Motive und Ziele.

Nach der Niederlage im pazifischen Krieg stand Japan unter dem Eindruck, daß es ein Land mit knappen Ressourcen sei und deshalb Verschwendung vermeiden müsse. Eine durch EDV gestützte Steuerung des Materialflusses gab es damals noch nicht. Unter diesem Aspekt ist KANBAN von Toyota entwickelt worden und 1962 eingeführt, um den Materialfluß in der Automontage bei möglichst geringer Nutzung der Ressourcen sicherzustellen. In der Folge hat es sich als ein hervorragendes Instrument erwiesen, Verschwendung von Ressourcen zu verringern.

Die Motive zur Beschäftigung mit dem Thema KANBAN sind vielfältig. Es gibt sachbezogene und emotionelle Kriterien. Man kann die Motive nach diesen Kriterien klassifizieren, wenn man die Ziele definiert und feststellt, daß einem Motiv keine Ziele entsprechen. Motive sind z.B.

• Zwang zur Rationalisierung
• Vereinfachte Steuerung für viele Anwendungen
• Abhängigkeiten werden dem Zulieferer klarer gezeigt
• KANBAN ist modern
• KANBAN senkt die Lagerbestände
• Bedarf, Schwachstellen im Materialfluß zu entdecken

Nach der Entscheidung, wir beschäftigen uns mit KANBAN, müssen die Ziele definiert (im eigentlichen Sinne aus den Unternehmenszielen abgeleitet) werden, die mit dieser Aktivität erreicht werden sollen. Diese Definition ist unter anderem erforderlich, um zu entscheiden, ob Maßnahmen zur Verbesserung der Abläufe sinnvoll sind oder nicht. Ziele müssen quantifiziert und die Zielgrößen meßbar sein:

• Reduzierung der Durchlaufzeiten (z.B. auf x Tage)
• Bestandssenkung (z.B. auf x DM Lagerbestand)
• Verminderung von Ausschuß und Abfällen ( z.B. um x %)
• Vereinfachung der Organisation (z.B. Arbeitsschritte um x % senken)
• Steigerung der Flexibilität (z.B. Produktion innerhalb x Tage nach Bestellung)

Das Verfahren

KANBAN unterscheidet sich in wesentlichen Elementen von der allgemein üblichen zentralen Produktionsplanung und -steuerung, die in einem tayloristisch geprägten Umfeld entstanden ist. In der zentral organisierten Produktionsplanung und -steuerung werden alle planerischen und steuernden Aufgaben durch zentrale Stellen übernommen. Es gibt Ansichten, daß KANBAN kein Instrument zur Fertigungsplanung ist, sondern ein System zur Aufdeckung von Schwächen im Materialfluß.

Die Planung von der zentralen PPS-Stelle erfolgt oft auf der Basis von Absatzprognosen. Ein wichtiges Ziel dabei ist eine hohe Kapazitätsauslastung der Produktionsmittel zu erreichen. Das wiederum führt zu großen Losgrößen und langen Durchlaufzeiten. Hinzu kommt, daß durch die Trennung von Planung und Durchführung die Ergebnisse der PPS Entscheidungen oft nicht mit den betrieblichen Realitäten bzw. mit dem Kundenanforderungen übereinstimmen und es zu Fehlplanungen kommt. Den ausführenden Stellen wird die Möglichkeit zur eigenverantwortlichen Ausführung ihrer Tätigkeiten genommen, da sie diese nicht selbständig planen und steuern können. Die komplexen Wechselbeziehungen zwischen den Elementen der PPS führen zu einem gewaltigen Koordinationsaufwand, der durch zentrale Funktionen i.d.R. nicht mehr zu handhaben ist.

Mit der zentralen PPS wird auch das Push-Prinzip verbunden. Dies bedeutet, daß ein Auftrag zentral in Teilaufträge zerlegt wird, um diese anschließend durch den Produktentstehungsprozeß zu schieben. Die Aufnahme einer Tätigkeit geschieht also nicht selbständig durch das Erkennen eines Bedarfes in einer nachfolgenden Produktionsstufe, sondern durch die Vorgabe einer Produktionsplanung von außen.

