Sanierung von PPS-Anwendungen
Ein Beitrag von Ute Mussbach-Winter und Helmuth Gienke

Thema des Monats November 1999
Stand: 02. Juli 2008

1. Einleitung

Erhebungen zum Einsatz von rechnergestützten PPS-Systemen in Industrieunternehmen zeigen, daß zwei Drittel dieser Unternehmen ein solches System mindestens für ausgewählte Funktionen im Einsatz haben. Am häufigsten werden die Funktionen Bedarfsermittlung und Bestellrechnung unterstützt. Erst danach folgen mit einigem Abstand die Terminierungsfunktionen. Des weiteren zeigen die durchgeführten Untersuchungen, daß viele Unternehmen mit ihrem PPS-Systemeinsatz nicht zufrieden sind; u.a. wegen der schlechten Übereinstimmung der Planungsergebnisse mit der betrieblichen Realität, der geringen Flexibilität, der Auskunftsfähigkeit bezüglich Arbeitsfortschritt und Ressourcenverfügbarkeit und der unzureichenden Erfüllung der definierten PPS-Ziele. Diese Mängel bewirken in den meisten der untersuchten Unternehmen, daß die Planungsergebnisse des PPS-Systems nicht akzeptiert und im Betrieb umgesetzt werden. Damit werden die Erwartungen an die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch den Einsatz von PPS nicht erfüllt, der Begriff PPS erhält ein negatives Image.
Die für den PPS-System-Einsatz verantwortliche betriebliche Instanz sollte die Einleitung geeigneter Maßnahmen veranlassen, sobald sie ein Nachlassen der Akzeptanz feststellt. Mangelnde Akzeptanz ist jedoch nicht der einzige Grund für die Überprüfung eines PPS-System-Einsatzes. Handlungsbedarf für eine solche Maßnahme besteht z.B. auch dann, wenn sich die Ziele des PPS ändern, innerbetriebliche Umstellungen anstehen oder neue marktseitige Anforderungen zu erfüllen sind.
Erster Schritt der Sanierung ist eine Diagnose zur Überprüfung  der Situation hinsichtlich der Ziele, die mit dem PPS-Betrieb erreicht werden sollen, der Akzeptanz bei den Mitarbeitern, der Realitätsnähe des mit dem PPS-System erstellten Modells und der Relation Nutzen zu Aufwand.
Aufbauend auf den Ergebnissen werden dann die Ursachen für die Abweichungen ermittelt, besonders die Qualität der Stammdaten, der Auftragsdaten und der Rückmeldungen sowie die Qualität der Ablauforganisation sowie Defizite im Verständnis bei den Mitarbeitern.
Als Konsequenz werden dann Maßnahmen zur Behebung der Mängel eingeleitet. Das sind Maßnahmen zur Beseitigung funktionaler Defizite des Systems, Datenbereinigung und Verbesserung der Rückmeldungen, Entwicklung von Methoden und Organisation sowie die Schulung der Mitarbeiter.

Für die erfolgreiche Durchführung eines jeden Projekts ist ein zielorientiertes Vorgehen erforderlich. Hierbei kommt der Zielformulierung und der Akzeptanz der Ziele eine entscheidende Rolle zu. Ausgehend von der Grundlage unternehmensspezifischer Leitbilder und den daraus abgeleiteten Strategien zu ihrer Operationalisierung werden Zielsetzungen für die Neuorientierung der Organisation wesentlich durch wirtschaftlich-finanzielle und sozio-psychologische Aspekte geprägt. Zur Formulierung des Zielsystems dient eine Zielstruktur, die im Rahmen gemeinsamer Projektsitzungen erarbeitet, bewertet und verabschiedet wird.

Abb2.2: Ziele einer PPS-Anwendung

Der Prozeß der gemeinsamen Zielfindung bewirkt zusätzlich, daß Projektziele, Lösungsansätze und Vorgehensweisen für alle Projektbeteiligten transparent gemacht werden und trägt so zur Verankerung des Projekts im Unternehmen bei. Die dadurch erreichte Erhöhung der Akzeptanz seitens der Mitarbeiter der Auftraggeber steigert maßgeblich die Effizienz in der Projektabwicklung.
Im Anschluß an die Zielfindungs- und -verankerungsphase wird eine Analyse durchgeführt, in der die Ursachen für die mangelhafte Nutzung des PPS-Systems aufgedeckt und bewußt gemacht werden.

