurteilen.

Das auslösende Ereignis für Aktivitäten im Budgetierungsverfahren ist eine drohende Abweichung vom Zielwert.Damit würde das Team Prämien einbüssen. Das Team sucht nach dem Gesamtoptimum aus den bestehende Budgets unter Variationen der einzelnen Budgets durch verschiedene Maßnahmen und deren Auswirkungen. Wenn das Optimum gefunden ist, werden die entsprechenden Maßnahmen ergriffen und die Ergebnisse verfolgt.

Der Zweck des Zielverfolgungssystem ist, durch Prämien die Aktivitäten der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele zu lenken. Die Prämien müssen auf der einen Seite attraktiv genug sein, um erhebliche Fortschritte in der Produktivität und der Wettbewerbsfähigkeit zu erzielen ( Hammer und Champy sprechen von Verbesserungen in Größenordnungen, die anzustreben sind), auf der anderen Seite müssen sie finanziert werden und dürfen darum nicht höher sein als die angestrebten Vorteile.

Die Prämien sind als Kostenart in den Personalkosten oder als gesonderte Kosten in der Kostenrechnung zu berücksichtigen.

An einem Rechenbeispiel wird die Methode mit Zahlen unterlegt:

Als weiterer Vorteil kommt hinzu, daß das Unternehmen wettbewerbsfähiger ist, also damit ein höherer Deckungsbeitrag erwirtschaftet werden kann.

Zur Steuerung über Prämien gehört auch, daß die einzelnen Prämien miteinander konkurrieren, um Zielkonflikte entscheidbar durch Bewertung zu machen. Prämien können sich kompensieren, das bedeutet, daß eine Prämie auch negativ sein kann, in Summe über alle Prämien darf allerdings keine Belastung des Mitarbeiters durch einen Malus auf den Tariflohn entstehen.

Das Ziel des Zielverfolgungssystems ist die Förderung der Selbstorganisation von produzierendenTeams in Fertigungsunternehmen. Wie oben ausgeführt sollen sich die Teamziele an den globalen Unternehmenszielen orientieren. Zur Auswahl von Maßnahmen, die die Zielerreichung unterstützen, werden den Teams Budgets zur Verfügung gestellt, mit denen alle Zielvorgaben in einheitliche Größen umgerechnet werden.

Grundlage ist ein mehrdimensionales Zielverfolgungssystem das die Zielerreichung der Teams lenken soll. Durch unterschiedliche Budgets und die Entscheidungsfreiheit über die Verwendung der Budgets werden die Potentiale der Mitarbeiter auf die optimale Auftragsdurchführung gelenkt.

Vor der Bearbeitung eines Teamauftrags müssen für die Fertigungsteams die jeweiligen Budgets eingerichtet sein, die aus mehreren Teilbudgets bestehen können. Die Struktur der einzelnen Budgets kann für die einzelnen Teams unterschiedlich sein. Eine Dynamisierung von Zielvorgaben unter Einbeziehung der aktuellen Fertigungssituation und der globalen Unternehmensziele erfordert die Abkehr von den heutigen relativ statischen Vorgaben.

Die Budgets werden in Form von Konten geführt, in denen Zugänge (Gutschriften) den Abgängen (Belastungen) gegenübergestellt und auf Anforderung saldiert werden.

Das Team erhält seine Vorgaben durch Teamaufträge, die Beiträge zu den einzelnen Budgets liefern. Diese Beiträge können feste Beiträge oder an Bedingungen geknüpft sein, z.B. Termineinhaltung, Qualitätsanforderungen u.ä. Aus den Beiträgen werden zu den Fälligkeitsterminen die Budgetbewegungen (Zugänge und Abgänge) ermittelt. Die Budgetbewegungen sind ausschließlich monetär bewertet. Den Zugängen sind Belastungen durch Verbrauch von Ressourcen und durch Überschreitung bzw. Unterschreitungen der Bedingungen für die Budgetbeiträge entgegengestellt. Diese Budgetbeiträge repräsentieren die Ziele und bilden für das Team das Zielsystem.