Der Grundsatz des KANBAN Systems ist einfach: ein System, das, im Gegensatz zur traditionelle Methode, wo Material an nachfolgende Arbeitsgänge weitergeleitet wird, den Transfer in umgekehrter Richtung durchführt. Der nachgelagerte Arbeitsgang entnimmt dabei bei einem vorgelagerten nur das gerade benötigte Teil in der benötigten Menge und zum benötigten Zeitpunkt (Just-in-Time Prinzip). Die Voraussetzung war eine Vereinfachung der Kommunikation durch eindeutige Bezeichnung, was in welcher Menge benötigt würde.

Wenn Material gebraucht wird (z.B. weil ein Mindestbestand unterschritten wird), und nur dann, wird der Zulieferer aufgefordert neues Material anzuliefern. Diese Aufforderung wir durch einen KANBAN (jap. Karte, Zettel) erteilt, der grundsätzlich mit der Ware mit jedem Los transportiert wird und z.B. bei Anbruch des Loses zur neuen Anlieferung zurückgegeben wird. Es gelten strenge Regeln für die Fertigung, besonders der Grundsatz, daß nur gefertigt werden darf, wenn ein KANBAN zur Fertigung vorliegt und daß nur einwandfreie Teile angeliefert werden dürfen. Damit wird die terminorientierte Steuerung herkömmlicher Methoden durch die bedarfssorientierte Steuerung ersetzt.

Variationen aller Art sind möglich, weil das Verfahren den jeweiligen Umständen angepaßt werden soll. Im Laufe der Anpassung an neue Anforderungen und der kontinuierlichen Verbesserung des Systems entstanden unterschiedliche KANBAN-Klassen. Bereits 1980 unterschied man in Japan den

In der Zwischenzeit gibt es je nach Philosophie eine Unzahl von Variationen. Eine wesentliche Ergänzung sind Stecktafeln, die eine weitere Komponente des Toyota Produktionssystems (auch Lean Production genannt) unterstützen, nämlich das Management by View. Die KANBAN werden mit einer definierten Anordnung in Laschen auf einer Tafel gesteckt, daß man einen Überblick über den Materialfluß bekommt und drohende Probleme schnell erkennt. Zur Reihenfolgebildung bei unüberwindlichen Rüstproblemen (zum Beispiel Gewebekalander in der Kautschuk- und Kunststoffindustrie) sind ähnliche Tafeln eingeführt. Auch ohne Papier wird das KANBAN-Verfahren eingesetzt, wenn man zum Beispiel den Behälter selbst als KANBAN nutzen kann. Definierte Stellplätze für die Transportbehälter und ähnliche Maßnahmen des Management by View ermöglichen es, ohne großen Aufwand den Überblick über den Materialfluß zu erhalten.

Die angestrebte Vermeidung von Verschwendung wird indirekt dadurch erreicht, daß mit KANBAN der Materialbestand fest bestimmt und dem jeweiligen Bedarf angepaßt werden kann. Damit hat man unter anderem ein Instrument, durch Senkung des Bestandes Störungen im Materialfluß aufzuzeigen. Wenn man dann vorübergehend den Bestand wieder erhöht, die Ursache für die Störung beseitigt und den Bestand wieder senkt, schafft man eine kontinuierliche Verbesserung des Materialflusses. Es gibt eine Menge von Störungsursachen, wie zum Beispiel:

Im Einzelnen ist abzuwägen, wie wirtschaftlich es ist, die Ursache zu beheben. Dabei hat sich gezeigt, daß erkannte Ursachen häufig mit verblüffend einfachen Maßnahmen beseitigt werden können.

Wird nicht eingegriffen steuert sich die Fertigung durch den KANBAN-Kreislauf selbst. Durch diese Eigenschaften hat sich KANBAN auch in den Zeiten aufwendiger Enterprise Resource Management Systeme bewährt und wird als Ergänzung, in besonderen Fällen sogar als einziges System angewandt. Das Verfahren wird sowohl inner- als auch zwischenbetrieblich eingesetzt.

Voraussetzungen

Über die Voraussetzungen zum Einsatz von KANBAN gibt es unterschiedliche Ansichten, die sich von den unterschiedlichen Zielen herleiten. Weitgehende Übereinstimmung herrscht darüber, daß es für eine Serienfertigung sehr geeignet ist. Über die Anwendbarkeit bei Variantenfertigung gibt es dagegen schon unterschiedliche Ansichten. Aber selbst bei Kleinlosen wird es sinnvoll genutzt, wenn man bereit ist, zur Verbesserung des Materialflusses Maßnahmen zu ergreifen. Man kann die Voraussetzungen für KANBAN als statisch betrachten (vorhanden oder nicht vorhanden ) oder mit Einführung den Zwang herstellen, die Voraussetzungen zu schaffen um zu bewirken, daß durch die erforderlichen Maßnahmen ein Fortschritt in den Fertigungsabläufen, also eine Annäherung an die Ziele erreicht wird.