Im Anschluß an die Zielfindungs- und -verankerungsphase wird eine Analyse durchgeführt, in der die Ursachen für die mangelhafte Nutzung des PPS-Systems aufgedeckt und bewußt gemacht werden. Sie gliedert sich in folgende Schritte:

Ein wichtiger Punkt ist die Überprüfung des vorhandenen PPS-Systems auf Erreichbarkeit der Ziele unter den gegebenen betrieblichen Voraussetzungen, die Überprüfung der Akzeptanz und der Darstellung der Realität sowie der Vergleich zwischen Aufwand und Erfolg.

Akzeptanz ist ein subjektiver Vorgang, der aber mit objektiven Kriterien ermittelt werden kann. Fehlende Akzeptanz bewirkt, daß die anfallenden Arbeiten nicht oder mit anderen Methoden durchgeführt werden. Dieses sind zwar nur Indizen für eine fehlende Akzeptanz, aber sie zeigen die Auswirkungen dieses Mangels sehr klar. Es gilt hier noch nicht, zu beurteilen, was Ursachen und Folgen fehlender Akzeptanz sind. Die folgenden Beispiele skizzieren Anwendungen, bei denen infolge systemseitiger Mängel die Akzeptanz im Betrieb fehlt.

Die Mängel bewirken in den meisten der untersuchten Unternehmen, daß die Planungsergebnisse des PPS-Systems nicht oder nicht mehr akzeptiert und im Betrieb umgesetzt werden. Häufig wird zur Unterstützung der Planungsaufgabe ein manuelles oder einfaches PC-gestütztes Schattensystem aufgebaut (z.B. EXCEL-Auswertungen). Daß eine solche Doppelarbeit, die mit zusätzlichen Datenerhebungen und redundanten Datenbeständen verbunden ist, Gefahren hinsichtlich der Datenkonsistenz in sich birgt und Mehrkosten verursacht, bedarf keiner besonderen Erwähnung.

Ein weiteres Kriterium für die Akzeptanz eines Systems ist der Umgang der Mitarbeiter mit dem System in Ausnahmesituationen, z. B. Ausfall des Systems, kurzfristig eingeschobenen Aufträgen oder Terminverschiebungen. Da solche Ereignisse in jedem Betrieb auftreten, zeigt die Wissenslücke, daß man über solche Situationen hinweggeht. Interessant ist auch die Information, ob Beanstandungen bekanntgegeben werden, für deren Beurteilung das gleiche gilt wie bei Ausnahmesituationen. Die klarste Aussage ist, ob die ausgedruckten Listen benutzt werden, zum Beispiel ob Anmerkungen eingetragen sind, was darauf hindeutet, daß man sich mit den Ergebnissen auseinandersetzt.

Nicht ganz so klar ist die Frage zu beantworten, ob gleichmäßig zurückgemeldet wird. Die Ursachen können unterschiedlich sein, aber ein schlechtes, also ungleichmäßiges Rückmeldeverhalten zeigt Mängel im Gesamtsystem auf und ist mit Sicherheit ein akzeptanzverschlechterndes Symptom.

Ein weiteres Kriterium zur Beurteilung der Akzeptanz einer PPS-Anwendung ist der Umgang mit den Begleitpapieren. Soweit man mit Begleitpapieren arbeitet (und die meisten Anwender machen das noch), zeigen zentral gelagerte Begleitpapiere, daß man nicht mit dem System, sondern mit Papieren steuert, und das System nur zur Erstellung von Papieren nutzt.

Mit diesen Symptomen erhält man eine schnelle Information über die Nutzung des Systems und seine Akzeptanz in der Werkstatt.

2.4 Überprüfung der Realität von PPS-Modellen

Ähnlich wie bei der Überprüfung der Akzeptanz gibt es auch für die Realität der Information Anzeichen, die aber in diesem Falle viel aussagekräftiger sind. Wir haben darauf hingewiesen, daß Realität eine wichtige Voraussetzung für die sinnvolle Nutzung eines PPS-Systems ist. Was sind jetzt die Kriterien dafür?

Abb. 2.3: Auswirkungen mangelnder Realität

Die erste Analyse zeigt, ob der ausgewiesene Arbeitsvorrat mit dem tatsächlichen übereinstimmt. Das kann man durch Stichproben an ausgewählten Arbeitsplätzen ermitteln. Man benutzt hierzu z. B. eine Liste des Arbeitsvorrates für verschiedene Arbeitsplätze (ca. 20), und vergleicht, ob die vor dem Arbeitsplatz liegenden Teile im PPS als Arbeitsvorat ausgewiesen sind.