Ausgangspunkt sind die teamexternen, zentralen Planungsvorgaben (Fertigungssteuerung, Vorkalkulation usw.), aus denen sich die Gesamtheit der Teamauftragsbeiträge ergibt. Die Daten werden in Budgets geführt, die eine Belastungs- und Entlastungsspalte haben.

Jedes Guthaben eines Teams auf den Budgetkonten, entweder am Ende eines Auftrags bei auftragsbezogenen Budgets oder am Ende eines bestimmten Zeitraums bei zeitraumbezogenen Budgets bedeutet eine Kostensenkung oder sonstige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Entsprechendes gilt für negative Bilanzen bei Budgetkonten. Werden Budgets nicht ausgeschöpft, partizipiert das Team in Form von Prämien, deren Verhältnis zum Budgetkonto vorher fallweise bestimmt wird. Wird das Budgetkonto überzogen, wird auch das Prämienkonto belastet. Am Ende einer Verrechnungsperiode wird (nach der Prämienausschüttung) das Prämienkonto wieder auf 0 gesetzt.

Aus den saldierten Budgetkonten können Prämien für die Teammitglieder ermittelt werden, die je nach Ergebnis des Saldos positiv oder negativ sein können. Aus den Budgetsalden können Prämienbeiträge ermittelt werden, die in Summe als Prämie ausgeschüttet werden. Die einzelnen Prämienbeiträge können negativ sein, doch sollten aus tarifrechtlichen und psychologischen Gründen nur eine positive Summen als Prämie ausgeschüttet werden. Nach der Prämienermittlung werden sie Salden im Allgemeinen auf Null gesetzt.

Die Budgetbeiträge, Formeln und Stammdaten können angezeigt werden. Die Darstellung erfolgt in numerischen Übersichten und graphischen Darstellungen als Projektplan. Zur Steuerung sind online-Anzeigen und -Simulationsfunktionen erforderlich. Mit Simulationsfunktionen können die Auswirkungen von alternativen Maßnahmen auf die Budgetentwicklung analysiert werden. Hierzu können die Parameter, wie zum Beispiel Termine oder zusätzliche Aktivitäten variiert werden.

Die Kommunikation mit benachbarten Teams zur Abstimmung kann durch gezielten Zugriff auf selektierte Daten des jeweiligen anderen Teams erfolgen. Die innerbetriebliche Abstimmung zur Terminsituation und Leistungsaustausch wird durch ein Kommunikationssystem erleichtert. Die Daten müssen der zentralen Planung und den Kostensystemen online oder im Stapel zur Verfügung gestellt werden können.

Die Budgetbeiträge bzw. deren Basis können über eine Standardschnittstelle entweder direkt aus anderen Systemen übernommen werden oder über Tastatur eigenständig eingegeben werden. Die automatische Übernahme der Daten sowie die manuelle Eingabe erfolgen in gesonderten Modulen.

Bei den unten beschriebenen Fallbeispielen wird folgende Ausgangssituation zugrunde gelegt:

1. Dem Team "Großdrehteile" werden von der zentralen Fertigungsplanung/-koordination Rahmentermine für die Anlieferung bzw. Ablieferung von Bauteilen, Baugruppen bzw. Führungsteilen vorgegeben. Das Team übernimmt die Feinplanung des Produktionsablaufs, der Produktionsplanung, dem Arbeitsbeginn und der Materialplanung und -beschaffung .