Aus der wirtschaftlichen Anwendung von KANBAN ergeben sich zwangsläufige Folgeforderungen aufgrund der geänderten Abläufe. Die Erfüllung der Forderungen kann, wie bemerkt, ein Ziel des KAN BAN Einsatzes sein oder die Ziele unterstützen. Einigkeit besteht, daß

für den erfolgreichen Einsatz des KANBAN sinnvoll sind.

Außerdem sind Absprachen intern zwischen den einzelnen Fertigungsstufen und besonders mit externen Zulieferern nützlich, auch wenn sie sich im Grenzfall auf die Aussage konzentrieren kann, daß innerhalb einer bestimmten Frist das angeforderte Produkt in genau der bestellten Menge und einwandfreier Qualität auf einen definierten Platz zu stellen ist.

Sind im Unternehmen keine Erfahrungen mit KANBAN vorhanden, empfiehlt es sich, mit einem Pilotprojekt zu beginnen. Dies sollte einen Fertigungsbereich betreffen, der möglichst abgeschlossen ist, eine möglichst gleichmäßige Fertigungsauslastung hat, mindestens drei Fertigungsstufen umfaßt und wenig unterschiedliche Zulieferer hat. In diesem Bereich geht man in folgenden Schritten vor:

Die ideale Losgröße ist eins. In der Realität haben sich höhere Losgrößen durchgesetzt. Die Losgrößenbestimmung nach Andler liefert fast immer einen Wert, der wesentlich höher liegt, als die tatsächlich wirtschaftliche Losgröße, da er unter anderem nicht berücksichtigt, daß es mehrere unterschiedliche Teile gibt, deren Reihenfolge den Rüstvorgang bestimmen und für jede Produktvariante ein Puffer vorgehalten werden muß. So erzielt man beim Einsatz des Andlerschen Verfahrens lediglich ein Suboptimum des betrachteten Auftrages, allerdings kein Optimum im gesamten Auftragsdurchlauf. Es gibt Verfahren, die das erwartete Teilespektrum berücksichtigen. Die einfachste, pragmatische Lösung bei der Einführung von Kanban ist, die bestehenden Losgrößen zu übernehmen und nach und nach zu reduzieren. Das gleiche gilt für die Transportbehälter und die Pufferbestände.

Zur Abschätzung der notwendigen Sicherheitsbestände ist die Wiederbeschaffungszeit zu ermitteln. Diese Wiederbeschaffungszeit wird um die Reaktions- und gegebenenfalls um die Transportzeit erweitert. Die Transportzeit sollte die wirkliche Dauer der Transporte berücksichtigen und nicht die klassische Übergangszeit zwischen den Arbeitsplätzen, die den Arbeitsvorrat mit umfaßt.

Zur Gewährleistung einer optimalen Liefersicherheit ist als zweiter Schritt der Bedarf zu ermitteln, der während der Wiederbeschaffungszeit auftritt. Dieser Bedarf entspricht dem zur Überbrückung der Wiederbeschaffungszeit benötigten Sicherheitsbestand, eventuell erweitert um Zuschläge für unvorhergesehene Ereignisse. Der erforderliche Bestand, dem die Zahl der Kanban zugrunde gelegt wird, ergibt sich schließlich aus der Losgröße und dem Sicherheitsbestand.

Es gibt noch weitere Verfahren zur Ermittlung des erforderlichen Bestandes, z.B.

wobei der Sicherheitszuschlag für eine gute Konfiguration gegen eins geht.

Das Ziel ist meist, diesen Bestand zu senken. Dieses kann man dadurch erreichen, daß die Zahl der Kanban im Verlauf der Nutzung des Verfahrens gesenkt wird. Entsprechend sollte man die Genauigkeit der Abschätzung dieser Parameter beurteilen.

Zur Ermittlung der Kanbanzahl gilt eine einfache Formel:

Diese Formel führt häufig zu der fehlerhaften Annahme, daß der Behältergröße eine besondere Bedeutung zukommt.