Die nächste Analyse umfaßt die Prüfung, ob alle offenen Termine in der Zukunft liegen. Hier kann es einige Abweichungen geben, die man nicht überbewerten soll, aber die große Masse der Termine soll tatsächlich in der Zukunft liegen, oder das System ist schlecht gewartet. Das gleiche gilt, wenn die Angaben über die Arbeitsplatzauslastung nicht plausibel sind, also unrealistische Angaben gemacht werden, gleich ob die Auslastung unglaubwürdig hoch oder niedrig ist.

Diese Analysen sollen schnell Mängel aufzeigen und nicht der Ursachenforschung dienen, weil die Ursachenforschung gezielt und unter Berücksichtigung des gesamten Mängelkomplexes erfolgen muß. Es gilt also hier noch nicht, daß man den Dingen schon auf den Grund geht.

Der Aufwand für den Betrieb dieser Anwendung muß sowohl der Akzeptanz als auch den Anforderungen angepaßt sein. Ist der Aufwand zu hoch, auch subjektiv zu hoch, führt das dazu, daß entweder oberflächlich gearbeitet wird, um Zeit zu sparen, daß durch Arbeiten in lastschwachen Zeiten eine Entlastung gesucht wird, daß die Arbeit an Spezialisten delegiert wird oder daß sogar andere Arbeiten mit dem Attribut "für PPS" versehen werden. An diesen Punkten setzt die Analyse an. Wird der Aufwand als zu hoch angesehen, kann es aber auch bedeuten, daß der Nutzen durch PPS noch nicht akzeptiert ist.

Eine klare Aussage kann gemacht werden, wenn es eine eigene Organisationseinheit für die Datenpflege oder eine Stundenerfassung für den PPS-Aufwand gibt, denn die Daten sollen dort gepflegt werden, wo sie entstehen. Dazu gehört auch die schritthaltende Erfassung der Rückmeldungen. Ist sie nicht realisiert, so ist das Rückmeldeverfahren zu aufwendig und muß rationalisiert werden.

Jeder Mensch ist im Grundsatz bestrebt, die ihm übertragenen Aufgaben möglichst vollkommen durchzuführen. Gelingt ihm dieses nicht, so können die Ursachen unter anderem mangelnde Motivation, falsche Hilfsmittel oder unsachgemäßer Einsatz von Hilfsmitteln sein. Diese Erkenntnis kann auch für den Einsatz einer PPS-Anwendung genutzt werden.

Die erkannten Schwachstellen sind häufig die Auswirkungen von Mängeln, die im Vorfeld der Anwendung liegen und teilweise auch erst in der Kombination mehrerer Komponenten Auswirkungen haben. Für eine erfolgreiche Verbesserung der Organisation ist es daher entscheidend, die tatsächlichen Ursachen für die erkannten Schwachstellen zu finden. Es ist falsch, sie auf Fehlverhalten von Mitarbeitern zurückzuführen, es müssen vielmehr die Ursachen für diese Haltung erkannt und beseitigt werden.

Dieser Prozeß wird dadurch erschwert, daß bei einer mangelhaften Anwendung Widerstände und Vorurteile bestehen, die für eine sachliche Betrachtung der Ursachen hinderlich sind. Einem Instrumentarium zur Aufdeckung dieser Ursachen kommt darum besondere Bedeutung zu, denn nur, wenn diese Ursachen aufgedeckt sind, kann man die Mängel beseitigen. In den Projekten zur Verbesserung der PPS-Systeme wurde der Schwerpunkt auf systemtechnische Methoden, wie zum Beispiel die optimale Parametergestaltung, gelegt. In den Veröffentlichungen des Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung und des EBZ Beratungszentrum zu diesem Thema wurde auf die ablauforganisatorische und humanzentrierte Komponente des Problems besonders hingewiesen.

Die Diagnose der PPS-Anwendung hat aufgezeigt, in welchen Bereichen dieses System nicht erfolgreich eingesetzt wird. Die nächste Phase wird aufzeigen, wo die Ursachen für diese Defizite sind.

Wie bereits oben aufgeführt, ist ein wesentliches Hindernis für eine erfolgreiche Ursachenermittlung das Beharrungsvermögen der Organisation, entweder aus einer einseitigen Sicht, aus unterschiedlichen Zielsetzungen, aus Bequemlichkeit, aus dem Bedarf, andere Schwachstellen zu verdecken oder aus Angst. Diese Hindernisse müssen durch eine betont sachorientierte Analyse zumindest vermindert werden.