Die Auftragsfortschrittkontrolle bzw. die BDE im Team Großdrehteile signalisiert einen Terminrückstand beim Auftrag A901 um 10 Tage. Der Terminverzug eines Auftrags bewirkt bei einem spezifischen Abgang von 33 Punkte je Tag Terminverzug 330 Punkte Belastung für das Terminbudget des Teams. Das Team muß die bestehende Fertigungsplanung für den betroffenen Auftrag kurzfristig ändern um einen Prämienverlust zu vermeiden. Denkbare Handlungsalternativen wären z.B.:

• Überstunden

• zusätzliche Arbeitskräfte ("Leiharbeiter" aus anderen Teamen)

• Umschichtung der Auftragsfolge/Kapazitäten

• Zurückstellung eingeplanter Wartungsarbeiten

• Terminänderungen von Rüstarbeiten

• usw.

Die entsprechenden Budgetsalden sehen am 29.02.00 wie folgt aus:

Jede Handlungsalternative hat, abgesehen von der Verbesserung der Terminsituation für den Auftrag A901, natürlich auch Auswirkungen auf die anderen anstehenden Aufträge. Überstunden und zusätzliche Arbeitskräfte kosten Geld und belasten das Budget für Arbeitskräfte. Umschichtungen der Auftragsfolge/Kapazitäten kann zu einem Terminverzug anderer Aufträge führen. Dabei kann es sich auch um Aufträge handeln, deren Terminverzug teurer ist als beim Auftrag A901 und zu einer höheren Belastung des Prämienkontos führt. Die Zurückstellung von Wartungsarbeiten führt u.U. zu einem Maschinenausfall oder einer Qualitätsminderung.

Die Handlungsalternativen, die mit Kosten bzw. mit Auswirkungen auf die Terminplanung verbunden sind, können im Entscheidungshilfe-Modul simuliert werden. Dem Team werden

1. die Auswirkungen auf das Prämienkonto
1. der Einfluß der Maßnahme auf andere Budgetkonten
1. die Änderung der Terminsituation für die anstehenden Aufträge

aufgezeigt.

Im Beispiel werden folgende Handlungsalternativen mit dem Entscheidungshilfe-Modul bewertet:

1. Für den Auftrag A091 arbeiten 2 Mann 1 Schicht zusätzlich: 1280.- DM Personalkosten, andere Arbeitsgänge werden ohne Auswirkungen auf den Termin verschoben.

Basierend auf diesen Informationen entscheidet das sich Team für die Alternative 2, da sie den größten Budgetüberschuß ergibt.

Die Ziele des Betriebes werden durch Budgetwerte dargestellt. Diese Budgetwerte leiten sich von direkt meßbaren Größen ab, den direkten Meßgrößen. Durch Umrechnung werden daraus Beträge ermittelt, die als Zu- und Abgänge in die Budgetkonten eingehen.

Vor der Übernahme eines Zieles in das Zielverfolgungssystem muß sichergestellt werden, daß diese Meßgrößen verfügbar sind, entweder durch direkte Übernahme aus einem bestehenden System oder durch manuelle Eingabe als Ausweichmöglichkeit. Ist diese Meßröße nicht verfügbar, kann das Ziel nicht in das Zielverfolgungssystem aufgenommen werden.

Die Meßgrößen sind allgemeinverständliche Werte, die aus verschiedenen Quellen, wie zum Beispiel Kostenrechnung, Kalkulation, Qualitätsstatistik und so weiter herangezogen werden. Die Ziele können sich in Größen ausdrücken, die nicht unmittelbar bewertbar sind. Demgemäß unterscheiden wir Kostenziele, leicht quantifizierbare oder bewertbare Ziele und schwer quantifizierbare oder bewertbare Ziele. Einfach quantifizierbare Ziele sind Ziele, für die sich bezüglich des zugrundeliegenden Mengenansatzes (Mengengerüst) verhältnismäßig leicht eine Ziele definieren läßt. Insgesamt gesehen sind diese Ziele durch einfache Größen zu beschreiben. Lassen sie sich auch noch durch monetäre Größen, also in DM, bewerten, handelt es sich um leicht bewertbare Ziele.