Nachdem das Kanbansystem definiert ist, erfolgt die eigentliche Einführung, die hier kurz geschildert wird. Der erste Schritt ist die Schulung der Mitarbeiter und die Definition eines Verantwortlichen für den Betrieb des Systems. Das Ziel dieser Schulung ist nicht nur die Beherrschung der Kanbanabläufe, sondern ebenso die aktive Einbindung der Mitarbeiter in den Entscheidungs- und Ideenfindungsprozeß. Diese betrifft auch die Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern weitgehende Vollmachten überlassen müssen. Der ideale Vorgesetzte hat nach diesem Modell beratende und nicht anweisende Funktion.

Danach sind die Schnittstellen zu anderen Bereichen und zu den bestehenden Informationssystemen einzurichten. Als nächster Schritt erfolgt die Gestaltung des Layout, die umfaßt Fahrwege, Stellplätze und Regalplätze, die Beschaffung der Sachmittel wie Behälter, Vorrichtungen zum Anbringen der Kanban sowie die Kanbangestaltung. Wenn alles soweit vorbereitet ist, muß die Abwicklung des Altsystems abgewartet und anschließend müssen die noch bestehenden Bestände umgepackt werden. Danach kann die Steuerung mit Kanban erfolgen. Dazu gehören die Beseitigung der mittels Kanban erkannten Schwachstellen im Materialfluß.

Besonderheiten

KAN BAN bewirkt, wenn es nutzbringend angewandt wird, Änderungen im Verhalten der Menschen und in den Abläufen.

Der Informationsfluß ändert sich gegenüber herkömmlichen Verfahren zur Fertigungssteuerung radikal. Es ist nicht mehr interessant detailliert zu wissen, wann der Zulieferer das Vorprodukt bereitstellen wird, weil ein sehr kontinuierlicher Materialnachschub gewährleistet ist. Interessant ist vielmehr, wann der Abnehmer das von einem selbst gefertigte Teil benötigt. Damit wird das Bewußtsein geschärft, daß alle Aktivitäten auf den Kunden ausgerichtet sind. Ohne eine integrierte Datenerfassung hat die Bereichsleitung aber auch keinen Überblick, wie zuverlässig der einzelne Lieferant arbeitet, es sei denn, die Unterstützung durch ein ausgefeiltes Management by View ermöglicht das.

Betriebsaufträge mit Ressourcenbelegung und geplanten Terminen entfallen oder haben eine untergeordnete Bedeutung. Diese Eigenschaft unterstützt das erforderliche Umdenken. Nicht mehr der Ausstoß des Arbeitsplatzes ist Schwerpunkt der Aktivitäten, mit der Konsequenz, daß die Maschine nicht stehen darf, sondern ausschließlich die Bedarfsdeckung. Damit wird auch der Schwerpunkt der Lagerhaltung vom Fertigprodukt auf das Rohmaterial verschoben.

Zum Anfang der Einführung gibt es sicherlich Probleme mit den Rüstzeiten, die zu lang sind, mit Störungen, die den Materialfluß bremsen und durch andere Eigenschaften, die nicht vorhergesehen sind. In dieser Phase besteht die Gefahr, resigniert das Projekt vorzeitig abzubrechen. Diese Phase erfordert erhöhte Aktivitäten und kann durch sorgfältige Planung reduziert werden, allerdings auch mit der Gefahr, daß dann die Vorteile des Kanban nicht optimal ausgeschöpft werden, weil man einen stabilen Zustand erreicht hat.

Beim Anlauf und Auslauf von Produkten gibt es weitere Einzelheiten zu beachten. Mit einer hohen Fertigungstiefe ist eine lange Durchlaufzeit der Kanbankette verbunden, bevor mit der Fertigung des ersten Teiles begonnen werden kann. Diese Phase sollte ebenso sorgfältig geplant werden. Andererseits besteht beim Auslauf eines Produktes die Gefahr, daß in allen Fertigungsstufen Restbestände in Höhe der Kanbanmenge bleiben, die nicht mehr benötigt werden. Auch hier ist erforderlich, geeignete Maßnahmen vorzusehen.

Für diese und ähnliche Erscheinungen, die mit dem Kanbansystem verbunden sind, ist es sinnvoll ein eigenes Controlling einzurichten, daß aus einem Team von Mitarbeitern besteht, die für den Kanbanbetrieb verantwortlich sind. Sie überwachen unter anderem, ob die Kanbanregelen eingehalten werden, wie Produktion nur für den Kanban, Abstellen der Transportbehälter an definierten Stellen usw. Außerdem haben sie die Aufgabe, Schwachstellen zu erkennen und deren Ursachen zu beseitigen, Bestände, Durchlaufzeiten und Fehlmengen zu überwachen und gegebenenfalls zu korrigieren, sowie kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen zu initiieren und zu unterstützen. Für diese Aufgaben ist ein geeignetes Informationssystem zu entwickeln oder anzupassen. Moderne KANBAN-Informationssysteme haben diese Funktionen bereits integriert.