Die Ursachenanalyse erfolgt darum auf den Gebieten

• Akzeptanz,
• Stammdaten,
• Auftragsdaten,
• Rückmeldequalität,
• Ablauforganisation und
• Schulung der Mitarbeiter

Die wichtigste Voraussetzung für den Erfolg eines PPS-Systems ist die Akzeptanz durch die Beteiligten. Basis hierfür ist, daß mit dem PPS-System das Geschehen in der Werkstatt möglichst genau abgebildet wird. Fehlerhafte Information oder unplausible Angaben führen unweigerlich zu einer Minderung der Akzeptanz und damit auch zu einer Minderung des Erfolges. Wenn das System über die Funktionen eines Planungssystems hinaus für die Steuerung genutzt werden soll, muß es den Benutzern die Möglichkeit bieten, jederzeit die erforderlichen Auskünfte korrekt und zeitnah zu erhalten. Grund hierfür sind die im Produktionsprozeß erforderlichen kurzfristigen Entscheidungen, die zuverlässige Informationen verlangen. Sind diese Informationen nicht richtig, besteht die Gefahr, daß falsch entschieden wird.

Die Ursachen für fehlerhafte Informationen und den daraus resultierenden mangelhaften Nutzen sind

• fehlerhafte Stammdaten,

• fehlerhafte Auftragsdaten,

• falsche Auswahl der eingesetzten Methoden,

• unzureichende Rückmeldungen,

• Ablauforganisation die auf Verfahren basiert, die vor der Einführung des PPS entwickelt wurden,

• unzureichende Kenntnisse der Mitarbeiter über die Möglichkeiten des eingesetzten Systems.

An diesen Punkten muß eine Strategie zur Sanierung von PPS-Anwendungen ansetzen.

Stammdaten beschreiben die Erzeugnisstruktur, den Fertigungsablauf und den Ressourcenbedarf, also den Materialbedarf und Zeitbedarf an den Arbeitsplätzen sowie den Bedarf sonstiger Fertigungsmittel und Fertigungshilfsmittel in unterschiedlicher Genauigkeit.

Der Aufwand für die Erstellung der Daten den die jeweilige Organisationseinheit bereit ist zu leisten, orientiert sich an den Zielen der jeweiligen Organisationseinheit. Wenn diese Ziele mit ungenauen Daten erreicht werden können, dann werden diese Daten auch entsprechend ungenau ermittelt und aufgegeben. In vielen Unternehmen weisen diese Daten jedoch nicht die geforderte Qualität auf und führen zu nicht oder nicht vollständig verwertbaren Ergebnissen und Aussagen des PPS.Systems. Der Ansatz, diese Schwachstelle zu beseitigen, ist die Zielfindungs- und Zielverankerungsphase, die im Vorfeld durchgeführt wurde. Die Ergebnisse dieser Phase sind noch einmal ins Bewußtsein zu rufen und durch ein geeignetes Motivationssystem zu untermauern.

Abb. 3.1 Stammdaten und Nebenziele

Ein weiterer Einfluß auf die Datenqualität ist, daß es in jedem System Nebenziele gibt, die zu opportunistischen Angaben führen. Beispielsweise werden bei der Kalkulation häufig aus marktstrategischen Gesichtspunkten Verschiebungen in den Stammdaten vorgenommen, die für eine Fertigungssteuerung nicht vertretbar sind.

Für richtige Datenpflege ist die Einsicht Voraussetzung, daß die Daten von anderen Organisationseinheiten genutzt werden. Fehlt diese Einsicht, weil z. B. die Fertigungssteuerung die Auftragslage nicht korrekt im System abbildet, wird auf die Genauigkeit der Stammdaten auch nicht mehr geachtet als für die eigene Arbeit erforderlich ist. Dieses kann leicht zu einem Rückkopplungsprozeß führen: weil die Daten falsch sind, werden die anderen Organisationseinheiten ihre eigenen Methoden nutzen und z. B. die Auftragslage nur unvollkommen im System abbilden. Da durch das unzureichende Abbild der Auftragslage die Stammdaten nicht genutzt werden, werden sie nur unvollkommen gepflegt und jeder fühlt sich bestätigt. Dieser Kreis wird noch häufiger aufgezeigt und gibt interessante Ansätze für eine Verbesserung der Situation.