Bei schwer bewertbaren Ziele handelt es sich um Effekte, die sich erst aus Umrechnungen und meist auch betriebswirtschaftlich wenig fundierten Annahmen und Schätzungen ergeben; zum Beispiel Qualifikation der Mitarbeiter oder die Arbeitstiefe. Für die Quantifizierung dieser Ziele sind Hilfsgrößen zu ermitteln, die teilweise sogar durch eine subjektive Einschätzung bestimmt werden. Diese Ziele können aber wichtig für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sein.

Zur Budgetbildung sind diese Ziele, besonders wenn sie monetär bewertet sind, in Punkte umzurechnen. Dazu werden Umrechnungsfaktoren gebildet, die durch die Form Meßgröße * Faktor gekennzeichnet sind.

Um mit dem System einen ganzheitlichen Ansatz zu verwirklichen ist es unbedingt notwendig die indirekten Bereiche (Vertrieb, Marketing, Konstruktion, AV, F&E) mit einzubeziehen und sie am Prämiensystem partizipieren zu lassen. Dabei werden folgende Ziele angestrebt:

1. Lukrative Aufträge akquirieren (Vertrieb).
1. Gestaltung innovative Produkte nach Kundenbedürfnissen (Marketing, Konstruktion, Vertrieb, F&E).
1. Optimale Produktionsplanung bzw. Auftragssteuerung (AV).
1. Senkung der Fixkosten (alle Bereiche).
1. Verbesserung der Kommunikation zwischen direkten und indirekten Bereichen.
1. Senken der Durchlaufzeit und Lagerkosten

Dieses Ziel kann durch folgendes Prämiensystem erreicht werden:

Vom Preis der für einen Auftrag am Markt erzielt werden kann, wird ein Gewinnanteil, die Materialkosten die Produktionskosten und ein Prämienanteil abgezogen. Der restliche Betrag dient zur Deckung der Fixkosten. Wenn die Summe der Restbeträge für einen bestimmten Zeitraum (je nach Durchlaufzeit Monat, Quartal oder Jahr) die Fixkosten im selben Zeitraum übersteigt, können die indirekten Bereiche Prämien aus dem Überschuß erhalten. Parameter müssen so eingestellt werden, daß nur bestimmte Obergrenzen erreicht werden dürfen, weil sonst der ganze Gewinn abgeschöpft wird (Schaubild über Kapitalfluß). Der Prämienanteil, der abgezogen wurde, kann benutzt werden um z.B. Prämien für Unterschreitung der Rahmentermine zu bezahlen. Damit wird also eine Verbesserung honoriert, die für den Betrieb erst in der Zukunft Vorteile bringt (kürzere Durchlaufzeiten können kalkuliert werden).

Marktpreis

- Gewinnanteil

- Materialkosten

- Prämienanteil

- Produktionskosten

Restbetrag

Ziel: S Restbeträge (t) > Fixkosten (t)

Das System hat folgende Auswirkungen auf die indirekten Bereiche:

1. Vertrieb

Der Vertrieb muß Aufträge akquirieren, die einen möglichst hohen Restbetrag ergeben. Es zählt also die Qualität eines Auftrags und nicht die Quantität. Weiterhin steigt die Wahrscheinlichkeit von Prämien für den Vertrieb wenn er intensiv mit der Produktionsplanung (Terminsituation) und der Marketingabteilung (schnelle Weitergabe von Kundenwünschen, kurze Reaktionszeit, wieder lukrative Aufträge) zusammenarbeitet.

1. Marketing

Der Beitrag der Marketingabteilung zur Verbesserung der Prämiensituation besteht in der Bemühung attraktive Produkte von hoher Qualität in Zusammenarbeit mit Konstruktion und F&E zu konzipieren. Das Niveau von Marketingaktivitäten trägt entscheidend zur Auftragssituation des Unternehmens bei.