Die Fertigung kleiner Mengen eines Produktes ist grundsätzlich möglich, bedingt aber den Einsatz gesonderter Organisationshilfen, beispielsweise den begrenzten Kanban, der nur solange bedient wird, bis eine definierte Menge produziert ist.

Änderungen des Produktes oder der Fertigungsverfahren erfordern bei Kanban ohne gesonderte Unterstützung erheblichen Pflegeaufwand und gesonderte Überwachung des Kanbankreislaufes. Auch dies Arbeiten können durch ein KANBAN-Informationssystem vereinfacht werden.

Die Integration bestehender Informationssysteme, wie Betriebsdatenerfasssung, Lohndatenerfassung, Bestandsführung, Qualitätswesen, Technisches Controlling und ähnlicher auf Datenerfassung beruhender Systeme kann ohne KANBAN-Informationssysteme ebenfalls Probleme bringen, weil die Zwangsläufigkeit der Datenerfassung reduziert ist. Ebenso sind Kennzahlen nicht verfügbar, wenn man nicht Datenerfassungssysteme einführt, die mit dem Kanbansystem gekoppelt sind.

IT Unterstützung durch Kanban Informationssysteme

Durch den Einsatz selbststeuernder Regelkreise kommt die Kanban Steuerung prinzipiell ohne den Einsatz von EDV Systemen aus. Ein solches Kanban System wird auch "manuelles Kanban" genannt. In einfachen Kanban Umgebungen ist entsprechend der Aufwand für die Pflege der Kanbanschleife gering und das Gesamtsystem ist einfach überschaubar. Bei einer steigenden Anzahl der Kanbanschleifen und Variationen wird irgendwann eine Komplexität erreicht, wo das Gesamtsystem unüberschaubar wird, die manuelle Pflege schwierig und die Kanban Transparenz abnimmt.

Folgende Gründe sprechen dann für eine IT Unterstützung:

Pflege des manuellen Kanbansystems
Eine grundlegende Funktion eines Kanban Software System ist selbstverständlich der Zugriff und die Pflege der Grunddaten wie z. B. Produktionseinheiten, Lagerplätze, Containertypen und Teile. Mit Hilfe dieser Daten werden die physikalischen Kanbanschleifen im System abgebildet. Kartendruck und Berichtswesen, wie etwa das automatische Versenden von Bestandsübersichten an externe Lieferanten per Fax, können dann aus dem EDV System generiert werden und reduzieren so manuelle Handlungsabläufe erheblich.

Monitoring aktueller Materialverfügbarkeit und Aufträge
Der Kanbanverantwortliche benötigt eine schnelle und vollständige Übersicht über den Materialbestand und den Auftragsbestand. Ein EDV System kann hier über die Anzeige der verschiedenen Containerzustände (z.B. voll, leer, abgeholt) mit entsprechenden Auswahlfiltern gezielt diese Verfügbarkeit anzeigen ("Monitoring"). Dadurch wird eine hohe Transparenz des "Work in Process" (WIP) erreicht. Ist diese Transparenz nicht vorhanden, wird oft ein erheblich höherer Sicherheitsbestand verwendet als eigentliche notwendig wäre.

Kontrolle über Liefervereinbarungen
Bei der Dimensionierung des Kanban Systems spielt die Wiederbeschaffungszeit (WBZ) eine wichtige Rolle. Sie fließt als Parameter bei der Berechnung der Kartenanzahl mit ein. Somit ist der Sicherheitsbestand von der WBZ abhängig. Um nun die Zuverlässigkeit der Liefervereinbarung sicherzustellen, muß die WBZ gemessen werden. Dies sollte in 2 Varianten möglich sein: Die Güte der WBZ über einen längeren historischen Zeitraum, sowie die WBZ bezüglich aktueller Lieferungen. Damit wird dann auch unter dem Aspekt der Liefertreue eine Lieferantenbewertung möglich.