Auftragsdaten beschreiben die einzelnen Fertigungsaufträge, also welche Teile oder Produkte zu welchem Termin zu fertigen sind. Aufgrund dieser Angaben wird in Verbindung mit den Stammdaten der voraussichtliche Fertigungsablauf terminiert und damit auch die Auslastung der Arbeitsplätze und die Termine für die Materialbereitstellung ermittelt.

Rückmeldungen geben ein Abbild des tatsächlichen Betriebsgeschehens. Sie zeigen an, ob Abweichungen vom Plan aufgetreten und welcher Art diese Abweichungen sind. Für eine Steuerung sind Rückmeldungen lebensnotwendig. Unterbleiben die Rückmeldungen oder werden sie zu spät vorgenommen, setzt die Planung auf überholte Vergangenheitsdaten auf und schreibt diese fehlerhafte Situation so weit fort, daß keine realistische Aussage mehr möglich ist.

Rückmeldungen müssen von den Mitarbeitern getätigt werden, die sich aber damit enttarnen. Furcht vor Nachteilen oder sogar tatsächliche Nachteile führen dazu, daß diese Rückmeldungen verzögert oder verfälscht (manipuliert) werden und damit nicht die Basis für eine echte Steuerung liefern. Auch hier wird dieser Aufschaukelungsprozeß deutlich

und so weiter.

Neue Funktionen erfordern auch neue Abläufe. Die bisherigen Abläufe und fast immer auch die Aufbauorganisation orientieren sich

• an dem Aufwand, der mit den bisherigen Methoden auf die einzelnen Stellen zukommt.

Neue Methoden mit Verlagerung von Aufgaben und bessere Informationsversorgung erfordern es, Funktionen neu aufzuteilen. Es muß jedem Beteiligten bewußt sein, daß die bisherigen Abläufe auf eine andere, informationstechnisch schlechtere Umgebung ausgerichtet wurden. Diese Einsicht ist nicht einfach, denn die Mitarbeiter haben in der Vergangenheit Systeme und Vorstellungen entwickelt, mit denen sie ihre Arbeit unter den gegebenen Randbedingungen optimal durchführen können. Es fällt schwer, sich von diesem Verhalten zu trennen. Dieses Phänomen gilt nicht nur für die Ablauforganisation, sondern ebenso für technische Entwicklungen. Die ersten Autos sahen aus wie Pferdekutschen ohne Pferde. In der Ablauforganisation wirkt sich aber dieses Verhalten nachteiliger aus, weil der Anreiz fehlt, die neuen Systeme zweckentsprechend zu nutzen und dann die Information nicht korrekt ist.

Viele Fehler bei der Ausführung von Tätigkeiten, so auch beim Arbeiten mit PPS-Systemen, entstehen dadurch, daß der Ausführende häufig nicht genau weiß

Dies gilt auch für die Anwender von PPS-Systemen und führt bei diesen dazu, daß z.B.

Fehlende oder fehlerhafte Daten sowie ungeeignete Methoden bewirken jedoch zwangsläufig, wie bereits oben angesprochen, nicht oder nur mit Mühen realisierbare PPS-Ergebnisse. Demzufolge sind bei einem unzureichenden Wissensstand der Anwender über die funktional logischen Zusammenhänge des von ihnen benutzten Systems Demotivation und Mißerfolg schon fast vorprogrammiert.

Ein besonderes Augenmerk ist deshalb der Anwenderschulung zu widmen. Hierbei wird häufig der Fehler gemacht, nur die Bedienung eines Instrumentariums zu trainieren und den Rest der Einsicht der Anwender zu überlassen. Auf den Anwender kommen aber neue Abläufe zu, die er erkennen muß und die eine Anpassung seiner Arbeitsweise erfordern. Er muß erkennen, daß er andere Informationen hat als bisher, daß er diese Informationen anders auszuwerten hat und auch anders reagieren kann.

Die abschließende Phase dient der Behebung der in der Ursachenanalyse erkannten Mängel. Am Anfang steht eine Überprüfung, ob das eingesetzte Paket auch in der Lage ist, die aufgedeckten Mängel zu beheben, oder ob es sinnvoll ist, ein anderes Paket einzusetzen.

Wird entschieden, die Sanierung fortzusetzen, erfolgt die Behebung der Fehler auf den Gebieten

• Datenbereinigung und Aktualisierung,
• Optimierung des Methodeneinsatzes,
• Organisationsentwicklung und
• Schulung der Anwender.

Diese Arbeiten können teilweise parallel erfolgen, teilweise bauen sie aus sachlichen oder psychologischen Gründen aufeinander auf. Zu diesem Zweck wir ein Maßnahmenplan erstellt, in dem diese Zusammenhänge berücksichtigt werden.