1. AV/Zentrale Produktionssteuerung

Je schneller Aufträge durch die Produktion geschleust werden, desto früher trägt der Restbetrag zur Deckung der Fixkosten bei und kann der nächste Auftrag eingelastet werden. Hauptansatzpunkt ist dabei die Vermeidung von langen Liegezeiten und Produktionswegen. Dadurch werden gleichzeitig die Lagerkosten und die Durchlaufzeiten gesenkt.

1. Konstruktion/F&E

Konstruktion und F&E können z.B. im Bereich der Materialkosten und Vereinfachung von Montagevorgängen zur Prämienrealisierung beitragen. Je günstiger die Material- und Produktionskosten, desto größer der Restbetrag.

1. Alle Bereiche

Ziele werden bevorzugt zwischen den Beteiligten vereinbart, alternativ werden sie vom Vorgesetzten vorgegeben. Ziele werden über Formeln und deren Koeffizienten in Budgetwerte transferiert. Die Anpassung an geänderte Ziele erfolgt über die Änderung der Ausgangswerte (Kalkulation oder Termin u.ä.) oder über die Änderung der Budgetfaktoren.

Zu jedem Teamauftrag gibt es eine Menge von Beiträgen zu den einzelnen Budgets. Diese Beiträge werden von dem System mitgeliefert, daß die Teamaufträge erstellt, oder manuell dem Teamauftrag hinzugefügt.

Für Kostenziele kann der Teamauftrag Budgetbeiträge haben, die sich aus der Vorkalkulation ergeben, und deren Einhaltung oder Unterschreitung direkt überprüfbar ist. Gutschriften erfolgen aus den Aufträgen, Belastungen ergeben sich aus der eigenen Kostenrechnug. Fremdleistungen, auch von anderen Fraktalen aus dem gleichen Betrieb, werden direkt belastet.

Bei den übrigen Komponenten kann die Gutschrift teilweise von Bedingungen abhängig gemacht werden. Die Bedingungen sind in der Liste enthalten und werden zum Beispiel formuliert als:

Die Ermittlung der Budgetbeiträge erfolgt durch Formeln, die aufgrund der Daten aus dem Teamauftrag die Beiträge ergeben. Die Umrechnungsfaktoren repräsentieren die Rangfolge der Zielgewichtung, um für wichtige Ziele auch die höchsten Anreize zu erhalten. Wie in der klassischen Zielvereinbarung muß die Menge der Ziele überschaubar sein. Auch sollte der Aufwand für die Bereitstellung der erforderlichen Daten im Zielschema berücksichtigt werden.

Ausgangsbasis ist die Definition und Quantifizierung der Ziele aufgrund der aktuellen Situation, die durch kennzeichnende Größen beschrieben wird. Diese kennzeichnenden Größen sind Daten, die entweder durch die Zielsetzung beeinflußt werden, oder Rahmenbedingungen setzten.

Zur Erreichung der Ziele werden entsprechende Budgets eingerichtet. Danach wird definiert, welche Prämien ausgeschüttet werden sollen, wenn die Ziele erreicht werden. Diese Prämien werden aufgrund der Gewichtung der Ziele auf die einzelnen Budgets verteilt.

Im nächsten Schritt wird ermittelt, welche wirtschaftlichen Vorteile die einzelnen Ziele erwsarten lassen, soweit das möglich ist. Für reine Kostenziele ist das einfach, bei anderen Zielen ist es nur angenähert möglich. Entsprechend dieser Daten werden die Unrechnungsformeln und deren Parameter für die Budgetwerte definiert. Danach werden die Umrechungsfaktoren für die Budgetsalden in Prämien bestimmt. Die Formeln müssen so ausgelegt sein, daß der Saldo bei unverändertem Zustand Null ist, bei Zielerreichung die vorgesehene Punktezahl beträgt.