Frühwarnsystem für kritische Bestände und späte Lieferungen
Das Ziel die Bestände so weit wie möglich zu senken bewirkt, daß bei Störungen im Gesamtprozeß Materialengpässe drohen. Um dem vorzubeugen wird ein Frühwarnsystem benötigt, das kritische Situationen pro-aktiv visualisiert und somit den Verantwortlichen rechtzeitig erlaubt, Maßnahmen zu ergreifen bzw. Prioritäten zu verändern. Bestandsengpässe und späte Lieferungen werden so erkannt.

Integration in bestehende Systemumgebungen
Die Integration in vorhandene PPS Systeme spielt eine wichtige Rolle beim Einsatz von Kanban Software Modulen. Ein entsprechendes System muß Datenredundanz vermeiden und den Rückfluß von z.B. Buchungen aus dem elektronischen Kanbansystem unterstützen. Dies ist notwendig um Abbuchungen bei Lieferantenverträgen zu ermöglichen oder um Bestandsdaten für die Weiterverarbeitung im PPS bzw. Warenwirtschaftssystem zu aktualisieren.

Nachführen der Kanban-Dimensionierung bei Bedarfsschwankungen
Bei schwankenden Bedarfen wird es notwendig die Anzahl der Kanban Karten dynamisch nachzuführen. Bei manuellen Systemen erfolgt dies oft durch einen hohen Sicherheitsbestand, der quasi auf Bedarfsspitzen ausgelegt ist. Dies widerspricht jedoch dem Grundsatz der Vermeidung von Verschwendung. Ein EDV System könnte über eine entsprechende Schittstelle zum PPS System diese Schwankungen für die Berechung der Kartenanzahl berücksichtigen. Dabei sollte das EDV System ebenfalls die Ein- und Ausphasung der Karten in den Gesamtprozeß unterstützen um manuelle Handlungsabläufe so weit wie möglich zu reduzieren.

Entscheidungsunterstützung durch Visualisierung von Aufträgen
Bei zu starker Dezentralisierung besteht die Gefahr, daß der Überblick über die übergeordneten Interessen verloren gehen kann. Beispielsweise erreicht ein Meister durch eine Optimierung der Kapazitätsauslastung lediglich ein Suboptimum, da diese Vorgehensweise u.U. nicht im ganzheitlichen Interesse eines Kundenauftrages steht, insbesondere bei Engpaßmaschinen. Hier kann eine elektronische Kanbantafel, welche den Auftragsbestand visualisiert, abhelfen. Die Anzeige von Prioritäten, einer Auftragsreihenfolge, unterstützt weiterhin den Arbeiter in der Fertigung bei der Entscheidung welche Aufträge als nächstes bearbeitet werden sollten. Die Anpassung von Prioritäten aufgrund einer übergeordneten Interessenlage kann dann wiederum von zentraler Stelle vorgenommen werden.

Auswertung von Kanban Kennzahlen
Die Auswertung der Logistikperformance sowie der Bestandsentwicklung kann maßgeblich zur Identifizierung von Problemen, Trends und vorallem von Verbesserungspotentialen beitragen. Eine IT Unterstützung sollte die automatische Generierung von sog. Watchlisten erlauben, die direkt auf Abweichungen im Gesamtprozess hinweisen wie zum Beispiel die stetige Nichteinhaltung von Wiederbeschaffungszeiten oder einen konstant hohen Lagerbestand.

Verbesserung des Informationsflusses
Zur Verbesserung von Wiederbeschaffungszeiten kann ein EDV System beitragen in dem es aktuelle Produktionsereignisse wie Leermeldungen oder Kanbanberichte direkt an die Lieferanten schickt. Dies könnte per Fax oder E-Mail erfolgen. Hohes Potential liegt auch hier im Einsatz von Internet Technologien, die auch den externen Zugriff auf Produktionsdaten realisieren könnte.

I

Ein Software System, das diese Anforderungen weitgehend erfüllt, wird von der Orthogon GmbH aus Stuttgart angeboten. Das Integrated Kanban System IKS ist auf die Unterstützung von manuelle Kanbanumgebungen spezialisiert, kann als Stand-alone System betrieben oder in eine bestehende IT Infrastruktur (PPS) integriert werden.

Das System basiert auf der Erfassung von Containerbewegungen, die mittels verschiedener Softwaremodule visualisiert und ausgewertet werden können.

Das System wird u. a. bei Magneti Marelli (Italien), Sunrise Medical (Deutschland) und bei Pirelli Ltd. (England) eingesetzt.