 Viele PPS-Systeme werden heute nicht ihren Möglichkeiten entsprechend genutzt. Der Grund hierfür ist ihre mangelnde Akzeptanz bei den Mitarbeitern, die auf fehlerhafte oder unplausible Informationen des PPS-Systems sowie aus der Unkenntnis der globalen Zusammenhänge im PPS-System zurückzuführen ist. Wettbewerbsvorteile z.B. durch eine größere Kundennähe, höhere Termintreue und Flexibilität werden dadurch verschenkt.

 Wird für eine bestehende PPS-Anwendung dieser Sachverhalt erkannt, bedarf sie einer Überarbeitung. Für eine Überarbeitung kommen normalerweise zwei Wege in Frage. Dies ist zum einen die Überarbeitung und Optimierung der bestehenden Anwendung, also das System-Tuning, oder die Ablösung des aktuell eingesetzten PPS-Systems durch ein neues. Die Ablösung eines vorhandenen PPS-Systems ist in der Regel dann zweckmäßig, wenn die Zielüberprüfung ergeben hat, daß die angestrebten Ziele mit diesem System nicht erreicht werden können. In diesen Fällen würden mit Zusatzaufwendungen für das installierte System, wie z.B. Softwareanpassungen (Änderungen, Erweiterungen) oder Hardwareerweiterungen allenfalls kurzzeitige, meist mit hohem Aufwand erkaufte Verbesserungen erzielt.

Fehlerhafte Daten, insbesondere Stammdaten, entstehen auf verschiedenen Wegen. Die häufigste Ursache ist, daß auftretenden Fehlern aus Zeitmangel nicht nachgegangen wird. Man behilft sich und ein echter, erfolgreicher Einsatz des PPS-Systems ist dadurch nicht möglich. Die Fehlerbehebung muß deshalb systematisch angegangen werden. Dies erfordert zum einen, daß für alle gespeicherten Daten, insbesondere für die Stammdaten, die Verantwortlichkeit hinsichtlich der Datenpflege eindeutig geregelt ist. Diesen Verantwortlichen obliegt es, ggf. in Absprache mit anderen Anwendern den bestehenden Datenbestand zu bereinigen und nicht mehr aktuelle Daten zu löschen (z. B. alte Teilestämme, Stücklisten). Im Anschluß daran gilt es fehlerhafte Daten zu korrigieren und fehlende Daten zu ergänzen. Hier stellt sich insbesondere bei den das Planungsverhalten des PPS-Systems unmittelbar beeinflussenden Daten, den sog. Parametern, die Frage nach den richtigen Werten. Diese Festlegung ist häufig nicht einfach zu beantworten, da Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Parametern selbst und den verwendenden Verfahren bestehen. Sie muß deshalb wohl überlegt durch gut geschulte und erfahrene Anwender, evtl. in Zusammenarbeit mit externen Spezialisten vorgenommen werden.  

Abb 4.2: Fehler und deren Folgen

Parallel zur Bereinigung und Aktualisierung der Daten im Rahmen des Tunings muß durch organisatorische Maßnahmen sichergestellt werden, daß die neuerliche Entstehung fehlerhafter Daten minimiert und die bereinigten Daten aktuell gehalten werden. Dies erfordert außer der bereits angesprochenen Festlegung der Datenpflegeverantwortung, die Festschreibung wann und wie oft die einzelnen Daten zu pflegen sind bzw. welche Ereignisse einen Datenpflegevorgang auslösen. Diesbezüglich gilt noch anzumerken, daß unter Aufwandsgesichtpunkten die Daten nur so genau bzw. so oft aktualisiert werden sollten, wie dies für die geforderte Güte der dadurch beeinflußten PPS-Ergebnisse notwendig ist. Unnötig genau oder häufig erfaßte Daten führen zu unnötigen Kosten (Zeitaufwand für Datenermittlung/-pflege, Speicherplatz etc).

Bei entscheidungstabellen- oder wissensbasierten Systemen gelten die hier für Daten getätigten Aussagen sinngemäß für die Pflege der Regeln bzw. der Wissensbasis.

 Die Rückmeldung von Ereignissen und Mengen wird von den produzierenden Bereichen als lästiges Übel betrachtet. Der Einsatz und die sachgemäße Nutzung von Rückmeldeverfahren ist aber für ein Steuerungs- und Planungssystem Voraussetzung. Es ist anzustreben, den Aufwand möglichst gering zu halten. Der Umfang ergibt sich aus der Zielsetzung des Projektes.