Um das Verfahren zu erläutern wird im Musterteam "Großdrehteile" unterstellt, daß die Personalkosten 1 Millionen DM bei 100 Aufträgen betragen. Die Durchlaufzeit eines Auftrages beträgt im Schnitt etwa 30 Tage. Die Aufträge werden meist termintreu geliefert, aber Aufträge mit Herstellkosten von 2 Mio. DM sind im Schnitt um 10 Tage verzögert. Beschäftigt sind 10 Mitarbeiter mit Bruttobezügen von durchschnittlich 60 TDM und Personalkosten von 100 TDM je Mitarbeiter und Jahr. Es gibt jährlich etwa 20 Reklamationen von Kunden.

Beispielhaft hat man folgende Zielrangliste aufgebaut:

Die Prämien müssen Anreiz genug sein, also in einer beachtlichen Größenordnung sein. Die Größenordnung muß den Verbesserungen entsprechen. Außerdem müssen die einzelnen Budgetbeiträge entsprechend der Wichtung in der Zielrangliste im ausgeglichenem Verhältnis stehen. Die Gesamtprämie sollte etwa 4500 - 5500 DM / Mitarbeiter und Jahr betragen, bei 10 Mitarbeitern also etwa 50 000 DM. Das ist unter europäischen Verhältnissen nicht unbeträchtlich, auch wenn außerhalb Europas teilweise wesentlich höhere Lohnanteile erfolgsabhängig sind. Hierfür wird ein Budgetsaldo von 50 000 Punkten angestrebt.

Die Kostensenkung würde bei Personalkosten von 1 000 TDM / Jahr etwa 100 TDM pro Jahr bringen. Da die Wichtung 40 % beträgt, sollten aus diesem Budget bei Zielerreichung 20 000 Punkte ausgeschüttet werden, das entspräche bei 100 TDM Minderkosten gegenüber der Kalkulation. Die Minderkosten werden also mit einem Punkt je 5 DM bewertet.

Die Terminüberschreitungen betragen, wenn Sie mit den Herstellkosten bewertet werden, 20 Mio DM * Tage. Sie sollen auf Null gesenkt werden, wofür 10 000 Punkte im Saldo des Budgets stehen sollen. Je 2000 DM * Tag Terminüberschreitung ist also ein Punkt zu belasten, wofür entsprechend den Herstellkosten der Fertigungsaufträge (10 Mio. DM) je 1000 DM jeweils 1,0 Punkte (also 10 000 Punkte ) gutgeschrieben werden

Die übrigen Komponenten werden analog ermittelt. Die folgende Tabelle zeigt beispielhaft eine Budgetkonfiguration für diese Ziele:

Die dynamische Zielanpassung erfolgt durch Anpassung der Parameter zur Ermittlung der Budgtebeiträge. Die Mitarbeiter sollen dabei am erreichten Standard profitieren. Da aber die Zielgewichtung sich ändern kann, besteht die Gefahr, daß die alten Ansätze nicht mehr stimmen und damit zur Bestandssicherung nicht die aktuellen Ziele verfolgt werden. Darum sollte diese Anpassung außerhalb des Budgetsystems, z.B. durch Erfolgsbeteiligung geschehen.

Nachdem die Reklamationsrate auf 3 Reklamationen pro Jahr gesenkt wurde, wird im nächsten Schritt angestrebt, sie weiter auf zwei Reklamationen zu senken. Dabei soll der anzustrebende Budgetsaldo auf den halben Wert gesenkt werden, entsprechend der nun reduzierten Bedeutung der Maßnahme. Damit ergibt sich:

Bei drei Reklamationen soll der Budgetsaldo null sein, bei zwei Reklamationen 5000 Punkte. Damit wird eine Reklamation mit 5000 Punkten bewertet. Das Team bekommt 15 000 Punkte gutgeschrieben, der Budgetsalso wird auf 5000 Punkte begrenzt. Damit ergibt sich

Bei einem gesamten angestrebten Budgetwert von 50000 Punkte hat jede Terminüberschreitung einen erheblichen Einfluß. Das unterstützt die Anstrengungen, den jetzigen Qualitätsstandard bei der Termineinhaltung nicht zu vernachlässigen.