 Es gibt außerdem einige Hindernisse, die die Rückmeldebereitschaft negativ beeinflussen. Die Verbindung der Auftragsfortschrittsmeldung mit der Bruttolohnermittlung erfordert besondere Maßnahmen. Ein Stücklohnempfänger strebt danach, immer Minuten in Reserve zu haben, um gegen Leistungsschwankungen gesichert zu sein. Diese bilden das sogenannte Vorderwasser und sind für die Lohnzahlung duldbar. Für die Auftragsfortschrittmeldung kann man das Vorderwasser aber nicht akzeptieren, weil man den Arbeitsgang erst bei der Rückmeldung als durchgeführt erkennt. Dies kann, wenn ein großes Vorderwasser aufgebaut wird, erst geraume Zeit (evtl. mehrere Tage) nach der tatsächlichen Beendigung eines Arbeitsgangs oder Auftrags sein. Es gibt aber bewährte Verfahren, zum Beispiel Lohnkonten und vereinbarte Leistungsgrade, um dieses Problem zu entschärfen.

 Genauso gravierend in der Auswirkung ist die Meldung fehlerhafter Teile. Diese Qualitätsdaten zwingen zur Fehlerbekennung, was jeder gerne vermeidet. Hier hilft nur eine Bewußtseinsbildung und die Identifizierung mit den Unternehmenszielen. Auch dieses Problem ist in mehreren Anwendungen gelöst.

 Generell gilt, den Aufwand für Rückmeldungen möglichst zu gering zu halten. Neben technischen Hilfsmitteln sollte man sorgfältig ermitteln, was zurückzumelden ist. Zurückzumelden ist, was Bedeutung für die Werkstattsteuerung hat, erforderliche Qualitätsdaten, Lohndaten und Daten für die Kostenermittlung. Man sollte anstreben, möglichst viel abzuleiten. Wichtig ist, daß man die Bedeutung der Daten für die Anwendungen herausstellt. Zusätzlich kann man mit Sachzwängen ein richtiges Rückmeldeverhalten bewirken, zum Beispiel, daß ein Arbeitsgang nicht begonnen oder rückgemeldet werden kann, wenn der Vorgänger nicht zurückgemeldet ist. Die Methoden sind fallweise zu erarbeiten. Es ist wichtig, zu erkennen, daß die Qualität der PPS-Anwendung von den Rückmeldungen abhängt.

Parallel zur Bereinigung und Aktualisierung der Daten im Rahmen des Tunings muß durch organisatorische Maßnahmen sichergestellt werden, daß die neuerliche Entstehung fehlerhafter Daten minimiert und die bereinigten Daten aktuell gehalten werden. Dies erfordert außer der bereits angesprochenen Festlegung der Datenpflegeverantwortung, die Festschreibung wann und wie oft die einzelnen Daten zu pflegen sind bzw. welche Ereignisse einen Datenpflegevorgang auslösen. Diesbezüglich gilt noch anzumerken, daß unter Aufwandsgesichtpunkten die Daten nur so genau bzw. so oft aktualisiert werden sollten, wie dies für die geforderte Güte der dadurch beeinflußten PPS-Ergebnisse notwendig ist. Unnötig genau oder häufig erfaßte Daten führen zu unnötigen Kosten (Zeitaufwand für Datenermittlung/-pflege, Speicherplatz etc).

Bei entscheidungstabellen- oder wissensbasierten Systemen gelten die hier für Daten getätigten Aussagen sinngemäß für die Pflege der Regeln bzw. der Wissensbasis.

 Für jede der Funktionen eines PPS-Systems (z. B. Bedarfsermittlung, Bestellmengenrechnung etc.) steht eine mehr oder weniger große Anzahl unterschiedlicher Methoden zur Verfügung. Jede dieser Methoden hat ihren spezifischen Einsatzbereich. Dort führt sie zu umsetzbaren, zielkonformen Planungsergebnissen, während sie in anders strukturierten Unternehmen, in denen die von der Methode geforderten Eingangsgrössen nicht oder nicht in der gewünschten Form vorliegen, versagt.

  Analysekriterien:

Im Hinblick auf die Optimierung des Methodeneinsatzes sind für die einzelnen Funktionen eines PPS-Systems die geeigneten Methoden auszuwählen und zuzuordnen. Da das Eignungsprofil einer Methode in der Regel nicht deckungsgleich ist mit dem betrieblichen Anforderungsprofil der verwendenden Funktion, muß vom Prinzip her die Methode mit der größten Überdeckung ausgewählt werden. Die softwaremäßige Zuordnung von ausgewählter Methode zu Funktion erfolgt je nach Typ des PPS-Systems z. B. parametergesteuert oder bei regelbasierten Systemen durch die Eingabe entsprechender Regeln.

Analysiert man die Schwachpunkte bei "tuningbedürftigen" PPS-Anwendungen, dann ergibt sich in nahezu allen Fällen Handlungsbedarf im Hinblick auf die betriebliche Ablauforganisation. Neue Aufgaben auf der einen, entfallende Aufgaben auf der anderen Seite oder personelle Veränderungen bei den ausführenden Instanzen führen im Laufe des Lebenszyklus auch einer anfangs optimalen PPS-Anwendung zu einer trägen Ablauforganisation mit vielen Schleifen und Umwegen.

Eine flexible, schlagkräftige und kundenorientierte Ablauforganisation ist jedoch gekennzeichnet durch

Diese gilt es mit einer Anpassung der Ablauforganisation und ggf. auch der Aufbauorganisation zu schaffen.

Ein besonderes Augenmerk ist der Anwenderschulung zu widmen. Hierbei wird häufig der Fehler gemacht, nur die Bedienung eines Instrumentariums zu trainieren und den Rest der Einsicht der Anwender zu überlassen. Auf den Anwender kommen aber neue Abläufe zu, die er erkennen muß und die eine Anpassung seiner Arbeitsweise erfordern. Er muß erkennen, daß er andere Informationen hat als bisher, daß er diese Informationen anders auszuwerten hat und auch anders reagieren kann.

Die Schulung der Anwender sollte deshalb drei Ziele verfolgen:

Klassische Kosten-/Nutzen Analysen sind bei unternehmensstrategischen Betrachtungen nicht ausreichend. Der Aufwand ist zwar noch relativ einfach abzuschätzen, aber bei der Ermittlung des Nutzens ist man auf die Abschätzung schwer quantifizierbaren Nutzens und die Bewertung qualitativen Nutzens angewiesen.

Diese Schwierigkeiten müssen aber überwunden werden, um die beteiligten Stellen vom Sinn der resultierenden Maßnahmen zu überzeugen und einen Maßstab zu haben, mit welcher Genauigkeit bestimmte Funktionen zu realisieren sind. Die moderne Literatur zeigt Möglichkeiten zur Bewertung des qualitativen Nutzens.

Die bewerteten Maßnahmen sind in einer Liste zusammenzustellen und nach ihrer zeitlichen Durchführungsreihenfolge zu ordnen. Hierbei sind als Nebenbedingung die Ziele des Projektes, deren Gewichtung und sachlich begründete Zusammenhänge zu berücksichtigen. Sachlich begründete Zusammenhänge sind zum Beispiel Daten- und Funktionsvoraussetzungen verschiedener Methoden, die teilweise erst durch eine genauere Betrachtung der Abläufe erkannt werden.   

Da in mittelständischen Betrieben meist keine Organisationsspezialisten beschäftigt sind, sind für diese Aufgaben entsprechende personelle Voraussetzungen zu schaffen. Dieser Instanz kommt u. a. die Aufgabe zu bei der Zusammenstellung und Bewertung der Maßnahmen mitzuwirken sowie die sachlich begründeten Zusammenhänge aufzubereiten und für die Entscheidungsphase transparent zu machen. Hierfür stehen ihr die Methoden moderner Wirtschaftsinformatik, zum Beispiel Unternehmensdatenmodelle und Funktionsnetze zur Verfügung.

Viele Unternehmen sind mit ihrem PPS-Systemeinsatz nicht zufrieden. Der Grund hierfür liegt z. B. in der schlechten Übereinstimmung der Planungsergebnisse mit der betrieblichen Realität, der geringen Flexibilität, der unzureichenden Auskunftsfähigkeit bezüglich Arbeitsfortschritt und Ressourcenverfügbarkeit, dem hohem Wartungsaufwand, den Kosten und der unzureichenden Erfüllung der definierten PPS-Ziele. Wie der Beitrag zeigt, kann die geringe Zufriedenheit mit einer PPS-Anwendung eine Vielzahl unterschiedlicher Ursachen haben, die es mit geeigneten Sanierungsmaßnahmen zu beseitigen sind. Mit diesem Verfahren kann man häufig den letzten Ausweg, nämlich eine Investition in ein neues PPS, vermeiden.